1、服务领域的六西格玛实施1 各位学员，大家好！欢迎进入总裁网各位学员，大家好！欢迎进入总裁网“总总裁在线课堂裁在线课堂”，我是今天的主讲嘉宾黄存，我是今天的主讲嘉宾黄存绍。我们本次的课题是绍。我们本次的课题是“六西格玛系列六西格玛系列”之“服务领域的六西格玛实施服务领域的六西格玛实施”。我们今天的主题包括以下六个方面：我们今天的主题包括以下六个方面：2主题3六西格玛在服六西格玛在服务领域的同与务领域的同与不同不同有效的六西有效的六西格玛实施路格玛实施路径径成功实施六成功实施六西格玛项目西格玛项目的关键的关键六西格玛推六西格玛推行中关键工行中关键工具具让六西格玛成让六西格玛成为战略标志为战略标志服
2、务领域的六西格玛管理什么是六西格什么是六西格玛管理？玛管理？首先我们第一讲的内容为：什么是六西格首先我们第一讲的内容为：什么是六西格玛管理？玛管理？在我们的课程正式开始之前，大家一起看在我们的课程正式开始之前，大家一起看看目前日本发生的核危机。看目前日本发生的核危机。4案例：此次福岛核电站3个机组之所以发生氢气爆炸，是因为反应堆停堆后丧失外电源，且应急柴油机未正常启动，导致主回路供水不足，堆芯水位下降。高温水蒸汽和安全壳壁的锆（gao）合金产生反应，分解出氢气，从而发生爆炸。核爆炸至今被定为5级，法国认为是6级。核事故的最高等级为7级。事故发生后，爆出国际原子能机构数年前就曾经警告过福岛核电站
3、，只能承受7级一下地震。这一系列的信息告诉我们，日本核安全的管理水平真的有我们以前曾经听说过的那么高吗？如果答案是否定的，那么日本真实的核安全管理水平是怎样的呢？什么样的方法可以用来比较不同行业的管理水平？带着这样的问题，我们一起进入今天第一节的主题“什么是六西格玛管理？”。5什么是六西格玛管理？六西格玛起源 六西格玛是什么？六西格玛管理是什么？六西格玛管理在全世界的实施情况6六西格玛管理的起源 最先开展六西格玛管理的是摩托罗拉。为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985
4、年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路，是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。7六西格玛管理的起源（续）80
5、年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到1989年，质量水平提高了10倍。1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推进六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁的Jack Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒、韩国的三星、LG,日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。8西格玛是什么？是希腊字符，在统计
6、学中，又称为标准差，用来对变异或波动进行测量，用来表示各数据偏离平均值的离散程度的总体衡量指标。举例：贫富差距。安全差距，“不以XX为中心的离散程度”。9西方来的格格来中国码麻将！1)(12nxxsnii1)(12nfxMskiii未分组数据：样本标准差样本标准差(例题分析例题分析)按销售量分组按销售量分组组中值组中值(M Mi i)频数频数(f fi i)140150140150150160150160160170160170170180170180180190180190190200190200200210200210210220210220220230220230230240230240
7、1451451551551651651751751851851951952052052152152252252352354 49 9161627272020171710108 84 45 5160016009009004004001001000 01001004004009009001600160025002500640064008100810064006400270027000 0170017004000400072007200640064001250012500合计合计12012055400554002xMiiifxM211样本标准差样本标准差(例题分析例题分析)台(58.21112055
8、4001)(12nfxMskiii12+kX值在+k与-k之间的概率(Probability)如右图.以图中斜线阴影部分表示,其公式为:群 体平均值=标准差=x-k六西格玛是什么？六西格玛是什么？13西格玛倍数的意义西格玛西格玛倍数倍数在阴影部分的在阴影部分的概率概率每百万分之不良（不每百万分之不良（不在阴影部分的概率）在阴影部分的概率）面积面积时间时间68.27%317,300台湾省的面积1秒钟295.45%45,500约台北县2倍半4.8分钟399.73%2700略大于台北市9小时499.9937%63约30个中正纪念堂半个月599.999943%0.57约6甲地约9个月699.99999
9、98%0.002一般教室2倍5年14-3-2-1+3+2+1 68.27%95.45%99.73%0.135%0.135%对于任何企业来说，过程变异或波动都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异或波动会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成的缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持Six Sigma运作的企业，在100
10、万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。15 六西格玛代表了一个很高的质量水平。但这只是六西格玛的一种统计解释，现在我们所说的六西格玛管理，其涵义远远超出了其统计意义。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。16万无一失是不够的，零缺陷是太理想的，我们要百万次无4次失手！1799%99%良率良率99.99966%99.99966%良率良率（六西格玛）（六西格玛）邮政系统邮政系统每小时遗失每小时遗失20,00020,000封邮件封邮件 每小时遗失每小时遗失7 7封邮件封邮件航空系统航空系统每天每天2 2起不准确着陆事件起不准确着陆事件 每五年每五年1 1起不准确着陆事
11、件起不准确着陆事件医疗专业医疗专业每年每年200,000200,000起错误处方事件起错误处方事件 每年每年6868起错误处方事件起错误处方事件六西格玛的实务意义18六西格玛对实际生活的影响报税通知单7六西格玛六西格玛级别级别1,000,000100,00010,0001,000100101PPM餐馆账单薪资计算处方单行李处理航空安全345621六西格玛管理是什么？六西格玛管理的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。以关注客户为焦点，基于事实和数据对现有流程的持续改进以及创建学习型组织。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达
12、到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2水平都相距甚远。1920六西格玛方法论-80/20法则投入投入产出产出原因原因结果结果努力努力报酬报酬21漏斗效应流程能力最流程能力最优优化化+30 Inputs8-104-83-6找到找到关键变关键变量量Xs控制控制关键变关键变量量Xs10-15所有所有变变量量Xs首次清首次清单单“Hit List”审审查查后后清清单单MEASURE测测量量ANALYZE分析分析IMPROVE改善改善CONTROL控制控
13、制22六西格玛追求大而易见的结果六西格玛追求大而易见的结果TimePerformanceSix SigmaBreakthroughGOODBAD3 SigmaSix Sigma六西格玛愿景六西格玛愿景别人摘不到的果子别人摘不到的果子3 6 4 5 拥有六个标准偏差的企业能摘到别人摘不到的果实拥有六个标准偏差的企业能摘到别人摘不到的果实23 促成六西格玛发展至今的要因有四个：质量大师的质量理念，如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲；企业已有的六西格玛成功实践，如摩托罗拉、通用电器等企业实践；其它业务改进与管理方法，如福特D、项目管理等；历史基础，如TQM、零缺陷管理等。管理基础比较好的
14、公司往往在实施六西格玛管理方面比较容易，效果也比较显著；相反，那些基础管理相对落后，管理体制不健全的公司寄希望于六西格玛能给。企业带来翻天覆地的变化，往往是不现实的24GE前CEO杰克韦尔奇的话“品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大
15、科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”25什么样的企业不需要推行六西格玛？在激烈的市场竞争条件
16、下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事关门倒闭。那为什么说许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好。原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行TQM也取得了收益例如，美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进)活动,效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)业非常成功。推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。26六西格玛管理在中国的推行状况 在中国的知名外资企业。
17、如MOTORALA,HP，DELL，Ericsson,NOKIA,GE等等。本土企业：宝钢、中远、哈飞、春兰、海南航空、澳柯玛、上海烟草、青岛海尔等。27六西格玛项目工作要六西格玛项目工作要由由企业自己完成，过多地寄企业自己完成，过多地寄希望于咨询公司往往难以保证六西格玛实施的长希望于咨询公司往往难以保证六西格玛实施的长期成功期成功。小结 这节课主要为大家介绍了六西格玛的一些基本概念以及六西格玛管理的国内外现状，让大家对六西格玛管理有了一个大致的概念。28 第第二二讲：欢迎大家回到讲：欢迎大家回到“总裁在线课堂总裁在线课堂”，我们上节课讲到了我们上节课讲到了六六西格玛管理的基本概西格玛管理的基
18、本概念念，本节我们将，本节我们将讲述六西格玛在服务讲述六西格玛在服务领域领域实施的同实施的同与与不同之处。不同之处。29主题30六西格玛在服六西格玛在服务领域的同与务领域的同与不同不同有效的六西有效的六西格玛实施路格玛实施路径径成功实施六成功实施六西格玛项目西格玛项目的关键的关键六西格玛推六西格玛推行中关键工行中关键工具具让六西格玛成让六西格玛成为战略标志为战略标志服务领域的六西格玛管理什么是六西格什么是六西格玛管理？玛管理？六西格玛六西格玛管理在服务领域实施的同与不同在服务领域实施的同与不同 六西格玛在服务领域实施带来的影响 六西格玛实施成功的关键要素 六西格玛领导者的角色 在服务领域实施六
19、西格玛的不同之处 在服务领域与制造领域实施六西格玛的相同之处31明心见性 简单地说就是发现并彻底了解自己的本来面目。所谓“明心见性”，就是明白自己的“本心”，见到自己的“本性”。这个心就是菩提心，这个“性”就是佛性。能否成佛，关键在于能否悟“本心”、“本性”的真面目。悟到这个真面目,即使普通人也能成佛，悟不到这个道理,即使佛也变成了普通人。佛与凡夫本无差别，只在“迷”、“悟”之间。32六西格玛在服务领域实施带来的影响六西格玛在服务领域实施带来的影响p服务领域缺少改进的原因没有过程的明确界定；缺少过程测量和数据；缺乏对减少变异问题的重视p六西格玛在下列领域的应用卫生保健金融服务教育机构电子商务政
20、府零售业食品服务物流和运输。.33在服务领域实施六西格的案例收益在服务领域实施六西格的案例收益 GE金融服务领域，仅仅一个收集信用卡的项目，一年创造了300万美元收益；联邦保健公司，实施六西格玛的前18个月内，节省了80多万美元；美国运通公司，美洲银行，2004年开始的第一个2-3年，取得了20亿的收益。34六西格玛在服务领域实施的无形收益六西格玛在服务领域实施的无形收益 一种改变企业团队协助文化的有效方法，协助建立持续改进的体系；六西格玛是一种培养领导者的快速方法，是一种领导力的开发工具；是一种有效授权员工的工具。过程设计、过程改进和过程控制的整合 过程设计/再设计：使用DMADV模式-DF
21、SS（Design for Six sigma)过程改进：使用DMAIC模式 过程控制：保证过程围绕目标便在规定范围内运作，从而是该过程生产出来的产品和服务能更好地满足顾客。35过程改进与过程控制的区别 过程改进决定我们怎样把过程提高到一个新的绩效水平。如：如果通过改成钛制的引擎火花赛，再加上优质汽油，就可能改善汽车性能，超过原有水平。过程控制则确定出过程的绩效水平下降的根本原因，从而可以把它拉回至正常水平。如：小汽车的例行维护：调整发动机或是改变燃油，都是为了保持汽车的性能。36六西格玛项目成功的管理要素六西格玛推广的部署六西格玛推广的部署改进项目改进项目方法和工具方法和工具采用突破性的改进
22、方式选择恰当的项目采用过程思考采用系统化的集中方式实施项目管理和项目评审减少过程变化挑选并培训恰当的人来担任关键角色维持项目战术层和战略层的效益增加基于事实、图形和数据制定并实施一个沟通计划获得恰当的过程绩效改进采用DMAIC改进方法论制定并实施表彰和奖励计划建立项目跟踪和报告系统采用八种重要工具组织对六西格玛实施的管理层评审采用统计工具利用用户界面友好的统计软件重视关键的少数变量37在服务领域实施六西格玛的不同之处实施的不同点详细解释解决方案服务业中缺乏有形输出或者缺乏有形产品服务更多的输出是无形产品服务。需要仔细的识别和定位才能看到。如可以通过问“你的工作附加值是什么？”来看到过程输出。譬
23、如市场营销人员可能会说“我把产品的商标印到了客户的心底”。难以知道服务的工作过程是什么？在服务业中，因为极少有固定的程序，很难看出进行的工作过程。问“你是如何生产这些输出或者服务？”这样的问题来发现关键过程。大多数服务企业或者服务人员缺乏改进的文化或者意识譬如会计师按照GAAP准则来完成工作，而不是改进GAAP。为什么我们需要改进？我们一直就是这样做的”在整个企业上下进行清晰的改进意识宣传 38实施观念上的差异实施观念上的差异在服务领域实施六西格玛的不同之处服务业实施不同点详细解释解决方案服务过程缺乏一个能获取数据的适合的测量系统服务过程的返工造成的成本浪费并不像制造业一样那么明显。如预算过程
24、的返工；在服务过程中，难以取得准确的数据。如预算过程的返工上耗费的时间。在有立竿见影效果的部门或者项目上开始实施项目.许多过程不能够很好地标准化和定义“保险人员如何批准一项保险申请？”外科医生如何确定需要一项手术？通过详尽的流程图来描述关键过程的关键特性服务过程中人的因素影响比制造过程更巨大如人力资源招聘程序中，招聘人员的素质影响巨大。顾客会直接参与到过程中来。如咨询、卫生保健。研究过程与研究顾客是自然联系到一起的。很多时候，顾客也是供应商。解决方案：领导支持和杰出人才参与的组织方法服务业中缺乏“工程师”提供专业改进意见的团队服务业如银行、会计师事物所、医院、超市很少会大量雇用工程师。在组织内
25、部寻找有技术背景的人才或者从外部聘用、内部培养黑带或黑带大师。39实施技术上的差异实施技术上的差异在服务领域与制造领域实施六西格玛的相同之处 首先是所有的工作都是以过程来进行。无论在制造业，还是金融服务、卫生保健、电子商务或是任何其他行业，都是以一个互相连接的过程系统进行的。所以成功实施六西格玛的关键就是如何确定过程的关键要素。当这些要素确定后，所有的过程就看上去很相似。40 其次是过程可以用来提供研究和改进过程所需的信息和数据。六西格玛帮助你确定收集什么信息数据和如何进行分析，以获得改进譬如在电子商务中，你可以观察多次进入你的网站的访客的百分比，他们会停留多久（以时间或浏览的页面数来度量），
26、最终会购买的百分比有多大。在财务中，你可以观察现金流或结算账目所需的时间。41 第三是所有的过程都有存在错误、效率低、会增加成本的现象。42 第四是所有的过程都涉及5ME（人、设备、原材料、测量、方法或程序，在一定环境下运作）。43 最后是没预料到的过程变化是引发问题的一个主要原因。44小结 不在服务领域实施六西格玛的最常见理由是“我们与众不同”的观念以及由此导出的“六西格玛对我们不适用”的结论。这就要求我们在实施方式、具体项目的实施以及方法工具上做出一定的修改。这节课主要为大家介绍了服务领域与制造领域的种种同与不同以及相应对策，从而破除服务领域实施六西格玛的最大障碍。45 第第三三讲：欢迎大
27、家回到讲：欢迎大家回到“总裁在线课堂总裁在线课堂”，我们上节课讲到了我们上节课讲到了六西格玛在服务领域六西格玛在服务领域的的同与不同同与不同，本节我们将，本节我们将讲述有效的六西格讲述有效的六西格玛实施玛实施路径。路径。46主题47六西格玛在服六西格玛在服务领域的同与务领域的同与不同不同有效的六西有效的六西格玛实施路格玛实施路径径成功实施六成功实施六西格玛项目西格玛项目的关键的关键六西格玛推六西格玛推行中关键工行中关键工具具让六西格玛成让六西格玛成为战略标志为战略标志服务领域的六西格玛管理什么是六西格什么是六西格玛管理？玛管理？有效实施六西格玛有效实施六西格玛管理的路径路径 六西格玛实施成功的
28、关键六西格玛实施成功的关键 六西格玛实施的4个主要阶段 六西格玛实施计划的要素 实施路径在特定业务部门的应用 实施路径在特定职能部门的应用 实施过程中需要避免的错误 实施中的系统观48“做对的事情做对的事情”和和“把事情把事情做对做对”哪个更重要？哪个更重要？“做对的事情”意味着：一开始的选择正确而“把事情做对”，则有三种情况u开始选择正确，在后续的工作中，继续把事情做正确，做好完美的情况；u开始选择错误，通过纠正，把事情做对；u将错就错。人生最大的悲剧就是“当你花费了一辈子的时间，原来发现爬上的是一把错误的梯子”。u第二种和第三种情况无论如何已经产生了成本，所以需要提前预防。所以我们现在谈论
29、的什么是正确的六西格玛实施路径。49服务领域成功实施六西格玛的三个关键要点 领导层的承诺和参与 杰出的人才 基础支持系统50领导层的承诺和参与 通过制定战略和目标，为六西格玛实施提供前进方向；清晰、简洁和持续地同团队成员就为何需要六西格玛，它能带来什么收益及完成的进度等方面进行沟通；提供必要的资源、培训、辅导和咨询，使组织能够实施六西格玛；提供必要的荣誉、奖金和庆祝活动，以肯定和刺激期望行为的产生。例子：破釜沉舟51杰出的人才 原因：人才越优秀，结果就越好 杰出的人才可以成为组织的下一批领导者，确保文化变革持久性。现有的杰出人才可以吸引更多的杰出人才加入组织。有责任感的 领导会选择艰辛而充满压
30、力的道路。52我们每年都有大量的职能培训项目，特别是在财务方面。但是公司内部的职能差异，使我们很难组织起一个统一的培训（领导人）的项目。而六西格玛为我们提供了一个通用的管理培训的工具，使在客户服务中心如同在制造环境中一样。-杰克。韦尔奇基础支持系统的支撑 适合六西格玛实施的组织结构。包括实施的总负责人、六西格玛委员会以及关键角色职位（黑带大师、黑带）六西格玛计划体系。即至少以年为单位制定实施计划、预算、人力资源计划等，并进行管理审查。多种形式组成的沟通体系。正式、非正式沟通（CEO的定期邮件、滚动标语、组织成员的非正式交流）项目选择和进度审查制度 关键角色的培训体系 必要时，对人力资源、奖金、
31、荣誉、市场策划、财务以及其他企业内部系统进行调整以支持六西格玛活动。53六西格玛推行的4个阶段启动改进活动启动改进活动管理改进管理改进成果成果保持动力保持动力和增长和增长成为工作成为工作方式方式54从传统的业务活从传统的业务活动到六西格玛方动到六西格玛方式式从新启动的项目从新启动的项目到长期的团队活到长期的团队活动动从一个特定的活从一个特定的活动到一个普通的动到一个普通的活动活动从一个改进活动从一个改进活动到工作中普通的到工作中普通的一部分一部分领导层的承诺，领导层的承诺，清晰的方向和目清晰的方向和目标标杰出的人才，关杰出的人才，关键基础设施要素键基础设施要素保持基础设施，保持基础设施，扩大实
32、施效果，扩大实施效果，DFSS建立过程建立过程管理系统管理系统成功要点主要转变点一、启动改进活动阶段的主要工作 确立推行六西格玛的总体愿景、战略以及理由；选择一个外部的六西格玛团队来负责培训、项目顾问与咨询、项目管理等；建立一个长期的实施计划，包括目标 根据长期的实施计划，包括目标 根据长期实施计划，建立一个短期的执行计划，包括选择最初的一系列项目和资源；制定一份清楚的全公司、全员沟通计划来解释这一方向，包括预期收益。55二、管理改进成果阶段的主要工作 培养六西格玛角色中的强有力的领导者；制定和确立一个有效的项目选择系统，包括关键的第二批项目；制定和确立一个多层项目审查制度；制定和批准六西格玛
33、预算；实施良好的沟通 制定并完善黑带大师和黑带的正式招募和晋升制度；奖金和荣誉制度。56在服务领域如何选择六西格玛人才 寻找有熟练技能的员工 雇用组织外的富有经验的黑带和黑带大师来“启动”行动；临时使用六西格玛提供商那里的黑带或黑带大师；培养那些具备合适的非技术性技能候选人的技术能力；57六西格玛团队的角色 项目倡导者 业务和政治上的双重领导者 推动六西格玛项目的选择 起草最初的项目计划书 选择黑带和项目实施所需要的其他资源 排除项目实施过程中所遇到的各种障碍 同黑带一起每周对项目进行简短的进度评审 项目黑带 负责领导具体实施项目的小组 根据每个团队成员的具体情况分配相应的工作 黑带项目注重战
34、略性 项目绿带 可以在一名倡导者或是黑带大师的指导下领导一个项目 或者在黑带指导下承担黑带项目一部分。绿带项目偏重局部性。58 黑带大师 六西格玛实施的技术领导者。负责把六西格玛和企业的运作进行有效的整合。协助倡导者选择项目并对项目的实施进行跟踪和监督。为黑带提供培训和指导。根据需要负责领导目标重大的项目 在组织范围内共享自己的项目体会和实践经验。职能支持部门 为黑带、绿带和其他部门提供专门的数据 根据自己部门的职责责任提供相关的专业意见 根据需要为黑带和绿带项目组提供人员 帮助组织识别改进机会。59三、保持动力和增长阶段的成功要素 具备良好的项目选择和审查体系 明确的组织结构，特别是六西格玛
35、职能委员会。建立年度目标和预算，管理六西格玛制度与过程，并领导整个活动；良好的培训体系，为新员工提供所需的技能，为资深的黑带大师、黑带和绿带提供持续教育；建立一个内部审计制度，确保先前结束的项目持续获利；每季度在业务层面和企业层面实行六西格玛系统的审查，确保系统如期运行。60四、成为工作方式是六西格玛推行的最终目标 六西格玛的概念和方法爱已经成为标准的运行程序，而不仅仅是一个独立的行动；带来了持续改进的文化；如果六西格玛推行良好，能被有效地制度化，组织就可以持续盈利而不需要保持一个独立的六西格玛基础结构，也不需要领导层在六西格玛上在花费大量的时间和精力。领导可以关注其他重要的战略问题。61困难
36、的转变成为工作方式 大多数公司，5年后多很难看到行动的痕迹（或收益）组织无法成功的把行动的关键概念和方法同它原有的运作模式相结合，成为工作方式。GE的“考验”行动，杜邦的安全管理系统62我们现行的方式六西格玛方式启动我们现行的方式六西格玛方式我们的方式管理、保持与增长成为工作方式制定六西格玛实施计划 组织的目标 组织文化的独特特征 过程的本质以及员工的背景与技能 现行的基础结构和管理体系63制定六西格玛实施计划要考虑的主要内容制定六西格玛实施计划要考虑的主要内容典型的服务领域过程的关键特征文化不是基于过程、变异和数据来思考的；工作需要相当多的人为干涉；过程常常相当多的人为干涉；过程常常是复杂且
37、不明确的；过程输出经常是无形的并且独一无二；财务的测量经常不存在或者不明确；常常产生大量的“纸质作业”（也可能是电子档的）相似的活动常常以不同的方式来进行；过程通常没有经过计划或设计；较少经过严谨的研究；大量的犯错方式以及高频率的出错及返工；错误和耽搁导致产生严峻的下游成本后果64六西格玛实施计划主要内容 六西格玛的战略和目标 过程绩效测量 项目选择标准 项目识别/优先制度 倡导者、黑带大师、黑带等的寻找方式 管理角色、倡导者、黑带、黑带大师、职能小组 课程和培训体系 项目和六西格玛行动的审查日程表 汇报及追踪制度 已经结束项目的稽查制度 奖励计划 沟通计划651.战略和目标 目的是为了帮助六
38、西格玛的实施建立愿景。要确定最开始推行六西格玛的业务单元或部门以及顺序和时间安排 应该选择拥有大量事务处理的业务开始实施六西格玛，其他业务可分别在实施开始后的6-8个月或者1年开始。从一个拥有良好测量体系的单元或部门开始 何时启动绿带培训：启动黑带培训后的8-10个月开始 六西格玛的12年目标如财务改善目标。662.过程绩效测量 对成功来说什么是重要的以及根据什么来选择项目 避免独立地选择每一个项目 是5分钟打扫10个房间还是50分钟彻底打扫1个房间带来的影响重大 质量、交付和成本模型提供了3个战略焦点。例子 信用卡账单信息的精确、对顾客的要求投资建议的反应、提供抵押申请的速度、缩短周期673
39、.项目选择标准优先改进的指标优先改进的指标 顾客满意度 看护/服务质量 及时性/速度/方便 价格68某医疗服务机构使用的项目选择标准某医疗服务机构使用的项目选择标准最初的应用范围最初的应用范围u反射科在合理期限内可行的（快速成功）方法u识别关键指标u建立高阶系统图u定义高阶关键质量特性项目选择标准用来建立一系列初始备选项目项目选择标准用来建立一系列初始备选项目4.项目识别和优先体系 开发一个持续运行的系统来识别潜在的项目、对它们排序并把它们放入项目备用箱中。第一批和第二批项目应该完全集中在有力的财务结果上。第三批（在六西格玛的作用确立后）项目后，可以有50%）明显的财务改善（例如250,000
40、美元/年）合理的项目范围(可行的时间跨度是46个月）通常情况下，6个月后对项目的支持将会降低项目范围太大是一个普遍的问题清晰的定量测量方法底线、目标和定义好的过程应得绩效组织内部人员已知项目的重要性：人们通常支持他们理解并认为重要的项目项目需要得到管理层的支持和许诺需要获得资源，消除障碍和长时间的维持87合适的六西格玛项目的特征合适的六西格玛项目的特征通常的项目来源 返工、加班、保修、和其他的浪费源；大量订货的产品需要更大的生产能力；大体积的产品（微小的改进会导致巨大的影响）为满足年度运作计划而需要解决的问题 有财务影响的重大问题（顾客危机和变革危机）预算大的项目、应收帐款、库存和税款（随资金
41、变化的方向）88应当避免的项目 模糊的目标 低劣的指标 和财务无关 范围太广 与战略或年度计划无关 解决方案已经明确 目标过多=精简89了解和确定过程应得绩效 应得绩效：指从过程中合理预期的最好绩效。最高的订单处理数、高尔夫球洞平均数、最好的订单处理系统能力 六西格玛项目通过无需大量资金的解决方法来扩大现有的生产能力。明确底线（当前状态）和应得绩效（期望状态）差距；确定项目范围来缩小差距，项目应该在46个月内完成；评估项目的财务影响（与其他潜在的项目比较）可行时指派绿带或者黑带。过程应得绩效可以随着你对过程的了解变化而变化。90保持项目后备箱充实业务领导者批准能力研究倡导者输入产出研究91业务
42、业务领导领导输入输入黑带黑带/绿绿带待做带待做的项目的项目支持、反对和其他信息黑带项目负荷评估和分配项目工作项目回顾（每周每月）加快项目进度检查系统影响持续业务反馈衡量资源配置理解阻碍停止项目的机会识别其他的项目选择正确的人 寻找能力最优秀的人 具有优秀的领导能力 非制造业 保险公司的精算师 医院的护士 电子商务的计算机科学家92运用正确的方法 严格遵循DMAIC改进方法和使用工具的正确方法和次序 反对跳步实施 反对忽视统计工具，偏重流程图和因果分析图的倾向。鼓励黑带尽可能的使用工具箱中的所有工具。93管理项目审查 本周活动 本周完成 建议的管理行动 需要的帮助 下周计划94倡导者的每周审查u
43、项目目标u过程或者财务指标过程与目的u上次审查至今取得的成果u未来工作的计划u重要的经验和发现。商业单元的领导者的每月审查黑带大师的指导 接受任务之初，黑带和绿带没有经验，需要黑带大师的指导。通常的问题包括：项目组织和范围 如何使用工具 如何和项目倡导者相处 如何处理团队事务。黑带大师通常通过三种方式指导黑带和绿带的工作 提供常规培训 提供指导和咨询 与项目倡导者一起进行项目审查。95职能部门的正确介入 职能部门提供确保项目成功的专家、数据和团队成员。财务部门要在项目实施前决定财务绩效；项目结束后，核算项目的整体财务结果。改进过程的数字化需要IT部门的及时支持。前期的慎重计划和清晰交流能够降低
44、阻碍项目成功事件发生的概率。96项目收尾移向下一个项目 按照项目收尾标准进行项目鉴定和结束项目。项目收尾工作中关键的人物是黑带、绿带、倡导者、财务代表以及过程拥有者。项目收尾工作的主要内容 确定已经成功完成DMAIC或DFSS过程的每个阶段 确认过程改进和相关的财务收益 完成过程控制计划 完成与新的操作方式相关的培训 总结已完成工作和主要发现 并且由黑带或绿带向管理层作总结陈述。97怎样会导致六西格玛项目失败?项目失败主要有两大类原因：一是项目选择和管理不良；二是项目支持不良。98从项目选择和管理来看，有以下几个原因项目未与财务收益联系起来；项目范围、测量方式和目标定义不清，导致范围过大。确保
45、适当项目范围的一种方法是询问那些知识渊博的专家，这样问题是否可以在4-6个月内解决。如果回答“不可以“，那就缩小项目范围。项目持续时间超过6个月；指派了错误的倡导者或黑带或绿带也是一个非常重要的原因。倡导者和黑带都应该对项目有浓厚的兴趣，并具有与将要改进的过程相关的知识。项目团队过大。团队过大，由于日程冲突会使得安排团队会议很困难，也可能由于议程的冲突和各自的利益而难以达成一致的决议。通常黑带团队不应该超过46人。由于团队的规模或者黑带的领导风格（更喜欢单独工作）而缺少团队会议。这需要项目倡导者警觉并协调这种行为。99从项目支持的问题上来看，有以下几个原因黑带没有时间为项目工作。不能从黑带大师
46、那里获取技术支持；管理层审查太少或不到位；从财务、IT、人力资源、维护、质量控制等部门获取的支持不足；注重培训而非改进；活动和过程的沟通不足；缺乏适当的认可和奖励。100全面过程管理系统101满意的顾客过程测量管理活动控制设计改进客户反馈整合服务.过程管理系统 需要整合顾客之声和过程之声；获得长期成功的组织，能在愉悦顾客同时高效操作内部过程两者之间找到适当平衡。过程管理系统包括三个方面：过程设计/再设计、过程改进、过程控制。六西格玛可以通过DMADV的结构，对过程设计成果产生明显的贡献。过程改进关注于在不改变基本过程设计的前提下改进现有过程。过程改进和过程控制的主要差异在于过程改进企图使过程驶
47、向更高水平，而过程控制识别出过程绩效恶化的根源，从而将过程绩效拉回正常水平。102例如：通过多变量分析找出未受训的员工是账单处理周期时间增加的原因-过程控制通过修订员工处理账单时的使用程序来改进周期时间过程改进。通过购买新的计算机系统，在病人出院时自动生成账单。-过程设计整合过程改进和过程控制 在日常工作中，过程控制及时调整过程，以保持过程绩效水平。例如，顾客在商场排队付账。通过开放额外收银处来处理问题。过程改进对过程本身或过程的操作方式进行了根本改变，以达到更高水平的表现。再如上例。通过研究顾客日间的行动计划，修改工作计划来确保顾客顶峰时间有足够的员工数可以提供，从而显著和持久地降低付账时间
48、。过程改进在良好的过程控制平台上工作得最好，过程控制是持续改进项目成果的必须。当过程控制不良的时候，分析过程都很困难。现实中，一些过程控制高手（救火队员）常常比使用长期活动来促使过程表现更好的人（消防预防人员）更得人心。103将六西格玛整合到过程管理系统中的原则 关注关键过程 使用从过程中产生的数据，定期的监控关键过程；让组织中不同层次的常规地使用相关工具和适当的活动分析过程数据；使用两种类型的常规活动：控制（修正）过程维持表现，改进过程获得更高水平的表现。104典型的过程改进系统105顾客过程过程调整反馈反馈改进项目过程改进重新设计过程改进系统定期分析和审查管理报告和信息过程表现数据如果需要
49、创建一个全面改进系统的原则 改进和增长在一个接一个的项目中出现 一个项目是一个计划解决的问题 改进项目来自于许多不同的来源并且应该通过一个普通的系统来管理；项目应该与战略需要和组织的优先权相联系 对相联系的一系列项目的持续审查，评估和估价将会使它保持最新；成功需要有效的项目管理技能；对控制和改进的共同关注非常重要；如果对控制没有足够重视，过程绩效在改进后会恶化。106组织的改进投资组合由三类改进项目相混合：u 知道解决方法的项目，如投资与修理房屋、修路、建厂等u 不知道解决方法的六西格玛项目u 其他改进活动，如ISO9000、数字化、新绩效管理系统等。利用DMADV和DMAIC改进模型DMAD
50、V阶阶段段目的目的定义为了成功而设立项目测量决定CTQ(关键质量特性)以及过程度量分析建立概念设计设计创建详细的设计验证用试验性测试来检验设计性能107DMAIC阶段阶段目的目的定义为了成功而设立项目测量你的过程及其测量分析识别过程绩效差异的根本原因改进识别、执行和测试改进控制保持成效108项目定义项目定义大小及范围大小及范围定义定义项目目标项目目标团队的设立团队的设立财务回馈预估财务回馈预估领导层的核准领导层的核准测量阶段测量阶段规划流程及确认输入与输出规划流程及确认输入与输出建立因果矩阵建立因果矩阵来描述过程如何驱动结果来描述过程如何驱动结果确认测量系统能力确认测量系统能力确定现行的过程确
