1、一、供应链的概念 1、供应链的定义 根据物流术语国家标准（GB/T 18354-2019）的定义，供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。2、供应链的运作原理 物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节（原材料在制品半成品成品商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。供应链运作的原理实际是个二律悖反理论：链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影响。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体
2、高效率、高效益的发展。这就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。二、供应链的结构模型 从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。三、供应链的特征（一）特点 从结构与性能的角度看，供应链呈现以下特点：1、供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者。2、供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。3、供应链是由若干供应链集成的网链结构。（二）特征 从需求与管
3、理的角度看，供应链主要具有以下特征：1、复杂性2、动态性3、面向用户需求4、交叉性四、供应链的分类 划分标准划分标准类型一类型一类型二类型二根据供应链应用的范围根据供应链应用的范围划分划分内部供应链内部供应链外部供应链外部供应链根据供应链存在的稳定根据供应链存在的稳定性划分性划分稳定的供应链稳定的供应链动态的供应链动态的供应链根据供应链容量与用户根据供应链容量与用户需求的关系划分需求的关系划分平衡的供应链平衡的供应链倾斜的供应链倾斜的供应链根据供应链的功能模式根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介（物理功能和市场中介功能）划分功能）划分有效性供应链有效性供应链（Efficient Effic
4、ient Supply ChainSupply Chain）反应性供应链反应性供应链（Responsive Responsive Supply ChainSupply Chain）五、供应链的流程（一）供应链的五个阶段 供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客。供应链的五个阶段（二）供应链流程的四个环节 从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节四个环节。供应链流程的四个环节1、顾客订购环节（1）顾客抵达（2）顾客订单递交（3）顾客订单完成（4）顾客订货接收 顾客订购环节流程图2、补充库存环节（1）零售订货的发起（2）零售订
5、单的递交 （3）零售订单的完成（4）零售订货的接收 补充库存环节流程图3、生产环节（1）订单到达（2）生产安排 （3）生产和运输（4）订货接收 生产环节流程4、原料获取环节 原料获取环节发生在制造商和供应商之间，包括与确保原料相关的所有过程。在原料获取环节中，制造商从供应商那里订购原料，以补充原料库存。制造商在生产安排作出决定后，就可以精确计算出原料需求量，供应商的原料生产就可以根据自身的库存及制造商的原料订单需求作出生产计划安排，展开零部件的生产和运输，最终实现制造商接收原材料流程展开货物生产环节。原料获取环节流程图一、供应链管理的概念 供应链管理（Supply Chain Manageme
6、nt），简称SCM。根据物流术语国家标准（GB/T 18354-2019）的定义，供应链的概念定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。二、供应链管理与物流管理的关系 物流管理是为供应链服务的，物流的效率、效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅性。相对物流管理而言，供应链管理的特性如下：1、供应链管理的互动特性2、供应链管理成为物流的高级形态3、供应链管理决策的发展4、供应链管理的协商机制5、供应链管理强调组织外部一体化6、供应链管理对共同价值的依赖性7、供应链管理是“外源”整合组织8、供应链管理是一个动态的响应系统三、供应链管理的目标1、把握真实需求2、快速组织供应3、优
7、化4、改革不适应供应链竞争的文化理念四、供应链管理的内容（一）供应链管理的应用 供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistic）和需求（Demand）。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。（二）供应链管理实施的核心内容1、协同商务2、供应链高级计划（三）供应链管理的基本步骤1、计划2、采购3、生产4、配送5、回收五、供应链管理的运营与驱动（一）供应链管理的运营机制1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制（二）供应链运营管理的驱动1、库存 2、运输 3、设
8、施 4、信息 六、供应链管理的发展（一）供应链管理的发展阶段1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪6070年代）2、供应链管理的初级阶段（20世纪8090年代初）3、供应链管理的形成阶段（20世纪90到20世纪末）4、供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入21世纪后）（二）供应链管理的发展历程1、供应管理（Supply Management）时期 2、供应链管理（Supply Chain Management）时期 3、供应链整合管理（Supply Chain Integration）时期 4、需求/供应网络协同（Demand-Supply Network Collaboration）（三）展望1、
9、集成化供应链管理2、以动态联盟供应链为基础的协作式商务3、全球网络供应链与信息技术（四）我国企业的供应链管理发展策略1、转变观念、重视物流（1）促进企业观念的转变，培养人才（2）组建专门机构，建立国家标准2、改革组织结构（1）建立面向市场的组织（2）建立后勤组织3、创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程（1）删除无价值增加的环节（2）建立订购履行小组4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系（1）引入先进的管理体系、策略、技术（2）集成供应链（3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协作一、供应链的需求管理二、供应链的供给管理三、供应链的需求满足四、供应链上的牛鞭效应五、供应链协同一、需
10、求管理（一）需求管理的目的1、独立需求。2、分派需求。3、非独立需求。（二）需求管理的组成 需求管理组成由需求预测、需求计划、需求分析预告、需求监控与关键绩效评估等部分组成。二、需求预测1、需求预测及其类型方法2、大规模定制化环境下的预测3、需求计划一、供给管理1、供给管理的目的2、供给管理的重要性二、供应链的供应计划1、供应计划的含义2、供给调度一、需求满足的重要性和目的1、需求满足的重要性2、需求满足的目的二、需求满足的功能 “牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。一、“牛鞭效应”概述 牛鞭效应
11、基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。二、“牛鞭效应”对企业造成的危害1、增加了生产成本2、增加了库存成本3、延长了供应链的补给供货期4、提高了供应链的运输成本5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本6、降低供应链内产品的供给水平7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
12、三、“牛鞭效应”产生的原因1、需求预测修正2、价格波动3、订货批量4、短缺博弈5、库存失衡6、缺少协作7、提前期四、电子商务环境下解决“牛鞭效应”的对策1、建立电子商务网站，缩短供应链的长度 2、建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共享 供应链协同SCC（Supply Chain Collaboration）是供应链运行过程中企业之间业务交往间的一种运作模式，也是使供应链业务流程顺畅连续的一种连接方式，是更有效地利用和管理资源的一种手段。一、供应链协同的内涵1、供应链协同的运行方式 这种供需双方能够分享信息、集成业务流程的供应链运行方式就是供应链协同，而两家的管理信息系统是通过卫星进行连接通
13、信的。2、供应链协同的重要性二、企业内部和企业之间的协同1、企业内部的协同 在企业内部，各个部门，各个业务层次和各个业务周期都有各自不同的业务行为和目标行为，为了使整个企业统一步伐、协调运作，就必须要有各部门之间的业务协同，不同的业务指标和目标之间的协同，各种资源约束间的协同等。2、供应链企业之间的协同 供应链企业间的协同是指供应链上的成员间在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，根据供应链的供需情况实施地调整自己的计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。这种协同比企业内部的协同要复杂得多，也更为重要和更难实现。一、快速反应（QR）二、有效客户反应（ECR）三、协同式供应链库存管理（CP
14、FR）四、成本控制（ABC）五、价值链分析（VCA）一、快速反应的概念（一）快速反应的由来 19851986年Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。鉴于这种状况，报告提出通过生产商与零售商之间的合作以及信息的共享，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的体制。快速反应策略就这样应用和发展起来了，它是译自英语“Quick Response”，简称“QR”。（二）快速反应的定义 根据物流术语国家标准（GB/T 183
15、54-2019）的定义，快速反应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货。以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。（三）快速反应的好处1、对厂商的好处（1）提供了更好的客户服务。（2）降低了流通费用。（3）减少了管理费用。（4）制订了合理的生产计划。2、对零售商的好处（1）减少了商品积压。（2）降低了采购成本。（3）减少了削价的损失。（4）降低了流通费用。（5）压缩了管理成本。（6）增加了销售额。二、快速反应的应用（一）快速反应的有效实施条形码和EDI固定周期补
16、货联合产品开发快 速 反 应的集成先 进 的 补货联盟零 售 空 间管理（二）快速反应成功的条件1、改变传统做法2、开发和应用现代信息处理技术3、与供应链相关方建立战略伙伴关系4、改变传统的对企业商业信息保密的做法5、供应方必须缩短生产周期和商品库存一、有效客户反应的概念1、有效客户反应的产生 1993年研究小组提出了改进食品杂货业供应链管理的详细报告，并在报告中提出有效客户反应的概念体系。由此美国食品杂货行业开始了有效客户反应的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。2、有效客户反应的含义 有效客户反应译自英语“Efficient Consumer Response”，简称“ECR”，物流
17、术语国家标准（GB/T 18354-2019）对有效客户反应的解释是：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。3、实施有效客户反应的效益对象有形利益无形利益客户增加选择，货品更新鲜，购物便利。分销商增加了销售和毛利，减少了仓储费用和商品储存量。提高信誉，更加了解客户情况，改善与供应商的关系。供应商增加了销售和利润，减少了制造、销售、仓储费用。减少缺货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系。二、有效客户反应的应用（一）ECR系统的构建1、组织革新技术2、信息技术（1）电子数据交换（EDI）技术（2）销售时点系统
18、（POS）（3）电子订货系统（EOS）（4）电子转账（EFT）3、物流技术（1）计算机辅助订货（CAO）（2）连续补货计划（CRP）（3）预先发货通知（ASN）（4）供应商管理库存（VMI）（5）店铺直送（DSD）4、营销技术（1）商品分类管理（CM）（2）店铺货架空间管理（SM）（二）ECR的四种策略有效的店铺空间安排通过有效的利用店铺空间和店内布局以最大限度地提高商品的获利能力。如借助空间管理系统来提高货架的利用率。通过商品分类管理来提高商品销售额。有效的商品促销通过简化分销商和供应商的贸易关系，使贸易和促销的系统效率最高，如消费者广告（优惠劵、货架上标明促销）、贸易促销（远期购买、转移购
19、买）。有效的商品补货从生产线到收款台，通过EDI，以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货等技术手段，使补货系统的时间和成本最优化，从而降低商品的售价。有效的新产品导入根据新产品在店铺内的试销情况进行分析，并作出淘汰该产品，或改进该产品，或改进营销技术，或采用不同的分销策略等决策，以便缩短新产品的试销期。一、CPFR的含义 CPFR最早是由沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。它是以“共赢”为原则，以信息共享为基础，以物流管理为核心，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。二、CPFR的应用（一）CPFR的实
20、施程序1、签订协议2、制订联合商业计划3、协同预测4、协同补货（二）成功运行CPFR须注意的问题1、全方位的通力合作（1）决策层（2）运作层（3）内部管理层2、建立和完善信息系统3、例外事件的管理一、成本控制的概念1、成本控制的定义 成本控制（Activity Based Costing，简称ABC法）又称作业成本计算法，是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础来分配间接费用而计算出相对真实的产品成本。2、成本控制的作用 第一，把管理费用分配到各项产品或服务中，从而更真实地反映其成本；第二，帮助管理者了解企业内部各项活动的实际成本
21、；第三，帮助决策者了解企业产品、服务和顾客的赢利能力；第四，更好地量化、测量、分析和改进企业的业务流程。二、成本控制的应用（一）ABC法的实施步骤1、精确定义消耗了资源的活动，并把成本分摊给这些活动；2、精确定义每项活动相关的成本驱动因素；3、计算出每个成本驱动因素的成本率（即成本驱动率）；4、按照下述公式将间接成本分摊到产品中。成本驱动率*产品所消耗成本驱动因素数量成本驱动率=预估间接成本/预估分摊基数值（二）ABC法的分析要点1、活动的必要性2、挖掘成本动因3、建立活动计量体系（三）运用ABC法要注意的问题1、ABC法应建立在企业内部信息化的平台上。2、应采取传统成本法与ABC法并行的方针
22、。3、由于ABC法的复杂性和所需数据的多样性，在实施基于ABC法的成本管理时，人工操作是无法满足的，客观上要求企业必须正确规划和加速推进会计电算化。4、使用作业成本法对直接成本的核算不会产生影响5、ABC法的原始信息来源一部分是从财务会计信息中取得，另一部分是财务会计信息中未包含的信息，需要从企业经营活动中直接获取，然后使用一定的计算方法或分析模型加工成会计信息。一、价值链的概念 价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而这些活动可以用一个价值链来表明。价值链框图二、价值链分析（一）价值
23、链分析的含义 价值链分析（Value Chain Analyse，简称VCA）是一种描述组织及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。企业利用价值链分析来识别和评估资源和能力的竞争潜力。通过研究与主要业务、辅助业务相关的技能，企业可以了解它们的成本结构，并找到能创造价值的行为方式。（二）价值链分析的步骤1、识别企业的主要业务和辅助业务2、检查、评价主要业务的价值创造潜力和辅助业务的价值创造潜力3、找出能创造价值的行为方式或剔除非增值作业，并制定战略（三）价值链分析的类型1、企业内部价值链分析2、企业横向价值链分析3、企业纵向价值链分析三、价值链的优化（一）业务流程再造1、次序改变2、消除整合3、自动化（二）组织再造（三）业务外包（四）产业价值链整合（五）业务重整
