1、XX教育集团教育集团集团总部定位及组织结构设计集团总部定位及组织结构设计目录目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作XXXX教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合，建立新的集团管理模式三个元素进行整合，建立新的集团管理模式XXXX教育集团的管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为教育集团的管理模式应是一个以战略为导向，
2、以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管管 理理 模模 式式企业企业战略战略集团战略明晰集团战略明晰集团总部定位集团总部定位集分权设计集分权设计组织结构（部门和编制设置）组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责部门职责与岗位职责制度及流程设计制度及流程设计绩效管理绩效管理管理模式设计总体思路管理模式设计总体思路根据集团总部的核心任务
3、，新华信认为根据集团总部的核心任务，新华信认为XX教育集团的集团总教育集团的集团总部的定位为五大中心部的定位为五大中心集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能：集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整核心职能：核心职能：重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理核心职能：核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：核心职能：高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品
4、牌管理 公共关系管理核心职能：核心职能：教学经营计划协调内部人员调配协调关联交易纠纷仲裁要实现要实现XX教育集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清教育集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分母子公司之间的责权划分母子公司责权划分母子公司责权划分战战略略规规划划权权投投融融资资决决策策权权人人事事权权业业务务控控制制权权财财务务控控制制权权经经营营计计划划和和预预算算权权制制度度优优化化权权品品牌牌文文化化管管理理权权目录目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作综合分析国内外成
5、功企业集团的管理控制方式，按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的介于这三种管理模式之间的混合模式管理类型管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权分权集权集权各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决
6、策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进
7、行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例举例经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资
8、采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的
9、控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势战略管理型控股公司管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业
10、企业总部的发展 日本的丰田、松下等母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例举例经营目标经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划、兼并收购项目等重大
11、投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制
12、度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同
13、工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利
14、于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变 子公司作为
15、独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能 Mercedes-Benz梅赛德斯梅赛德斯-奔驰奔驰 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 工业工业 DASA戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 航空航空 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 debis私人轿车私人轿车商业用车商业用车 铁道系统铁道系统 微电子微电子 柴油发动机柴油发动机 能源技术能源技
16、术 自动化技术自动化技术 航空学航空学宇航学宇航学军用和军用和民用系统民用系统发动机发动机其他贸易领域其他贸易领域 软件系统开发软件系统开发金融服务金融服务保险保险商业商业市场服务市场服务移动通讯移动通讯房地产房地产戴姆勒戴姆勒-奔驰康采恩奔驰康采恩战略控股实例 Daimler-Benz操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业
17、或企业在多元化的初期 美国的ATT等母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例举例经营目标经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长操作管理型模式企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制
18、权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策操作管理型模式企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方
19、面的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股
20、公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门操作管理型管理模式的优点和缺点，及适合的企业优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度
21、大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率
22、反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理控股操作管理控股CEO 总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营营 销销总部计划总部计划收收 购购法法 律律管理资管理资源发展源发展公共关系公共关系投资投资/现金现金控制控制/内审内审财财 务务 调调 整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技术技术发展发展项目组项目组采采 购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单位经营单位/部门部门对定义为操作管理型模式的企业，公司总部将直接控制其日常经营操作管理模式的
23、采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核
24、关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理监事会，由监事会，由21人组成。人组成。执委会执委会电机（电机（KWU）自动化（自动化（AUT）交通系统（交通系统（VT）无源件及电子管无源件及电子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司有限责任公司产品部产品部能源传输（能源传输（EV）公共通信网络公共通信网络（ON）汽车（汽车（AT）电动机械元件电动机械元件 （EC）独立法人实体独立法人实体工业及大楼
25、系统工业及大楼系统（ANL）私人通信系统私人通信系统（PN）医疗工程（医疗工程（MED）视听系统（视听系统（AV）事业部事业部网络系统（网络系统（VS）动力及标准件动力及标准件（ASI）电子防御（电子防御（SI）半导体（半导体（HL）总部财务（总部财务（ZF）科研发展中心科研发展中心（ZFE）人力资源开发人力资源开发（ZP）生产及物流生产及物流（ZPL）计划发展中心计划发展中心（ZU）经济研究及公关经济研究及公关（UK）总部沟通总部沟通（WPA）公用设施服务公用设施服务（ID）人事服务（人事服务（PD）计算机网络计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部横向协调职能部门 总部办公室总部办公室
26、操作型控股实例：西门子组织结构目录目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间从XX教育集团的整体发展阶段来看，XX处于从集分权的混沌模式向适当分权的模式过渡阶段XX所处阶段国外总部管理模式的不同演变阶段为适应XX今后的多元化扩张，以及目前各下属学校的管理现状，新华信建议运用管理模式指标评价体系客观评价，制定适合XX教育集团现状和未来发展需要的集团管理模式指标类别指标类别一级权重一级权重二极权重二极权重指标细分指标
27、细分指标影响说明指标影响说明战略评价指标战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度集分权的外部必要集分权的外部必要性评价指标性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小变动性越大越集权10%竞争的灵活性和市场反应速度灵活性要求越高越分权8%经营复杂度的大小经营复杂度越高越要分权5%规模、下属经营实体的多少规模越大越分权5%和主业的相关度大小相关度越大越集权5%地域性因素离管理中心越远越分权集分权的内部可能集分权的内部可能性评价指标性评价指标35%10%企业所处的成长阶段越成熟越分权6%历史背景形成的软性控制力控制力越强越能集权5%XX所占股权比例股权比例越大
28、越能集权8%专业熟悉程度专业越不熟悉，越分权3%自身的管理体系和治理结构健全程度越健全越能分权3%组织自身稳定性越稳定越能分权XX教育集团管理模式评价结果指标类别指标类别一级权重一级权重二极权重二极权重指标细分指标细分各项得分各项得分各项最终得分各项最终得分战略评价指标战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势20.4集分权的外部必要集分权的外部必要性评价指标性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小1.80.2210%竞争的灵活性和市场反应速度3.50.358%经营复杂度的大小30.245%规模、下属经营实体的多少2.50.135%和主业的相关度大小10.055%地域性因素3.3
29、0.17集分权的内部可能集分权的内部可能性评价指标性评价指标35%10%企业所处的成长阶段2.60.266%历史背景形成的软性控制力10.065%XX所占股权比例10.058%专业熟悉程度20.163%自身的管理体系和治理结构健全程度30.093%组织自身稳定性30.09最终分数合计最终分数合计2.25注：各项最终得分注：各项最终得分=各项得分各项得分 *各项二极权重各项二极权重分权分权集权集权1分分5分分根据管理模式指标评价体系的评估结果，新华信建议XX教育集团对下属学校采取的管理模式应是介于操作管理型和战略管理型之间的混合管理模式：战略操作型管理模式 财务管理型区间：45 分 财务战略型区
30、间：3.54 分 战略管理型区间：2.53.5 分 战略操作型区间：战略操作型区间：22.5 分分操作管理型区间：2分以下管理模式评价区间管理模式评价区间战略操作管理型管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业应用企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又
31、需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险战略操作型管理模式战略规划、投资决策、物资采购和经营计划和费用预算管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给下属学校下属学校拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，下属学校向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定所有投资决策都由总部进行审批下属学校对一般项
32、目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批，如基建投资下属学校具有预算内的采购权总部每季度对费用预算进行一次审核重大资产的购买与处置等重大决策均由总部审批总部根据战略规划，制定下属学校的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部制定费用预算下属学校有建议、修正的权力，最终审批权在总部总部对下属学校经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核对下属学校从业绩指标和战略指标进行双重考核战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理总部人力资源部会
33、同总部领导只对下属学校经营班子进行任免、考核，其下的员工下属学校拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核除财务部以外的下属学校下设部门不归总部管理，由学校领导管理学校对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案总部通过归口业务部门，对经营中招生政策、营销策划、定价等关键性环节进行审核控制具体的经营和教学实施、日常运作、现场管理由下属学校负责下属学校每季度对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属学校全权负责战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品
34、牌文化管理的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化、公关管理下属学校财务部负责人由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对下属学校财务部负责人实行任期轮换制，财务部负责人发生工作变动，由总部给与离任审计财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属学校进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属学校不得擅自向任何单位出借资金对重大财务事项实行学校校长与学校财务部负责人联签制度其下属学校的财务负责人的任免、考核、奖惩需
35、事先征求总部财务总监的意见 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属学校有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批目录目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作在现阶段，在现阶段，XX集团总部亟需集中的职能是对下属学校的财务、集团总部亟需集中的职能是对下属学校的财务、高管人员、战略、营销，以及基建等重大投资采购决策权限实高管人员、战略、营销，以及基建等重大投资采购决策权限实行集中管理和控制。行集中管理和
36、控制。集团需要集中的管理职能集团需要集中的管理职能管理职能说明管理职能说明 集团统一进行战略规划和投资分析，为集团的下集团统一进行战略规划和投资分析，为集团的下一步扩张提供依据和前期支持一步扩张提供依据和前期支持 集中控制整个集团的资金集中控制整个集团的资金 通过预算体系控制下属学校的费用支出通过预算体系控制下属学校的费用支出 通过财务人员委派及会计报告制度控制财务风险通过财务人员委派及会计报告制度控制财务风险 首要是制定学校高管薪酬及考核体系首要是制定学校高管薪酬及考核体系 其次是统一下属学校的人力资源制度其次是统一下属学校的人力资源制度 对学校限额以上大型采购进行控制和管理对学校限额以上大
37、型采购进行控制和管理 对学校基建投资进行控制对学校基建投资进行控制 统一集团各学校招生广告及其他重大营销支出统一集团各学校招生广告及其他重大营销支出 集中控制各学校营销制度及价格集中控制各学校营销制度及价格战略管理战略管理财务管理财务管理人力资源人力资源管理管理 集团集团 人力资源管理职能人力资源管理职能 集团财务管理职能集团财务管理职能 集团战略管理职能集团战略管理职能 集团营销管理职能集团营销管理职能 集团基建管理职能集团基建管理职能v目前目前XX亟需对上述职能集中管理，以便实现集中控制，进行资源在不同学校之间的合理调配亟需对上述职能集中管理，以便实现集中控制，进行资源在不同学校之间的合理
38、调配v集团化组织架构调整将使集团管理分为集团职能管理和下属业务单元经营管理两大部分集团化组织架构调整将使集团管理分为集团职能管理和下属业务单元经营管理两大部分营销管理营销管理基建采购基建采购管理管理集团化组织结构调整后的集团总部，主要依靠各职能部门对下集团化组织结构调整后的集团总部，主要依靠各职能部门对下属业务单元进行管理和业务指导。新华信建议，初期属业务单元进行管理和业务指导。新华信建议，初期XX集团总集团总部组织结构如下部组织结构如下v由于目前由于目前XX教育集团仅下辖两所学校，在集团总部成立初期，没有必要建立一个部门齐全，教育集团仅下辖两所学校，在集团总部成立初期，没有必要建立一个部门齐
39、全，流程复杂的组织结构，只需要针对那些对集团属于紧迫和亟需的职能设计组织结构流程复杂的组织结构，只需要针对那些对集团属于紧迫和亟需的职能设计组织结构v对下属学校的控制首要在于对财权和人权的控制，因此财务部和人力资源部是必须要设立的对下属学校的控制首要在于对财权和人权的控制，因此财务部和人力资源部是必须要设立的v集团未来的发展方向和布局等战略决策，显然是集团总部的职能之一集团未来的发展方向和布局等战略决策，显然是集团总部的职能之一v由于基建涉及很高的专业技能，在工程人员处于学校的情况下，集团总部成立基建部进行集由于基建涉及很高的专业技能，在工程人员处于学校的情况下，集团总部成立基建部进行集中控制
40、的效果并不会很好。因此，初期将基建方面的采购等控制职能合并在集团总裁办公室，中控制的效果并不会很好。因此，初期将基建方面的采购等控制职能合并在集团总裁办公室，主要进行限额控制及审批主要进行限额控制及审批说说明明集团董事会集团董事会总裁总裁财财务务部部人人力力资资源源部部总总裁裁办办公公室室市市场场公公关关部部战战略略投投资资部部石石竹竹山山文文武武学学校校江江西西XX学学校校公公司司战略投资部主要职能战略投资部主要职能收集行业资讯，进行市场研究，加强集团公司战略制定的前瞻性负责重大经营决策的研究与制定负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究负责投资项目的前期启动及资源支持监控和督导各重大战
41、略决策、经营决策、投融资项目的实施过程；财务部主要职能财务部主要职能集团公司有关日常资金和融资计划的资金管理集团公司各部门费用审核集团公司产权范围内资产管理集团财务报表编制集团税务筹划对下属学校和公司财务预算指标和财务预算项目类别的指导、审核、修正和审批权通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一管理和调度集团资金，合理分配资金占用额度人力资源部主要职能人力资源部主要职能统一人力资源规划和人事政策制度统一的薪酬管理制度和绩效考核体系统一的综合人事调配下属学校和业务单元重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免对下属学校和业务单位重要岗位人员进行绩效考核和目标责任管理基于集团战略规
42、划组织人力资源开发培训总裁办公室主要职能总裁办公室主要职能负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施；负责草拟、审核或转发集团公司各类文件、报告及函件；负责集团印鉴管理、档案管理等工作；负责集团后勤管理工作；负责建立完善集团的物资采购制度，并指导监督下属学校执行编制集团所需大宗物资的采购计划；审核下属学校的基建计划，指导集团基建项目的计划和实施工作；负责对基建工程承包商的选择和管理 市场公关部主要职能市场公关部主要职能负责集团品牌的定位设计、建立与维护，并指导各学校执行集团品牌战略；统一制定和实施营销策划和广告宣传，集团公司成立初期可以包括下属学校所有的广告宣传活动，后期集团公司应当仅
43、对那些全国性或省际性的大型营销活动实施统一管理；负责集团年度招生策略的规划和实施，并对各学校的招生进行指导；根据集团战略需要不断完善营销体系的相关制度，并指导各学校实施；负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理；负责与媒体的关系维护，负责集团各类市场活动及紧急事件处理。在集团成立后期（预计一年后），在集团成立后期（预计一年后），XX集团将具备一定规模，此集团将具备一定规模，此时适合建立那些具有规模管理效率的职能，新华信建议总部可时适合建立那些具有规模管理效率的职能，新华信建议总部可以建立如下组织结构以建立如下组织结构集团董事会集团董事会总裁层总裁层教育指导委员会教育指导委员会财财务务部部战略发
44、展委员会战略发展委员会人人力力资资源源部部总总裁裁办办公公室室市市场场部部后后勤勤保保障障部部石石竹竹山山文文武武学学校校江江西西XX学学校校学学校校学学校校委员会主要职能（简述）委员会主要职能（简述）战略发展委员会战略发展委员会研究与分析宏观经济形势和政策、行业状况及发展趋势；研究与分析宏观经济形势和政策、行业状况及发展趋势；研究集团发展方向，制定集团发展战略；研究集团发展方向，制定集团发展战略；负责重大经营决策的研究与制定；负责重大经营决策的研究与制定；负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究；负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究；监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目
45、的实施过程；监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目的实施过程；听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、集团和下属学校听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、集团和下属学校经营状况等报告；经营状况等报告；教育指导委员会教育指导委员会研究分析民办教育产业的发展规律，为集团的发展提供指导；研究分析民办教育产业的发展规律，为集团的发展提供指导；对集团下属学校的教学业务进行及时督导；对集团下属学校的教学业务进行及时督导；评估下属各学校教学管理状况和教学质量；评估下属各学校教学管理状况和教学质量；及时总结集团的教研、教改经验和教训，促进集团教学水平不及时总结集团的教研、教改经验和教训，促进集团
46、教学水平不断上新台阶。断上新台阶。财务部主要职能财务部主要职能职能部门部门职责财务部核算管理核算管理预算管理预算管理负责建立、健全集团各类财务制度，并督促制度的实施与执行；负责建立、健全集团各类财务制度，并督促制度的实施与执行；组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督其执行情况。组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督其执行情况。资金调度资金调度投资分析投资分析建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目及明细帐、总帐、辅助帐等帐目建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目及明细帐、总帐、辅助帐等帐目，并负责集团的成本核算工作；，并负责集团的成本核算工作；定期编制年、季、月度种类财务会计报表
47、，做好年度会计结算工作。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，做好年度会计结算工作。准确核算、监督和控制集团的各项经营活动；降低集团财务风险，保障集团资准确核算、监督和控制集团的各项经营活动；降低集团财务风险，保障集团资产和经营安全；产和经营安全；负责集团财务预算体系的建设和实施；负责集团财务预算体系的建设和实施；审核集团年度费用开支预算计划，及各学校、各基建项目的预算，并监督、控审核集团年度费用开支预算计划，及各学校、各基建项目的预算，并监督、控制预算执行情况。制预算执行情况。负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策提供参考依据；负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策提供参考依
48、据；负责投融资项目的立项、可行性论证、项目评估，提供项目决策意见；负责投融资项目的立项、可行性论证、项目评估，提供项目决策意见；负责集团投融资项目的统一管理和实施过程；负责集团投融资项目的统一管理和实施过程；负责固定资产及专项资金的管理；负责固定资产及专项资金的管理；负责流动资金的管理，层层分解资金占用额，合理调度占用资金；负责流动资金的管理，层层分解资金占用额，合理调度占用资金；管理集团现金收支、银行结算和纳税工作。管理集团现金收支、银行结算和纳税工作。制度建设制度建设人力资源部主要职能人力资源部主要职能人力资源部人力资源部体制建设体制建设根据集团发展战略，制定集团人力资源规划，并负责组织实
49、施；根据集团发展战略，制定集团人力资源规划，并负责组织实施；建立完善集团的各项人力资源管理制度和流程；建立完善集团的各项人力资源管理制度和流程；负责组织与实施集团文化建设；负责组织与实施集团文化建设；对集团和下属学校的组织结构调整提出建议；对集团和下属学校的组织结构调整提出建议；员工管理员工管理负责集团定岗定编定员及集团员工和下属学校高层的招聘、甄选和录用工作；负责集团定岗定编定员及集团员工和下属学校高层的招聘、甄选和录用工作；负责集团外部人才储备体系及内部人才梯队建设；负责集团外部人才储备体系及内部人才梯队建设；建立员工的综合考察体系，对员工的转正、定级、培养、晋升、降级、任免提建立员工的综
50、合考察体系，对员工的转正、定级、培养、晋升、降级、任免提出建议；出建议；负责员工的劳动关系、人事档案、福利、保险、奖惩、考勤等人事管理工作；负责员工的劳动关系、人事档案、福利、保险、奖惩、考勤等人事管理工作；建立人力资源信息收集分管理析系统，为人力资源政策制定提供支持建立人力资源信息收集分管理析系统，为人力资源政策制定提供支持制定、完善和监督执行集团的薪酬管理体系，保证薪酬的内部均衡；制定、完善和监督执行集团的薪酬管理体系，保证薪酬的内部均衡；建立完善集团的绩效管理体系；并负责组织对集团员工和下属学校高层的考评建立完善集团的绩效管理体系；并负责组织对集团员工和下属学校高层的考评工作；工作；负责
