1、现代管理学复习题汇总第一章 绪论考试题型及分值：单选题：20%；多选题：20%；判断题：10%；简答题：10%；计算题10%；案例分析10%；论述题20 考试时间：2小时管理，就是在一定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。管理概念包含以下几层意思：1管理的目的是为了实现组织的目标。2管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。3管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。4管理要紧紧围绕组织目标来进行，既要注重效率，又要注重效果。5管理工作是
2、在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定环境条件。组织中的资源：人力资源 资本资源 物质资源 信息资源 关系资源管理的基本问题：资源配置，人性假设和管理道德管理的主要目的：指导实践活动管理的职能：计划（首要职能），决策（贯穿整个管理过程），组织，领导，人事，激励，协调，控制（使实践活动符合于计划）管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能管理原理包括系统原理，人本原理，责任原理和效益原理。管理的基本方法：法律方法，行政方法，经济方法和教育方法。管理者的定义：管理者应是既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等管理工作对组织承担责任、做出贡献的人。 管理者的技能：技术
3、技能 人际技能 概念技能 政治技能（新增加的管理者技能）创新是现代管理者素质的核心创新素质主要体现：创新意识 创新精神 创新思维 创新能力管理者的角色 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言人 企业家故障排除者 资源分配者 谈判者第二章 管理理论的形成与发展*重要*管理理论发展阶段从19世纪末到20世纪初，被称为古典管理理论。-泰勒- 科学管理理论-把人当作“经济人“-法约尔 一般管理理论-韦伯 组织管理理论20世纪30年代出现了行为科学。主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。-梅奥 人际关系理论-麦克雷戈 人性假设理
4、论-马斯洛 需求层次理论20世纪30年代后形成了众多学派，被称为“管理理论的丛林”。-巴纳德 社会系统学派观点： 组织是一个社会协作系统。有三个基本要素：共同的目标；协作的意愿；信息沟通-卡斯特与罗森茨维奇 系统管理学派观点：1组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成；2局部最优不等于整体最优；3组织是一个开放系统，要重视环境因素。-赫伯特西蒙 管理决策学派观点：1决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。提出决策过程包括4个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。2以“满意标准”代替传统的“最优标准”。3决策可分为程序化和非程序化决策-彼得.德鲁克和斯隆 经验理论学派主张
5、通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用。以大公司的管理经验为主要研究对象。通过成功或失败的案例学习管理-埃尔伍德 管理科学学派在研究和解决管理问题时，着重强调合理性，进行定量分析。把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段。过分依赖物质技术而忽略人的作用。-哈罗德 管理过程学派主要研究管理职能及其执行过程和原则。将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。五种管理职能形成一个完整的管理过程。-卢桑斯 权变理论学派权变的意思就是权宜应变，随机制宜。核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管
6、理理论或方法。20世纪60年代管理理论新发展-波特 战略管理学说l 成本领先战略（overall cost leadership）l 差别化战略（differentiation）l 目标集聚战略（focus）（集中一点战略）-企业文化理论企业文化分为三个层次：物质文化，制度文化，精神文化-彼得.圣吉 “学习型组织”理论 学习型组织的五项修炼 ：1建立共同愿景2自我超越3团体学习4改善心智模式5系统思考-海默和钱皮 企业再造理论再造工程：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摈弃已成惯例的运
7、营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 管理中的人性假设：受雇人假设，经纪人假设，社会人假设和复杂人假设。科学管理理论科学管理的基本观点1科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的经验管理。3科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。科学管理理论的主要内容（1）科学的作业管理。（2）在管理上实行例外原则。一般管理理论管理的一般原则：14项管理原则：劳动分工权力与责任相配合纪律统一指挥：一个人只能有一个上司统一领导：一个领导，一个计划个人利益服从整体利益人员报酬：数量和支付方式要公平集权等级链：上下级之间建立明
8、确的职权等级系列秩序：成员明确其岗位公正：对下属仁慈、公平保持人员稳定首创精神团队精神倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得企业经营活动可分为六项：（1）技术活动，即生产、制造、加工；（2）商业活动，即购买、销售、交换；（3）财务，即资金的筹措和运用；（4）安全；（5）会计统计；（6）管理。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划：就是为探索未来制定行动计划组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构指挥：就是使其人员发挥作用协调：就是联接、调和所有的活动和力量控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行组织管理理论韦伯指出，只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：传统的权力 超凡的
9、权力 理性的权力韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。（权变理论）人际关系学说观点霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。1、 工人是“社会人”而不是“经济人”2、 企业中存在着非正式组织3、 新的领导能力在于提高工人的满意度人性假设是管理理论的必要前提。第三章 组织文化与环境组织文化的定义：“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组
10、织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映”组织文化的特征：隐形性，潜移性，稳定性，继承性组织文化的功能 ：动力功能，约束功能研究经营环境的目的是为企业的战略制定创造条件。而战略制定的目的则是为了使企业着眼于未来并获得持续发展的能力。企业在制定战略时，既要考虑环境中存在的机会和威胁（外部）,又要考虑企业自身的优势和劣势（内部）。管理环境就是存在于组织内部和外部影响组织绩效的各种因素的总和。组织外部环境可以分为宏观环境和微观环境，内部环境可以分为组织文化和经营条件第四章 管理的核心决策决策就是在某一时点上，为实现一定目标，从两个以上的备择方案中，选择
11、一个方案的分析判断活动。决策是一个过程，它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。决策的基本步骤鉴别问题和提出问题-分析问题-拟定可选择方案-评价被选方案-选择方案决策的类型 按重要性划分：战略决策，战术决策，业务决策按主体化分：集体决策，个人决策按起点不同划分：初始决策，追踪决策按决策的重复程度划分：程序性决策，非程序性决策按照决策者拥有的信息情况划分：确定型决策，风险型决策，不确定型决策按照过程划分：理性决策 ，不完全理性决策，非理性决策决策者在决策中追求满意标准而非最优标准决策方式分类：独裁方式(A1) 独裁方式(A2) 协商方式(C2) 团体
12、决策(G)决策效果评价因素：决策的质量 决策时间 决策的执行程度决策方式选择的影响因素环境伦理标准决策时间的紧迫性 ：时间要求越紧急，独裁式决策方式采用的可能性更大。组织文化：在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。决策者对风险的态度 ：决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。决策者个人的性格：决策方法： 定性决策方法和定量决策方法常见决策方法：（一）定性决策方法： KT分析法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术（二）确定型决策方法：线性规划，盈亏平衡分析（三）风险型决策方法：期望值决策法 决策树法（四）不确定型决策方法: 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 最大后悔值最小
13、法(大中取小法) 计算题 案例见PPT1. P134练习第5题，请用决策树方法进行决策；销路好 0.7100万元1-20万元销路差 0.3+新建大厂（-300万） 40万元销路好 0.7新建小厂（-140万）销路差 0.3+230万元方案各种状态下的收益值销路好(概率0.7)销路差(概率0.3)新建大厂100万元-20万元新建小厂40万元30万元结点1的期望收益值： 100 x 0.7 + (-20) x 0.3 =64结点2的期望收益值： 40 x 0.7 + 30 x 0.3 = 37方案1的期望收益最大，故选择新建大厂第五章 计划计划定义：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选
14、择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。计划是管理首要的一项基本职能。计划的作用（1）确定方向。（2）减少变化冲击。（3）尽可能减少浪费和冗余。（4）设定标准以利于进行控制。计划的性质：预见性 目的性 普遍性 适应性 时效性计划的内容：5 W 1 HWhat- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。Why - 宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的When- 时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where- 空间布局“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who - 明确职责“谁去做？”即明确
15、实施计划的部门或人员。How - 政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。按计划制定者的层次划分：战略计划施政计划作业计划按计划的时间界限划分：长期，中期，短期计划按计划的约束力划分：指令性计划和指导性计划按计划的对象划分：综合计划，专业计划，项目计划计划的表现形式：组织宗旨 组织的使命 组织目标 战略 政策 程序 规则 预算计划工作的步骤机会分析-确定计划的目标-确定计划的前提-拟定可行的方案-评估被选方案-优选方案-拟定政策和支持计划-实施和改进计划计划工作的常用方法：甘特图法 滚动计划法 网络计划技术法 目标的含
16、义：是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。目标管理采用上下结合的方法设定目标目标设定的smart原则S代表具体(specific)，指目标要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(measurable)，指目标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(attainable)，指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(relevant)，指目标是和组织的宗旨和使命相关； T代表有时限(time bound)，注重完成目标的特定期限。目标管理的特点明确目标：简明扼要，量化目标。参与决策：上下
17、级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时间较短）。自我控制：对照目标，实行自我管理。反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给个人。重视成果：根据成果给予奖惩。目标管理优点：目标清晰，不易扭曲 有利于调动员工积极性、主动性、增强责任心有利于进行更有效的控制目标管理的缺点： 恰当的目标不易准确确定 过分强调短期目标 花费太多时间缺乏灵活性 过分强调定量目标 第六章 组织组织工作的重要性不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。组织的概念静态定义：一个系统形成的体现分工和协作关系的框架，即组织结构。动态
18、定义：管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。组织的形成1、组织的吸引机制2、组织的追随机制3、组织的约束机制组织结构的含义和内容含义一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。组织结构的内容职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。部门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。组织结构设计的原则统一指挥原则分工协作原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则责权一致原则稳定性与适应性相结合的原则管理幅
19、度与管理层次管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。管理幅度与管理层次的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。影响管理幅度的因素管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的层次 下属工作的相似性 计划的完善程度非管理事务的多少 助手配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 环境的稳定性扁平结构和锥形结构扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。优点：降低管理费用。提高下属的自主性和积极性。有利于上下沟通。有利于下属成长。缺点：上级对下属的控制比较轻松，容易失控。信息过量，影响信息的及时利用。要求管理人员具备特殊素
20、质。锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。优点：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。缺点：机构臃肿，管理成本上升。信息传递速度慢。下属自主性小。组织部门化部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化流程部门化职权的含义指由正式程序赋予某一职位的一种权力。职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权指某职位直接指导下属工作的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和
21、指挥其下属工作。参谋职权指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。集权：决策权在较高管理层的集中。优点：政策统一，高效行政缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情分权：决策权在较低管理层的分散。分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权影响集权与分权的因素组织本身因素管理因素判断组织分权程度的标准1较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。2较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越
22、大。3较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。4较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。 授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。优点：使上级从日常事务中解脱出来；主管不可能承担所有任务，调动下级热情；培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足不同于分权， 授权可收回。授权原则因事设人，视能授权。明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。直接、不越权授权。适度授权。用好监控权：既不能失控，又不能干预。常见组织形式的优缺点优点缺点适用对象直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高小
23、型企业、个体工商户职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥适用任务较为复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。 事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大面对多个不同市场的大
24、规模组织。网络结构灵活性和应变能力不利于控制，不利于技术保密第七章 领导理论领导的含义 具有双重含义名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。领导者权力的来源 ：职位的权力 领导者个人权力领导的特征 领导是一种活动过程：确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。领导是个综合过程：率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员等领导的本质是处理人际关系，形成合力。l 以主要领导者为核心，l 团结一致，l 为实现组织预定目标而共同奋斗领导的工作绩效由群体活动的成效来表现，而不是由领导者个人
25、职权的来源产权是企业中一切职权的基础和来源。一切拥有职权的人都是一定产权拥有者的代理人，所有者通过建立特定的委托代理契约，将其拥有的一部分资源的支配权授予代理人，从而形成职权。委托代理链就构成了权力链。职权的类型以物质资源为对象的职权。主要体现为审批权和使用权。以人力资源为对象的职权。指挥权， 奖赏权， 惩罚权领导的作用 指挥作用 激励作用 协调作用所有的管理者都是领导者吗？管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，并非所有的领导者都
26、是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。 领导有效性的影响因素领导者 被领导者 情境领导的特质理论特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。 领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。成功领导者的六项核心特质n 进取心n 领导愿望n 诚实与正直n 自信n 智慧n 工作相关知识领导特质理论的缺陷它忽视了被领导者和工作性质对领导
27、效果的影响作用。领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有：（一）领导方式理论（二）领导行为四分图（三）管理方格理论莱温的领导方式理论专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活
28、动效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标利克特的领导方式理论利克特发现了四种基本的管理方式 ： 方式1：专制的独裁型 方式2：仁慈的独裁型 方式3：协商的民主型 方式4：参与的民主型领导行为四分图理论以人为重 ：重视人际关系的领导行为 以工作为重：重视工作任务的完成菲德勒的权变领导模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。两种领导方式：关系导向型 任务导向型三种环境因素：上下级关系 任务结构 职位权力费德勒模型的结
29、论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。领导生命周期理论领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式(1)高工作低关系命令式(2)高工作高关系说服式(3)低工作高关系参与式(4)低工作低关系授权式有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为不成熟时,选择命令型领导方式.当
30、下属成熟程度为稍成熟时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为较成熟时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为成熟时,选择授权型领导方式.第八章 激励理论激励的本质激励是引导人们做出特定行为的力量的组合。激励过程激励的实质过程是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。 激励的作用对人的激励是管理的关键提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性激发人们工作的热情和兴趣 挖掘人的潜力、提高工作效率马斯洛的需要层次理论需要层次激励因素管理对策生理需要工资和奖金 工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健； 各种
31、福利 工作时间； 工作环境创造健康的工作环境；住房与福利设施等安全需要职业保障 雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度； 意外事故的防止安全生产措施；危险工种的营养福利制度 社交需要友谊 建立和谐的工作团队； （良好的人际关系） 建立协商和对话制度； 团体的接纳 互助金制度；团体活动计划； 组织的认同教育培训制度尊重需要名誉和地位 人事考核制度；职务职称晋升制度； 权利与责任表彰制度；责任制度；授权自我实现需要能发挥个人特长的环境 决策参与制度；提案制度；破格晋升制度； 具有挑战性的工作目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作需要层次理论的不足 马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足
32、的意义不够明确。 人与人之间需要的先后次序不尽相同。 双因素理论：保健因素激励因素金钱 工作本身 人际关系 成就 工作条件 赏识（认可） 公司政策与管理者 责任 监督 个人成长与发展地位结论1、激励因素与工作本身有关；保健因素与工作环境（物质环境和社会环境）有关。2、保健因素只有预防作用，没有激励作用；激励因素才能真正激发员工的士气。3、保健因素具备时，可以满足员工低层次的需要；激励因素具备时可以满足员工高层次的需要。（与需要层次理论的比较）推论：工作本身对员工才有激励作用。管理建议1首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。首先，保健因素的具备可以防止员工的不满情绪。其次，过分
33、使用保健因素激励员工会导致企业成本增加。最后，赫兹伯格通过研究还发现，保健因素的激励作用是一条递减曲线。2、要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的。例如职工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成职工的不满。 3、管理者若想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。首先，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使职工能从工作中感到成就、责任和成长。 其次，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大职工的自主权使他们的聪明才智得到充分发挥。 最后，对职工的成
34、绩及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。 成就激励理论 结论1、成就需要强的人容易成为某个领域的专才，成为管理者的可能性较小。2、高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。出色的管理者的合群需要较弱。3、合群需要强的人容易与别人形成良好的人际关系，易受别人的影响，一般充当被管理者。过程型激励理论过程型激励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择即激励过程的理论 包括：弗洛姆的期望理论 公平理论 强化理论 期望理论的基本描述： 激励力=期望值 效价激励力指一个人受激励的程度。 效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。 期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。
35、 期望理论的基本观点绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。满足取决于内在的报酬和外在的报酬。激励是对内在报酬和外在报酬的期望。公平理论是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。公平理论的基本观点 职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感
36、时，就会采取措施消除不公平感。管理建议1、正确诱导，改变认知 公平与不公平是来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。人们都有一种“看人挑担不吃力”的心理，易过高估价自己的成绩和别人的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入。因此，管理者要及时体察职工的不公平心理，认真分析、诱导、教育职工正确认识和对待自己和他人。 2、科学考评，合理奖励 公平理论告诉我们：人人都有一种寻求公平的需要。这种需要一旦受到挫折，其奖酬的绝对值再多也会失去激励作用。因此，建立健全科学的考评机制，加强科学化管理，是消除不公平现象的重要途径。 调整型激励理论，强化理论就是其中一种强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，
37、只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。强化过程包含有三种因素： 1、刺激，指所给定的工作环境； 2、反应，也就是工作中表现出的行为和绩效； 3、后果，也就是奖惩等强化物。 强化的类型：正强化 惩罚 负强化 消除（自然消退） 强化的原则 要遵循目标强化的原则。不能以同样的方式奖励所有的人。要及时反馈和及时强化。要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。 奖惩结合，以奖为主。精神奖励与物质奖励相结合。第九章 控制控制的含义控制就是采取一定的方法，搜集有关控制对象的实际运行状况的信息，并将实际运行状况与预期运行状况相比较，根据比较结果采取适当的措施以保证控制对象按照正常方式运行的过程。控制的过程的四个关键步骤:拟定控制标准衡量实际绩效将实际的绩效与标准进行比较采取行动纠正偏差或不适当的标准控制的对象1、控制员工。 2、控制财务。 3、控制作业。 4、控制信息。 5、控制组织绩效。控制的分类前馈控制 同步控制（现场控制） 反馈控制控制工作的原则（一）目标明确原则 （二）重点原则 （三）及时性原则 （四）灵活性原则（五）经济性原则控制的技术与方法：人事管理控制 预算控制 审计控制 作业控制 其他控制方法
