1、【决策技巧】准确收集利用信息准确收集利用信息 正确正确 运用直觉运用直觉 明智地把握决策时机和确定决策者明智地把握决策时机和确定决策者 克服决策过程中的心理障碍克服决策过程中的心理障碍 学会处理错误的决策学会处理错误的决策如何提高决策的正确性如何提高决策的正确性 决策既是一门科学，又是一项艺术。决策既是一门科学，又是一项艺术。我们虽然无法排除不确定因素和各种风险我们虽然无法排除不确定因素和各种风险的干扰，但完全可以通过学习增强识别它的干扰，但完全可以通过学习增强识别它们的能力。们的能力。决策能力可通过两条相关的途径得到决策能力可通过两条相关的途径得到提高：一是通过对科学决策理论和方法的提高：一
2、是通过对科学决策理论和方法的学习；二是学以致用，通过反复实践以提学习；二是学以致用，通过反复实践以提高决策技能。高决策技能。一、准确收集利用信息一、准确收集利用信息 信息是决策的基础。决策的正确性在很大程信息是决策的基础。决策的正确性在很大程度上取决于决策时所依据的信息量大小。如果可以度上取决于决策时所依据的信息量大小。如果可以获得完全信息，就可以作出最优决策。为了理解问获得完全信息，就可以作出最优决策。为了理解问题、找出真正的问题，需要准确收集和分析与问题题、找出真正的问题，需要准确收集和分析与问题有关的各种信息。有关的各种信息。1 1、信息对决策的作用、信息对决策的作用 为了扩大决策时所依
3、据的信息量，使决策建为了扩大决策时所依据的信息量，使决策建立在群体信息基础之上，从而提高决策的正确率立在群体信息基础之上，从而提高决策的正确率，我们一方面要认识到个人能力和知识、经验的，我们一方面要认识到个人能力和知识、经验的局限性，愿意听取别人的意见；另一方面要注重局限性，愿意听取别人的意见；另一方面要注重方式方法，善于征求他人的意见。方式方法，善于征求他人的意见。2 2、基于信息的决策的基本要求、基于信息的决策的基本要求 （1 1）不要轻信别有用心或与该决策有根本利害）不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息关系的人提供的信息（2）要注意平均水平与实际情况的差异）要注意平均水
4、平与实际情况的差异（3）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见（4）对专家意见要避免盲从）对专家意见要避免盲从（5）要注意信息的时间性和获取信息的代价，）要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策不要指望在收集到所有的信息后再作决策3 3、信息收集注意事项、信息收集注意事项二、正确运用直觉二、正确运用直觉二、正确运用直觉二、正确运用直觉二、正确运用直觉二、正确运用直觉1 1、左脑与右脑思维分工、左脑与右脑思维分工左左 脑脑 右右 脑脑 线性的、线性的、逻辑的、逻辑的、分析的分析的理性决策理性决策 非线性的、非线性的、相关的、相关
5、的、整体的整体的直觉决策直觉决策 决策风格分析的分析的Analytic概念的概念的Conceptual直接的直接的Directive行行动动的的Behavioral高高低低理性理性直直觉觉思考方式思考方式直觉到底是什么？直觉到底是什么？有人说它是人类的第六感觉。直觉类似大自然中的空有人说它是人类的第六感觉。直觉类似大自然中的空气，当你想捉到它的时候它会消失得无影无综，当你不在气，当你想捉到它的时候它会消失得无影无综，当你不在意的时候它会像神来之笔给予你意想不到的意外和惊喜，意的时候它会像神来之笔给予你意想不到的意外和惊喜，能对于突然出现在面前的事物、新现象、新问题及其关系能对于突然出现在面前的
6、事物、新现象、新问题及其关系的一种迅速识别、敏锐而深入洞察。的一种迅速识别、敏锐而深入洞察。直觉是指不以人类意志控制的特殊思维方式，它是基直觉是指不以人类意志控制的特殊思维方式，它是基于人类的职业，阅历，知识和本能存在的一种思维形式，于人类的职业，阅历，知识和本能存在的一种思维形式，具有迅捷性、直接性、本能意识等特征。直觉作为一种心具有迅捷性、直接性、本能意识等特征。直觉作为一种心理现象贯穿于日常常见的文字，报纸，杂志，图像和预感理现象贯穿于日常常见的文字，报纸，杂志，图像和预感（做梦），存在于日常生活，事业和科学研究领域。（做梦），存在于日常生活，事业和科学研究领域。二、正确运用直觉二、正确
7、运用直觉2 2、直觉在决策中的作用、直觉在决策中的作用 直觉建立在分析问题和解决问题的广泛的实践直觉建立在分析问题和解决问题的广泛的实践经验基础之上，只要这些实践经验是有根据的，是经验基础之上，只要这些实践经验是有根据的，是合乎逻辑的，那么直觉也会是合乎逻辑的。合乎逻辑的，那么直觉也会是合乎逻辑的。当我们面临一个新问题时，我们的思维就开始当我们面临一个新问题时，我们的思维就开始在我们长期记忆的分类信息中搜索，一旦发现存在在我们长期记忆的分类信息中搜索，一旦发现存在类似或相关的情况，我们的脑海中就会闪出一个念类似或相关的情况，我们的脑海中就会闪出一个念头，这就是直觉。头，这就是直觉。二、正确运用
8、直觉二、正确运用直觉3 3、直觉决策的适用领域、直觉决策的适用领域（1 1）客观事实很少且不相干，但仍要求作出决）客观事实很少且不相干，但仍要求作出决策时；策时；（2 2）事实摆在面前，但并不能指明方向，我们）事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；看不出应当做什么时；（3 3）时间很紧，广泛收集信息进行分析不太可）时间很紧，广泛收集信息进行分析不太可能时；能时；（4 4）有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得）有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。通，但需要作最后评判时。二、正确运用直觉二、正确运用直觉4 4、直觉与理性分析的关系、直觉与理性分析的关系 直
9、觉不是对严密的理性分析的替代，而是对直觉不是对严密的理性分析的替代，而是对理性分析的补充，两者相辅相成。理性分析的补充，两者相辅相成。一般地，一般地，在理性分析的基础上再依据直觉作在理性分析的基础上再依据直觉作出的决策，出的决策，从理论上而言，其正确的概率比单纯从理论上而言，其正确的概率比单纯地依赖理性分析作出的决策或直接依靠直觉作出地依赖理性分析作出的决策或直接依靠直觉作出的决策更高，因为前者决策时所依赖的信息比后的决策更高，因为前者决策时所依赖的信息比后两者更宽广。两者更宽广。如何训练直觉？如何训练直觉？松弛松弛 回想回想 想象想象 听古典音乐听古典音乐 使用指尖打弹子等使用指尖打弹子等
10、进行自由联想进行自由联想 用左手拿筷子用左手拿筷子 在书店立读在书店立读 向似乎办不到的事情挑战向似乎办不到的事情挑战 回到童心回到童心 三、明智地把握决策时机和确定决策者三、明智地把握决策时机和确定决策者1 1、准确把握决策时机、准确把握决策时机 在不适当的时候作出正确的回答决策工作的在不适当的时候作出正确的回答决策工作的大敌。过早作出决策或在时机尚未成熟的情况下大敌。过早作出决策或在时机尚未成熟的情况下草率作出决策，很可能得不到应有的效果；而拖草率作出决策，很可能得不到应有的效果；而拖延决策可能会进一步扩大矛盾，带来不可收拾的延决策可能会进一步扩大矛盾，带来不可收拾的后果。因此，在工作中要
11、明确各类问题的核心和后果。因此，在工作中要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。2 2、决策是开放的反复过程、决策是开放的反复过程 决策不仅仅表现为在适当的时机果断决策，决策不仅仅表现为在适当的时机果断决策，还表现为在适当的情况下改变决策。把一个决策还表现为在适当的情况下改变决策。把一个决策当作是最终的决策，是决策实施阶段常犯的错误。当作是最终的决策，是决策实施阶段常犯的错误。我们生活在一个多变的时代，没有任何东西可长我们生活在一个多变的时代，没有任何东西可长期保持不变。一个决策在上周看还很好，而在这期保持不变。一个决策在上周看还很
12、好，而在这周就可能变得不切实际。优柔寡断是错误的，墨周就可能变得不切实际。优柔寡断是错误的，墨守成规也是错误的。守成规也是错误的。三、明智地把握决策时机和确定决策者三、明智地把握决策时机和确定决策者3 3、正确决定决策者、正确决定决策者 并不是所有问题都必须由你来解决。管理者并不是所有问题都必须由你来解决。管理者与其说是个问题解决者还不如说是问题发现者。与其说是个问题解决者还不如说是问题发现者。对于现实中发生的很多问题，并不需要管理者亲对于现实中发生的很多问题，并不需要管理者亲自去解决。在面对问题时，管理者更多的时候不自去解决。在面对问题时，管理者更多的时候不是直接决策，而是问一些简单的问题：
13、在这个组是直接决策，而是问一些简单的问题：在这个组织中，谁最适合来解决这个问题织中，谁最适合来解决这个问题?我可不可以只作我可不可以只作适当的指示，然后把整个问题的解决都交给下属适当的指示，然后把整个问题的解决都交给下属?三、明智地把握决策时机和确定决策者三、明智地把握决策时机和确定决策者四、克服决策过程中的心理障碍四、克服决策过程中的心理障碍 1 1、优柔寡断、优柔寡断：考虑如何避免风险明哲保身、：考虑如何避免风险明哲保身、把个人承担风险的可能性降至最低，而不是考虑把个人承担风险的可能性降至最低，而不是考虑如何解决问题如何解决问题 2 2、急于求成、急于求成：采用应急管理和直观管理方：采用应
14、急管理和直观管理方法，处理问题时仅凭条件反射，在考虑还不周到法，处理问题时仅凭条件反射，在考虑还不周到的情况下就贸然决策，强行采取行动的情况下就贸然决策，强行采取行动 3 3、求全求美、求全求美：希望找到一个十全十美的方：希望找到一个十全十美的方案，这会导致问题迟迟不能得到解决案，这会导致问题迟迟不能得到解决百事可乐的瓶子决策百事可乐的瓶子决策 可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。司的标志和最重要的竞争优势。百事可乐曾贸然投入数百万美元
15、，设计新瓶子与百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。形象的模仿。1970年，约翰年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：题：1 1、这个问题的结症在那里、这个问题的结症在那里 （一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）2 2、类似的决策该如何做、类似的
16、决策该如何做 （顾客真正的需要是什么）（顾客真正的需要是什么）3 3、做这个决策应该花多长时间、做这个决策应该花多长时间 （这个决策关系到整个白事可乐的市场，如果必要，（这个决策关系到整个白事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）花几年也在所不惜）百事可乐的瓶子决策百事可乐的瓶子决策 经过对经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。它喝光。结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少 决策：我们需要做的是，设计一种使人们
17、更容易决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）大容量的）百事可乐的瓶子决策百事可乐的瓶子决策上海一个小孩早期的语言教育上海一个小孩早期的语言教育n一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：语言：n爸爸对他讲英语；爸爸对他讲英语；n妈妈对他讲日语；妈妈对他讲日语；n爷爷、奶奶对他讲汉语；爷爷、奶奶对他讲汉语；n时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。母能够猜出来，别人都听不懂。n纠正发音，孩子干脆不说话了纠正发音，孩子干脆不说话了。
