1、一、老板為什麼要設中層 中层管理者的作用：承上启下,起溝通的作用 二、中層管理者的責任和使用 、責任帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。、使命子目標彙成共同目標 三、管理者階層的角色 1.管理者首先是个人力资源经理 2.管理者应优化自身的管理风格 3.管理者应善于甄别、辅导和使用员工 中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担 着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管 理沟通。然而人们发现，最 没有起到作用的往往是中层 管理者，许多的企业常常是 因为高层管理者与基层管理 者脱节而衰败。曾有一篇文 章介绍了一个管理游戏，大 致是这样的：遊戲分別組成兩個小組，每個小組選出一個董事長、經
2、理，其他的作爲職員，大家都只能用紙條傳遞資訊，不能說話。董事長發號施令但不能親自動手，也不能直接面對職員。經理則負責將董事長的指令傳達職員，但不能發號施令。職員則只能按照董事長的要求做。而主持者說完規則後，僅將要解決的問卷分別發給兩個組的經理，沒有任何提示。開始後，其中一個組的經理迅速將問題提給董事長，董事長想出辦法後提交給經理再由職員實施，職員發現實施中的問題並提出解決辦法反饋給經理，經理則將意見傳達給董事長。最後董事長髮出正確的方法指令，解決了問題。而另一個小組的經理則以爲董事長知道問卷，一直等著董事長來指令。幾分鐘後，董事長不耐煩了，就問經理是怎麽回事，經理才把問卷給董事長，職員發現行不
3、通後也沒有反饋，經理卻在等待職員給出結果。如此反復，另一個小組早已經完成了。这个游戏反映了企业内部合作的重要性，更重要地反映出中层管理者的作用：承上启下承上启下,起溝通的起溝通的作用作用。中层管理的脱节产生多迷诺骨牌效应，严重影响企业的管理效果。在企业中，通常中层管理人员的压力很大、工作琐碎，不但要执行高层领导的决策，更要事无巨细的管理自己的团队。导入思维 曾有一位經理到外地出差，住在旅館時，他看到窗外有兩個工人在幹活。第一位工人挖了一個一米深的洞，第二個工人又把土填回去，接下來仍在重復這個動作。第二天，這兩個工人還是如此。這位經理感到非常奇怪，於是走出去問：“你們在做什麽？”他們說：“我們在
4、種樹。”經理納悶地說：“怎麽沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個人一組幹活，但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。“這位經理覺得既可氣又好笑，同時也想到：有些員工績效很低，並不是因爲偷懶，相反，他們甚至很敬業，但就是不知道自己所在團隊的共同目標即願景是什麽。由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那麽作爲領導者的自己，又該做些什麽？這是商業評論雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上，中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。他以自己的親身經歷告訴在場的聽衆：“管理者的主要任務是分享願景，帶領團隊管理者的主要任務是分享願
5、景，帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。追求共同的目標，並協助員工發展其能力。”故事總結导入思维 黃河明剛到惠普臺灣公司任職時，IBM控制了中國臺灣60%的市場份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標是要取得第二名。他意識到，要達到目標就必須調動員工的積極性，告訴他們達成目標有什麽好處，以此激勵員工的熱情。1991年，開放系統産品所占市場份額很低，惠普希望切入開放系統市場，在新戰場上勝出，所以開始主攻這一市場。3年後，惠普的伺服器市場佔有率翻了兩番，成爲開放系統中領先的品牌，爲後來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。故事總結 黃河明認爲，成功的企業都有一些非常清楚的使命任務。但因
6、爲市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細，很多人往往會“一葉障目”。比如前面講到的兩個工人，他們除了明白自己的職責是挖土、填坑之外，並不知道大家最終的目標是種樹。在惠普，黃河明提出，公司的每一個“層級”都要擬定自己的目標，而且這個目標是要與上一級相關聯，也就是說，要幫助上一層的領導實現他的目標。每一個人的目標等於是企業共同目標裏面的每一個人的目標等於是企業共同目標裏面的一個子目標。通過一層一層執行任務，整個組織一個子目標。通過一層一層執行任務，整個組織就會獲得較高的績效。就會獲得較高的績效。傳統理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制，管理者的工作就是通過管理所屬員工實現
7、組織目標。但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在於領導。以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效實現組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當的角色。對管理者來說，本人承擔部分甚至是關鍵部分的業務工作，這是合情合理的。但管理者必須關注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時應招聘什麽素質類型的員工？現有員工的素質是否適應工作需要？適應需要但尚不足以勝任的員工如何培訓和提高？如何評價員工業績、能力和態度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導、激勵員工？優秀的業務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作，同時也是個優秀的人力資源經理。一、一、管理者首先是个人力资源经理管理者首先是个人力资源经理 每个管理者具有不
8、同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地 与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管 理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管 理者的管理风格直接影响到一个部门或 团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。二、二、管理者应优化自身的管理风格管理者应优化自身的管理风格 每个公司、每类职位对员工任职要求的素质
9、类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不“适合”的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演乌龟和兔子赛跑的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。三、三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工管理者应善于甄别、辅导和使用员工 什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。管理者的作用就是溝通。重點在於使日常信息活動長期融入公司的管理內。做为中层管理者，要做好的是三个代表，即在员工面前代表企业，在同事面前代表部门，在老板面前代表员工，中层管理的这三项工作，做的好了，自然上下爱护，做的不好，就如同三明治，里外不是人了。
