1、第十二章 责任会计 学习目的与要求学习目的与要求:掌握责任会计的相关知识以及责任中掌握责任会计的相关知识以及责任中心的划分。心的划分。重点与难点问题：责任会计的概念以及责任中心的划分。重点与难点问题：责任会计的概念以及责任中心的划分。内容提要：本章首先阐述了责任会计的概念、作用、基内容提要：本章首先阐述了责任会计的概念、作用、基本内容、原则和实施责任会计的基本条件；然后，根据责任本内容、原则和实施责任会计的基本条件；然后，根据责任中心控制的区域和权责范围的大小，将责任中心划分为收人中心控制的区域和权责范围的大小，将责任中心划分为收人中心、成本中心、利润中心和投资中心。中心、成本中心、利润中心和
2、投资中心。教学方法与手段：课堂讲授为主，结合课堂提问等教学教学方法与手段：课堂讲授为主，结合课堂提问等教学方法，并配以适量的习题以巩固课堂讲授的知识；采用多媒方法，并配以适量的习题以巩固课堂讲授的知识；采用多媒体教学手段教学。体教学手段教学。本章章节本章章节第十二章第十二章 责任会计责任会计第一节第一节 责任会计概述责任会计概述 第二节第二节 责任中心的划分责任中心的划分本章小结与练习题本章小结与练习题第一节第一节 责任会计概述责任会计概述 一、一、责任会计的涵义责任会计的涵义 二、二、责任会计的作用责任会计的作用 三、三、责任会计的基本内容责任会计的基本内容 四、四、责任会计的原则责任会计的
3、原则 五、五、实施责任会计的基础和条件实施责任会计的基础和条件 一、责任会计的涵义一、责任会计的涵义 责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。价的一整套会计制度。它是管理会计中它是管理会计中“控制与业绩控制与业绩评价会计评价会计”的一项重要内容，也可以说是管理会计的的一项重要内容，也可以说是管理会计的一个分支。一个分支。分权管理成为现代企业组织管理发
4、展的基本趋势。分权管理成为现代企业组织管理发展的基本趋势。在实行分权管理以后，为了防止各个分权单位片面追在实行分权管理以后，为了防止各个分权单位片面追求局部利益而损害企业整体利益行为的发生，必须严求局部利益而损害企业整体利益行为的发生，必须严格推行格推行“经济责任制经济责任制”，其内容是明确企业内部各单，其内容是明确企业内部各单位的经济责任，赋予它们相应的管理权力，同时联系位的经济责任，赋予它们相应的管理权力，同时联系经济利益，即责权利挂钩。经济利益，即责权利挂钩。二、责任会计的作用二、责任会计的作用 实施责任会计对强化企业内部控制，正实施责任会计对强化企业内部控制，正确评价企业内部各责任单位
5、的工作，提高企确评价企业内部各责任单位的工作，提高企业经济效益都十分必要。其作用具体表现在业经济效益都十分必要。其作用具体表现在以下几个方面。以下几个方面。(一一)有利于贯彻企业内部经济责任制有利于贯彻企业内部经济责任制 责任会计与企业内部经济责任制有着十责任会计与企业内部经济责任制有着十分密切的内在联系，即责任会计是适应经济分密切的内在联系，即责任会计是适应经济责任制的要求而产生和发展的；经济责任制责任制的要求而产生和发展的；经济责任制的实行又必须依靠责任会计作保证，才能使的实行又必须依靠责任会计作保证，才能使其在科学的基础上持久地坚持下去。其在科学的基础上持久地坚持下去。(二二)有利于各责
6、任单位的目标同整个企业的经营目标保持一有利于各责任单位的目标同整个企业的经营目标保持一致致 系统论告诉我们，为了保证系统整体目标的实现，系统系统论告诉我们，为了保证系统整体目标的实现，系统内各局部的分目标与系统的整体目标必须保持一致。在进行内各局部的分目标与系统的整体目标必须保持一致。在进行责任控制时、同样注意各责任中心的业务活动同整体目标的责任控制时、同样注意各责任中心的业务活动同整体目标的一致性，如果各责任中心的目标都完成了，企业的总体目标一致性，如果各责任中心的目标都完成了，企业的总体目标也就能够得以实现。也就能够得以实现。(三三)有利子促进企业分配制度的合理化有利子促进企业分配制度的合
7、理化 实行责任会计以后，企业物质利益分配的参照标准是各实行责任会计以后，企业物质利益分配的参照标准是各责任中心责任预算完成的质和量。通过责任会计核算提供的责任中心责任预算完成的质和量。通过责任会计核算提供的信息，就能使企业分配建立在有充分的依据基础之上，这就信息，就能使企业分配建立在有充分的依据基础之上，这就有利于打破平均主义、打破职工吃企业的有利于打破平均主义、打破职工吃企业的“大锅饭大锅饭”，真正，真正体现社会主义的按劳分配原则，以调动职工的劳动积极性。体现社会主义的按劳分配原则，以调动职工的劳动积极性。三、责任会计的基本内容三、责任会计的基本内容 责任会计的基本内容按其工作程序来说，主要
8、责任会计的基本内容按其工作程序来说，主要包括以下几个方面。包括以下几个方面。(一一)设置责任中心，明确权责范围设置责任中心，明确权责范围 实行责任会计，首先应根据企业内部的管理需实行责任会计，首先应根据企业内部的管理需要，合理设置责任中心。也就是将企业所属的各部要，合理设置责任中心。也就是将企业所属的各部门、各单位划分为若干个责任中心，并依据各责任门、各单位划分为若干个责任中心，并依据各责任中心经营活动的特点，明确规定其权责范围，使其中心经营活动的特点，明确规定其权责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。能在权限范围内，独立自主地履行职责。(二二)编制责任预算，确定考核指标编制责任预算
9、，确定考核指标 责任预算是各责任中心的责任目标。责任会计责任预算是各责任中心的责任目标。责任会计应当科学地分解企业的总体目标，将企业的全面预应当科学地分解企业的总体目标，将企业的全面预算层层分解，具体落实到每个责任中心编制成责任算层层分解，具体落实到每个责任中心编制成责任预算，作为各责任中心开展经营活动、评价工作业预算，作为各责任中心开展经营活动、评价工作业绩的基本标准和主要依据。绩的基本标准和主要依据。(三三)、建立跟踪系统、进行反馈控制、建立跟踪系统、进行反馈控制 责任中心及其责任预算一经确定，就要按责任责任中心及其责任预算一经确定，就要按责任中心建立相应的一套完整的日常记录、计算和积累中
10、心建立相应的一套完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息跟踪系统，对实际执有关责任预算执行情况的信息跟踪系统，对实际执行情况进行跟踪反映，并定期编制行情况进行跟踪反映，并定期编制“业绩报告业绩报告”，将实际数与预算数进行对比，据以找出差异，分析将实际数与预算数进行对比，据以找出差异，分析原因，并通过信息反馈控制和调节经营活动以保证原因，并通过信息反馈控制和调节经营活动以保证企业总体目标的实现。企业总体目标的实现。(四四)分析评价业绩，落实奖惩制度分析评价业绩，落实奖惩制度 企业管理当局，通过各责任中心定期编制报送企业管理当局，通过各责任中心定期编制报送的业绩报告，对各个责任中心的工
11、作业绩进行全面的业绩报告，对各个责任中心的工作业绩进行全面的分析和评价，考核各责任中心的工作实绩和经营的分析和评价，考核各责任中心的工作实绩和经营效果。然后根据事先制定的奖惩制度，按各责任中效果。然后根据事先制定的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的好坏、进行奖优罚劣、奖勤罚懒、力心完成业绩的好坏、进行奖优罚劣、奖勤罚懒、力求做到公正合理、奖罚有据。求做到公正合理、奖罚有据。四、责任会计的原则四、责任会计的原则 责任会计是用于企业内部控制的，因而企业责任会计是用于企业内部控制的，因而企业可以根据各自的不同特点来确定责任会计的具体可以根据各自的不同特点来确定责任会计的具体形式，但是无论实施何种形式的
12、责任会计都应当形式，但是无论实施何种形式的责任会计都应当考虑和遵循下述原则。考虑和遵循下述原则。(一一)可控性原则可控性原则 (二二)激励原则激励原则 (三三)责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则 (四四)目标一致性原则目标一致性原则 (五五)反馈性原则反馈性原则 (一一)可控性原则可控性原则 可控性原则是指每个责任中心只能对其责权范围内可以控可控性原则是指每个责任中心只能对其责权范围内可以控制的收入、成本、利润和资金负责，对于不能控制的项目则应制的收入、成本、利润和资金负责，对于不能控制的项目则应排除在外。排除在外。在一个全面实行责任制的企业中，可控与不可控是相对的，在一个全面实行责
13、任制的企业中，可控与不可控是相对的，要根据具体情况来确定。不同的责任层次，其可控的范围也要根据具体情况来确定。不同的责任层次，其可控的范围也不不样，一般责任层次越高，其可控的范围就越大。某一项目样，一般责任层次越高，其可控的范围就越大。某一项目对某个责任中心来说无法控制，而对另一个责任中心来说则是对某个责任中心来说无法控制，而对另一个责任中心来说则是可以控制的，因此说，从总体来看，企业所有的收人、费用、可以控制的，因此说，从总体来看，企业所有的收人、费用、利润、资金都是可以控制的，但并不是每个人都能控制的。正利润、资金都是可以控制的，但并不是每个人都能控制的。正因为这样，企业管理当局在确定各责
14、任中心的可控范围时，应因为这样，企业管理当局在确定各责任中心的可控范围时，应适应经济环境的变化、针对不同情况作出具体规定，力求做到适应经济环境的变化、针对不同情况作出具体规定，力求做到既要防止因职责不清而相互推诿，又要激励各责任中心勇挑重既要防止因职责不清而相互推诿，又要激励各责任中心勇挑重担，克尽职守，充分发挥他们的主观能动性。担，克尽职守，充分发挥他们的主观能动性。(二二)激励原则激励原则 责任会计的目的之一就是为了最大责任会计的目的之一就是为了最大限度地调动企业全体职工的积极性和创限度地调动企业全体职工的积极性和创造性。因此，所确定的责任目标或责任造性。因此，所确定的责任目标或责任预算以
15、及各种奖励措施都应能有效地调预算以及各种奖励措施都应能有效地调动全体职工的积极性。责任目标或责任动全体职工的积极性。责任目标或责任预算的确定应是合理的，切实可行的。预算的确定应是合理的，切实可行的。(三三)责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则 责、权、利相结合的原则要求在责任会计中，责、权、利相结合的原则要求在责任会计中，应当为每个责任中心，每笔收支和每项消耗定额确应当为每个责任中心，每笔收支和每项消耗定额确定具体的负责人；同时，赋予责任者与其所承扭职定具体的负责人；同时，赋予责任者与其所承扭职责范围大小相遣应的权力；并规定出相应的业绩考责范围大小相遣应的权力；并规定出相应的业绩考核标
16、准。责任会计所突出的是核标准。责任会计所突出的是个个“责责”字，责字，责任会计核算和控制的是责任中心所承担的责任。责任会计核算和控制的是责任中心所承担的责任。责任大、权则大、利相应也大，反之亦然，只有贯彻任大、权则大、利相应也大，反之亦然，只有贯彻责、权、利相结合原则，才能充分调动各责任中心责、权、利相结合原则，才能充分调动各责任中心的主观能动性。的主观能动性。(四四)目标一致性原则目标一致性原则 对责任中心权责范围的确定，责任预算的编对责任中心权责范围的确定，责任预算的编制以及责任中心、业绩的考评，都应始终注意与制以及责任中心、业绩的考评，都应始终注意与企业整体目标保持一致，避免因片面追求责
17、任中企业整体目标保持一致，避免因片面追求责任中心的局部利益而影响整体利益，确保各责任中心心的局部利益而影响整体利益，确保各责任中心的经营活动朝着既定的企业总目标方向协调发展。的经营活动朝着既定的企业总目标方向协调发展。(五五)反馈性原则反馈性原则 反馈性原则是指各责任中心在执行责任预算过反馈性原则是指各责任中心在执行责任预算过程中，要及时、准确地计量、记录、计算、报告经程中，要及时、准确地计量、记录、计算、报告经济活动和责任履行情况的信息。将这些信息首先向济活动和责任履行情况的信息。将这些信息首先向责任中心负责人反馈，使其能够及时了解预算的执责任中心负责人反馈，使其能够及时了解预算的执行情况，
18、不断调整偏离预算的差异，采取措施实现行情况，不断调整偏离预算的差异，采取措施实现规定的目标；同时向其上一级责任中心反馈；以便规定的目标；同时向其上一级责任中心反馈；以便上级责任中心能及时了解下属责任中心的情况，进上级责任中心能及时了解下属责任中心的情况，进行有效地指导。行有效地指导。五、实施责任会计的基础和条件五、实施责任会计的基础和条件 实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面：实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面：第一，各责任中心应具有明确的权责范围，要为它们在企业授予的第一，各责任中心应具有明确的权责范围，要为它们在企业授予的权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件；权
19、力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件；第二，科学地分解企业生产经营的整体目标，使各责任中心在完成第二，科学地分解企业生产经营的整体目标，使各责任中心在完成企业总的目标中明确各自的目标和任务、实施局部与整体的统一；企业总的目标中明确各自的目标和任务、实施局部与整体的统一；第三，各个责任中心工作业绩的评价仅限于能为其工作好坏所影响第三，各个责任中心工作业绩的评价仅限于能为其工作好坏所影响的可控项目，因此必须分清可控项目与不可控项目；的可控项目，因此必须分清可控项目与不可控项目；第四，为明确区分经济责任，各个责任中心之间相互提供产品和劳第四，为明确区分经济责任，各个责任中心之间相互提供产品和劳务
20、都应进行结算，这就需要对转让的产品和劳务制定内部转移价务都应进行结算，这就需要对转让的产品和劳务制定内部转移价格进行计价和结算；格进行计价和结算；第五，制定合理而有效的奖惩办法，按各责任中心的工作业绩进行第五，制定合理而有效的奖惩办法，按各责任中心的工作业绩进行奖惩，鼓励先进、鞭策落后；奖惩，鼓励先进、鞭策落后；第六，建立健全严密的信息收集、加工系统，包括原始凭证的设计、第六，建立健全严密的信息收集、加工系统，包括原始凭证的设计、填制及传递、按责任中心设置账簿等，使之满足责任会计核算的填制及传递、按责任中心设置账簿等，使之满足责任会计核算的要求。要求。第二节第二节 责任中心的划分责任中心的划分
21、 责任中心是指具有一定的管理权限，并有专人承担责任中心是指具有一定的管理权限，并有专人承担相应的经管责任的企业内部单位。责任中心也叫责任单相应的经管责任的企业内部单位。责任中心也叫责任单位，其基本特征是责、权、利相统一。根据责任中心控位，其基本特征是责、权、利相统一。根据责任中心控制的区域和权责范围的大小，一般可分为收入中心，成制的区域和权责范围的大小，一般可分为收入中心，成本中心、利润中心和投资中心四种类型。本中心、利润中心和投资中心四种类型。一、一、收入中心收入中心 二、二、成本中心成本中心 三、三、利润中心利润中心 四、四、投资中心投资中心 一一收收入入中中心心(一一)收入中心的涵义收入
22、中心的涵义（二）（二）收入中心的目标和控制要求收入中心的目标和控制要求(三三)收入中心的考核指标收入中心的考核指标(一一)收入中心的涵义收入中心的涵义 收入中心是只对销售收入负责的责任中少。收入中心是只对销售收入负责的责任中少。随着市场经济的发展和产品销售的竞争日趋激烈，随着市场经济的发展和产品销售的竞争日趋激烈，推销工作越来越重要，因此以推销产品为主要职能推销工作越来越重要，因此以推销产品为主要职能的责任中心将不断增多。销售部门的责任主要是对的责任中心将不断增多。销售部门的责任主要是对产品销售负责，所以销售部门就是收入中心。尽管产品销售负责，所以销售部门就是收入中心。尽管销售部门也发生销售费
23、用，但由于其主要职能是产销售部门也发生销售费用，但由于其主要职能是产品销售和取得收入，因此以收入来确定其责任比以品销售和取得收入，因此以收入来确定其责任比以利润确定其责任更为恰当。利润确定其责任更为恰当。（二）收入中心的目标和控制要求（二）收入中心的目标和控制要求 对于收入中心，为了评价其工作业绩，在编制责任预算时，对于收入中心，为了评价其工作业绩，在编制责任预算时，应首先为其确定目标销售额作为奋斗的标准和考核的依据。应首先为其确定目标销售额作为奋斗的标准和考核的依据。收入中心的职责除了将产品销售出去还应包括及时收回货款收入中心的职责除了将产品销售出去还应包括及时收回货款和控制坏账。因此对收入
24、中心的控制：一是要控制企业销售目和控制坏账。因此对收入中心的控制：一是要控制企业销售目标的实现，主要检查其分目标与企业整体销售目标是否协调一标的实现，主要检查其分目标与企业整体销售目标是否协调一致，是否为实现其销售目标采取了切实可行的推销措施；二是致，是否为实现其销售目标采取了切实可行的推销措施；二是控制销售收入的货款回收，主要检查其货款的回收是否都建立控制销售收入的货款回收，主要检查其货款的回收是否都建立有完善的控制制度，各推销人员的个人利益与货款的回收情况有完善的控制制度，各推销人员的个人利益与货款的回收情况是否相联系；三是控制坏账的发生，主要检查每项销售业务是是否相联系；三是控制坏账的发
25、生，主要检查每项销售业务是否签订有销货合同，在合同中对付款的条款是否作了明确阐述，否签订有销货合同，在合同中对付款的条款是否作了明确阐述，对不熟悉的客户初次发生重要交易时，对客户的信用状况、付对不熟悉的客户初次发生重要交易时，对客户的信用状况、付款能力等是否进行了详细的了解。款能力等是否进行了详细的了解。(三三)收入中心的考核指标收入中心的考核指标 根据收入中心的职责、对收人中心考核的指标主根据收入中心的职责、对收人中心考核的指标主要有销售收入目标完成百分比、销货款回收平均天数要有销售收入目标完成百分比、销货款回收平均天数和坏账发生率三项：和坏账发生率三项：1.1.销售收入目标完成百分比。是将
26、实际实现的销售收销售收入目标完成百分比。是将实际实现的销售收入与目标销售收入相比较，以考核销售收入的目标完入与目标销售收入相比较，以考核销售收入的目标完成情况，其计算公式如下：成情况，其计算公式如下：销售收入目标完成百分比销售收入目标完成百分比=(=(实际实现的销售收入实际实现的销售收入目目标销售收入标销售收入)100%100%2 2销货款回收平均天数。是将每笔销售收入分别乘销货款回收平均天数。是将每笔销售收入分别乘以各该货款的回收天数，加总以后除以全部销售收入。以各该货款的回收天数，加总以后除以全部销售收入。目的是考核收入中心是否及时收回销货款。其计算公目的是考核收入中心是否及时收回销货款。
27、其计算公式如下：式如下：3 3坏账发生率。坏账发生率。是将某年的坏账发生数与全部销售是将某年的坏账发生数与全部销售收人相比较。这一指标主要用于考核收入中心在履行收人相比较。这一指标主要用于考核收入中心在履行其职责过程中所发生的失误情况，促进收入中心在销其职责过程中所发生的失误情况，促进收入中心在销售过程中保持认真谨慎的作风。售过程中保持认真谨慎的作风。其计算公式如下：其计算公式如下：坏账发生率坏账发生率=(=(某年的坏账发生数某年的坏账发生数某年的全部销某年的全部销售收入售收入)100%100%除上述三项指标外，对收人中心还可进行适当的除上述三项指标外，对收人中心还可进行适当的费用考核。可将发
28、生的销售费用分为变动费用和固定费用考核。可将发生的销售费用分为变动费用和固定费用两部分来考核；或者简单地以销售费用与销售收费用两部分来考核；或者简单地以销售费用与销售收入之间的比率指标来考核。入之间的比率指标来考核。全部销售收入回收天数销售收入销售款回收平均天数)(成本中心（一）成本中心的涵义（二）成本中心的特点 (三）成本中心的考核指标(一一)成本中心的涵义成本中心的涵义 成本中心是对成本或费用负责的责任中成本中心是对成本或费用负责的责任中心，即只考核发生的成本和费用，而不考核心，即只考核发生的成本和费用，而不考核其收入或没有收入的责任单位。其收入或没有收入的责任单位。成本中心的应用范围最广
29、，凡是企业内成本中心的应用范围最广，凡是企业内部有成本发生的，需要对成本负责，并能进部有成本发生的，需要对成本负责，并能进行控制的单位都是成本中心，这类责任中心行控制的单位都是成本中心，这类责任中心大多是指只负责产品的生产部门、劳务提供大多是指只负责产品的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的企业管理科室。部门以及给予一定费用指标的企业管理科室。(二二)成本中心的特点成本中心的特点 1 1成本中心只考核其成本费用，不考核收益。因为成本成本中心只考核其成本费用，不考核收益。因为成本中心一般只有生产权没有经营权和销售权，不会有销售收入或中心一般只有生产权没有经营权和销售权，不会有销售收入或很
30、少有收入，没有必要计算和考核收入，因此对成本中心来说，很少有收入，没有必要计算和考核收入，因此对成本中心来说，目标就是在保质保量完成生产任务、搞好管理工作的前提下控目标就是在保质保量完成生产任务、搞好管理工作的前提下控制和降低成本与费用。制和降低成本与费用。2 2成本中心只对可控成本负责。凡是责任中心能控制的成本中心只对可控成本负责。凡是责任中心能控制的各种耗费称为可控成本；凡责任中心不能控制的各种耗费，称各种耗费称为可控成本；凡责任中心不能控制的各种耗费，称为不可控成本。通常可控成本应符合下列三个条件：为不可控成本。通常可控成本应符合下列三个条件：(1)(1)成本中心有办法知道发生什么样性质
31、的耗费；成本中心有办法知道发生什么样性质的耗费；(2)(2)成本中心有办法计量它的耗费；成本中心有办法计量它的耗费；(3)(3)成本中心有办法控制并调节它的耗费。成本中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不能同时具备上述三个条件的成本，即为不可控成本，一般不在成凡是不能同时具备上述三个条件的成本，即为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。由于责任中心无法对不可控成本加以控制，所以不本中心的责任范围之内。由于责任中心无法对不可控成本加以控制，所以不可控成本发生数额的多少并不能让成本中心去负责，成本中心只能对其可控可控成本发生数额的多少并不能让成本中心去负责，成本中心只能对其可控成本负责。成本负
32、责。可控成本与不可控成本是相对的，不是绝对的。它不是就某项成本而盲，可控成本与不可控成本是相对的，不是绝对的。它不是就某项成本而盲，而是针对具体的责任中心而言的。其相对性主要表现在以下几个方面：而是针对具体的责任中心而言的。其相对性主要表现在以下几个方面：(1)(1)某项成本对某一成本中心来说是不可控成本，而对另一个成本中心来说则是可控某项成本对某一成本中心来说是不可控成本，而对另一个成本中心来说则是可控成本。例如，在材料供应正常情况下，由于材料质量不好或材料价格过高引起的成本。例如，在材料供应正常情况下，由于材料质量不好或材料价格过高引起的超过消耗定额的材料成本，对生产部门的成本中心来说是不
33、可控的，但对于供应超过消耗定额的材料成本，对生产部门的成本中心来说是不可控的，但对于供应部门来说则是可控的。部门来说则是可控的。(2)(2)某项成本对下一级成本中心来说是不可控成本，而对上一级成本中心来说则是可某项成本对下一级成本中心来说是不可控成本，而对上一级成本中心来说则是可控成本。例如，生产车间发生的折旧费用，对于生产车间这个成本中心而言属于控成本。例如，生产车间发生的折旧费用，对于生产车间这个成本中心而言属于可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心而言则属于不可控成本。可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心而言则属于不可控成本。另外，某些成本项目是否属于可控成本，还由其分
34、配方法来决定，并非一另外，某些成本项目是否属于可控成本，还由其分配方法来决定，并非一成不变。例如，企业内的维修劳务部门的成本，属于辅助生产成本，如果按成不变。例如，企业内的维修劳务部门的成本，属于辅助生产成本，如果按固定比例分配给劳务受益部门，就属于受益部门的不可控成本；如果按受益固定比例分配给劳务受益部门，就属于受益部门的不可控成本；如果按受益部门的耗用数量分配，则属于受益部门的可控成本。部门的耗用数量分配，则属于受益部门的可控成本。综上所述，某项成本是否属于可控成本，是同一定的成本中心相联系，综上所述，某项成本是否属于可控成本，是同一定的成本中心相联系，不能离开有关的成本中心抽象地说这项成
35、本是可控的，那项成本是不可控的。不能离开有关的成本中心抽象地说这项成本是可控的，那项成本是不可控的。3 3成本中心计算和考核的内容是责任成本。就最基层成本中心计算和考核的内容是责任成本。就最基层的成本中心来说，它们的各项可控成本之和即为责任成的成本中心来说，它们的各项可控成本之和即为责任成本。对最基层以上的成本中心来说，其责任成本则包括本。对最基层以上的成本中心来说，其责任成本则包括两部分，一是该中心本身的各项可控成本之和，二是其两部分，一是该中心本身的各项可控成本之和，二是其下属成本中心转上来的责任成本。下属成本中心转上来的责任成本。责任成本与产品成本的区别有三点：一是计算对象责任成本与产品
36、成本的区别有三点：一是计算对象不同，产品成本是以产品为对象归集各项生产耗费；责不同，产品成本是以产品为对象归集各项生产耗费；责任成本是以责任中心为对象归集各项耗费。二是计算原任成本是以责任中心为对象归集各项耗费。二是计算原则不同，产品成本的计算原则是则不同，产品成本的计算原则是“谁受益、谁承担谁受益、谁承担”；责任成本的计算原则是责任成本的计算原则是“谁负责、谁承担谁负责、谁承担”。三是计算。三是计算的目的和用途不同，产品成本是为了反映和监督产品成的目的和用途不同，产品成本是为了反映和监督产品成本计划的执行情况，是实施经济核算制的重要手段；而本计划的执行情况，是实施经济核算制的重要手段；而责任
37、成本则是为评价和考核责任预算的执行情况，是作责任成本则是为评价和考核责任预算的执行情况，是作为控制生产耗费和贯彻经济责任制的重要手段。为控制生产耗费和贯彻经济责任制的重要手段。(三三)成本中心的考核指标成本中心的考核指标 由于成本中心的职责比较单一，因此成本中心由于成本中心的职责比较单一，因此成本中心的考核也比较简单，对其考核的内容主要是责任成的考核也比较简单，对其考核的内容主要是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责本，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责任成本或目标成本进行比较，包括责任成本任成本或目标成本进行比较，包括责任成本 (费用费用)降低额和降低率，其计算公式如下：
38、降低额和降低率，其计算公式如下：责任成本责任成本(费用费用)降低额降低额=责任成本责任成本(费用费用)的预算的预算数额数额责任成本责任成本(费用费用)的实际发生数额的实际发生数额 责任成本降低率责任成本降低率=【责任成本【责任成本(费用费用)降低额降低额责责任成本任成本(费用费用)的预算数额】的预算数额】100100 需要注意的是，如果预算产量与实际产量不一需要注意的是，如果预算产量与实际产量不一致时，应按弹性预算的方法首先调整预算数，然后致时，应按弹性预算的方法首先调整预算数，然后再计算上述指标。再计算上述指标。三、利润中心三、利润中心(一一)利利润润中中心心的的涵涵义义(二二)利利润润中中
39、心心的的成成本本计计算算(三三)利利润润中中心心的的考考核核指指标标(一一)利润中心的涵义利润中心的涵义 利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润等于收入减利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润等于收入减去成本和费用，所以利润中心实际上既要对收入负责又要对去成本和费用，所以利润中心实际上既要对收入负责又要对成本和费用负责。这类责任中心一般是有产品或劳务生产经营成本和费用负责。这类责任中心一般是有产品或劳务生产经营决策权的部门。它与成本中心相比，权力更大，责任也更大。决策权的部门。它与成本中心相比，权力更大，责任也更大。利润中心一般有两种形式：一种是自然利润中心，一种是利润中心一般有两种形式：
40、一种是自然利润中心，一种是人为的利润中心。自然利润中心虽然是企业内部的责任中心，人为的利润中心。自然利润中心虽然是企业内部的责任中心，但它可以像一个独立的企业那样，直接在市场上销售它的产品但它可以像一个独立的企业那样，直接在市场上销售它的产品或劳务，获得收入并赚取利润。人为利润中心只是在企业内部或劳务，获得收入并赚取利润。人为利润中心只是在企业内部“出售出售它的产品或劳务，其售价一般采用企业制定的内部它的产品或劳务，其售价一般采用企业制定的内部转移价格。由于人为利润中心可以进行收支对比，使责任中心转移价格。由于人为利润中心可以进行收支对比，使责任中心显而易见地看出责任履行情况和效益大小，特别是
41、把市场竞争显而易见地看出责任履行情况和效益大小，特别是把市场竞争机制引入企业内部，因此它比成本中心、收入中心更有利于调机制引入企业内部，因此它比成本中心、收入中心更有利于调动各部门的积极性。动各部门的积极性。(二二)利润中心的成本计算利润中心的成本计算 任何一个利润中心都必须进行成本计算，以便正确地计算任何一个利润中心都必须进行成本计算，以便正确地计算损益，作为进行业绩评价与考核的可靠依据。对于利润中心的损益，作为进行业绩评价与考核的可靠依据。对于利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择：成本计算，通常有两种方式可供选择：一种是利润中心只计算其可控成本，不分担其不可控的共一种是利润中心只计算
42、其可控成本，不分担其不可控的共同成本。同成本。按这种方式计算出来的盈利，实际上是按这种方式计算出来的盈利，实际上是“贡献毛益总额贡献毛益总额”。企业的各利润中心的企业的各利润中心的“贡献毛益总额贡献毛益总额之和，减去未分配的之和，减去未分配的共同成本就是企业的税前利润总额。这种方式一般适用于人为共同成本就是企业的税前利润总额。这种方式一般适用于人为的利润中心。的利润中心。另一种是利润中心不仅要计算其可控成本，还要计算其不另一种是利润中心不仅要计算其可控成本，还要计算其不可控成本。可控成本。若采用变动成本法，利润中心先计算出贡献毛益，再减去若采用变动成本法，利润中心先计算出贡献毛益，再减去固定成
43、本才是税前净利；若采用完全成本法，利润中心就可直固定成本才是税前净利；若采用完全成本法，利润中心就可直接计算出税前净利。然后把各利润中心的税前净利相加，就是接计算出税前净利。然后把各利润中心的税前净利相加，就是企业的税前净利总额。它一般适用于自然利润中心企业的税前净利总额。它一般适用于自然利润中心 (三三)利润中心的考核指标利润中心的考核指标 由于利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，因而对利润由于利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，因而对利润中心进行评价与考核时应以销售收入、贡献毛益与税前净利等指标为中心进行评价与考核时应以销售收入、贡献毛益与税前净利等指标为重点。也就是衡量实际的
44、销售收入、销售成本和税前净利是否达到目重点。也就是衡量实际的销售收入、销售成本和税前净利是否达到目标销售额、目标成本和目标利润的水平。其中目标利润的完成情况是标销售额、目标成本和目标利润的水平。其中目标利润的完成情况是考核的关键，考核时应注意，凡不属于某一利润中心的收入和成本，考核的关键，考核时应注意，凡不属于某一利润中心的收入和成本，尽管已有该中心收进和支付，也应予以剔除，转给其他责任中心。尽管已有该中心收进和支付，也应予以剔除，转给其他责任中心。另外，如果对共同固定成本全数留在企业高层管理部门、不分配另外，如果对共同固定成本全数留在企业高层管理部门、不分配给各利润中心。在这种情况下，各利润
45、中心的贡献毛益减除自身直接给各利润中心。在这种情况下，各利润中心的贡献毛益减除自身直接发生的固定成本以后应是发生的固定成本以后应是“贡献净益贡献净益”，而不是，而不是“税前净利税前净利”。如如果对利润中心本身直接发生的固定成本再分为利润中心负责人果对利润中心本身直接发生的固定成本再分为利润中心负责人可控的专属固定成本和不可控的专属固定成本两部分，则贡献可控的专属固定成本和不可控的专属固定成本两部分，则贡献毛益减除可控专属固定成本为毛益减除可控专属固定成本为“分部经理可控毛益分部经理可控毛益”，分部经，分部经理可控毛益再减除不可控的专属固定成本为理可控毛益再减除不可控的专属固定成本为“分部毛益分
46、部毛益”也即也即“贡献净益贡献净益”。例如例如 某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部门的销售收入为门的销售收入为120120，000000元；该部门销售产品的变元；该部门销售产品的变动生产成本和变动销售管理费用合计为动生产成本和变动销售管理费用合计为7070，000000元，元，该部门负责人可控的专属固定成本为该部门负责人可控的专属固定成本为1010，000000元，元，不可控专属固定成本为不可控专属固定成本为1515，000000元。则该利润中心元。则该利润中心的考核指标计算如下：的考核指标计算如下：贡献毛益总额贡献毛益总额=120=120，000
47、0007070，000=50000=50，000000（元）（元）分部经理可控毛益分部经理可控毛益=50=50，0000001010，000=40000=40，000(000(元元)分部毛益分部毛益=40=40，0000001515，000=25000=25，000(000(元元)可见可见“分部经理可控毛益分部经理可控毛益”指标主要用于评价指标主要用于评价考核利润中心负责人的业绩，而考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益分部毛益”指标指标则是用来考核该利润中心的业绩。则是用来考核该利润中心的业绩。四、投资中心四、投资中心（一）（一）投资中心的涵义投资中心的涵义（二）（二）投资中心的考核指标投资
48、中心的考核指标(一一)投资中心的涵义投资中心的涵义 投资中心是对投资负责的责任中心，其特点是既对成投资中心是对投资负责的责任中心，其特点是既对成本、收入和利润负责，又要对投资效果负责。本、收入和利润负责，又要对投资效果负责。由于投资的目的是为了获得利润，因此，投资中心同由于投资的目的是为了获得利润，因此，投资中心同时也是利润中心，但它控制的区域和职权范围比一般的利时也是利润中心，但它控制的区域和职权范围比一般的利润中心要大得多。它拥有投资决策权，能够相对独立地运润中心要大得多。它拥有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金、有权购置和处理固定资产，扩大或缩用其所掌握的资金、有权购置和处理固
49、定资产，扩大或缩小生产能力。通常这类责任中心仅限于责任、权限大的单小生产能力。通常这类责任中心仅限于责任、权限大的单位。投资中心是分权管理模式的最突出表现，在当今世界位。投资中心是分权管理模式的最突出表现，在当今世界各国，大型集团公司下面的分公司、子公司、分厂往往都各国，大型集团公司下面的分公司、子公司、分厂往往都是投资中心。是投资中心。在组织形式上，收入中心、成本中心基本上不是独立在组织形式上，收入中心、成本中心基本上不是独立的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资中心一般都是独立的法人。中心一般都是独立的法人。(二二)投资中心的考
50、核指标投资中心的考核指标 对投资中心的考核包括投资项目本身的效果的评价和投对投资中心的考核包括投资项目本身的效果的评价和投资中心的经营业绩的评价两个方面。评价投资中心业绩的指资中心的经营业绩的评价两个方面。评价投资中心业绩的指标除利润外，主要是投资报酬率和剩余收益。标除利润外，主要是投资报酬率和剩余收益。1 1投资报酬率。也叫投资利润率，是投资中心获得的营业利投资报酬率。也叫投资利润率，是投资中心获得的营业利润与投资额之间的比率。它是全面评价投资中心各项经营活润与投资额之间的比率。它是全面评价投资中心各项经营活动的综合性质量指标，其计算公式如下：动的综合性质量指标，其计算公式如下：投资报酬率投
