1、1谁来评审谁来评审IPMTIPMT和和PDTPDT市场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务项目经理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成组合管理团队 产品开发团队（PDT）IPMTPDTs其它品牌/业务领域IPMTMfg项目指导、资金和资源项目方案、计划和执行详细的计划和承诺管理 功能团队2研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工
2、程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师33研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测
3、试工程师测试工程师34轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）5研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构6职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经
4、理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键职能部门经理仍然做出本部门的关键决策决策当规模和复杂度增大时，这种结构也当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持难于支持项
5、目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）7PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门
6、核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决策的高效。策的高效。8PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系
7、、外围组的关系建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理9PDTPDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例)供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产
8、品线总监产品线总监产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理10核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOP
9、TE11举例：某企业研发流程框架举例：某企业研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程12IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程P
10、P006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作13IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）14阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流
11、程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板15IPDIPD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程16子流程举例：物料选型和认证流程子流程举例：物料选型和认证流程17举例：举例：IPDIPD流程与外协流程的关系流程与外协流程的关系概念计划开发GBM（Global Brand ManagerPDTIPMT发布验证生命周期概 念 决 策评 审 点计 划 决 策评
12、 审 点可 获 得 性 决策 评 审 点寿 命 终 止决 策 评 审点外协流程归 档 到 中 研 文档 管 理 中 心 输出交付制定外协策略制定外协计划LPDT-21LPDT-58技术评审4SE-160归 档 到 中 研 文档 管 理 中 心外协策略/计划IPD向外协流程输出对外合作策略、计划；外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。18举例：举例：IPDIPD流程与项目管理流程间的关系流程与项目管理流程间的关系19需求分析需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管）3.识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总工 张三-技术支持主管李四福
13、建电信)4.准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部客户中访谈）5.一对一访谈(也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6.分析数据7.验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8.综合所有需求a.综合市场采集的客户需求/其它内部需求b.在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化系统客户化客户访谈客户访谈数据分析数据分析(1,2,&3,集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书规格书基本需求有则更好独特之处举例：举例：IPDIPD流程与需求管理子流程的关系流程与需求管理子流程的关
14、系20I IP PD D阶阶段段接受项目任务书概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段 CDCP PDCP ADCP LDCP质质量量管管理理活活动动先期质量策划定期质量报告及纠正措施特性矩阵和关键特性批量产品抽样测试模具首件检验关键/特殊过程的识别和控制方式方法的确定样品检验及试验小批量检验批量检验外购外协过程的质量控制DFMEA技术评审（同行评审、技术评审TR1-TR7）流程引导和审计测试方法/设备的策划及准备样机测试/可靠性测试小批量测试编制检验计划和标准模、夹、检具验证模、夹、检具验收举例：举例：IPDIPD流程与质量管理流程流程与质量管理流程质量管理流程质量管理流程2
15、1举例：举例：IPDIPD流程中的技术评审流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图Manufactured Prod.Manufactured Prod.PhasePhasePrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETA testsADCPGA每个每个TRTR主要关注主要关注产品的一个方面产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、
16、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR622TRTR体系三层架构体系三层架构子过程子过程关联关联子过程和子过程和TR和和DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审TRTR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量对产品质量进行评估，并且对进行评估，并且对PDTPDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内
17、部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。23基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织组织能力能力组织能力组织能力组织能力组织能力。KRA（Key Result Area)：关键结果领域人力资源管理理念及策略24不同层级人员的绩效目标构成（示例）不同层级人员的绩效目标构成（示例）层级层级绩效目标组成（供参考）绩效目标组成（供参考）高层主
18、管（高层主管（8 8职等及以上的部长、总职等及以上的部长、总监等）监等）8080KPIKPI目标目标2020定性工作目标定性工作目标中层主管（中层主管（6 6、7 7职等的主任、经理）职等的主任、经理）7070KPIKPI目标目标+30+30定性工作目标定性工作目标基层主管和其他基层主管和其他4 4职等及以上的非管职等及以上的非管理人员理人员5050KPIKPI目标目标+50+50定性工作目标定性工作目标上述以外的其他员工上述以外的其他员工2020KPIKPI目标目标8080定性工作目标定性工作目标或者或者 100100定性工作目标定性工作目标25项目组成员的绩效考核流程（举例）项目组成员的绩
19、效考核流程（举例）26研发人员的职位技能等级工资研发人员的职位技能等级工资(举例举例)24 25 26职位等级薪酬空间一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级六六级级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级27项目奖与季度奖项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的比较方案一：项目奖方案一：项目奖方案二：季度奖方案二：季度奖/年终奖年终奖优点优点1.结合项目目标的短期激励作用明显2.项目经理自主权，项目经理激励到位3.提高人力资源利用率4.鼓励项目和人员之间的竞争1.对员工的激励作用中长期内明显2.配合绩效考评频率及结果3.通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）4.与研
20、发贡献/公司效益挂钩5.牵引个人的综合和长期表现缺点缺点1.过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素2.容易诱发短期行为3.评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作4.诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合1.对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高2.矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！28给予发展前景和机会给予发展前景和机会充分认同其价值的报酬策略充分认同其价值的报酬策略给员工更多的自由空间给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任让员工承担更大的责任充分的信任充分的信任关注和沟
21、通关注和沟通尊重员工的工作尊重员工的工作表彰他们的成绩表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！薪酬并非是唯一的和最重要的！激励激励创造梦想的必经之路创造梦想的必经之路 29QA高级QA技术VP技术开发岗位技术管理岗位项目经理产品线总监产品管理产品经理版本经理项目经理研究部经理研究管理部总监部门总经理职能管理领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家见习工程师工程师高级工程师基层通用技术岗位系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师职业发展通道设计（举例）职业发展通道设计（举例）30IPDIPD实施的关键成功因素实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理严密的项目管理 有效的变革管理有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变从职能型文化向团队型、流程型文化转变
