1、CH5价值链中的过程创新过程创新与价值链过程创新与价值链n“价值链”（value chain）就是企业内部的产品设计、生产、营销、运输、支持作业等多项看似独立而又相互联系的作业活动。有关价值链的观点 n早期观点：早期观点：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。（售商和用户的一个过程。（内部操作层上内部操作层上）n后一观点：供应链指企业与供应商之间的关系。（后一观点：供应链指企业与供应商之间的关系。
2、（忽略供应链上成员忽略供应链上成员企业之间的目标冲突）企业之间的目标冲突）n 后二观点后二观点：供应链指通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售供应链指通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品、再到用户的转换过程等过程将原材料转换成产品、再到用户的转换过程。（更大范围、更。（更大范围、更系统）系统）n 美美史迪文斯（史迪文斯（Stevens）：）：通过增值过程和分销渠道控制通过增值过程和分销渠道控制从供应从供应商的供应商到用户的用户商的供应商到用户的用户的流就是供应链、它开始于供应的源点，结的流就是供应链、它开始于供应的源点，结束于消费的终点。束于消费的终点。供应链的结
3、构模型供应链的结构模型供应供应/供应商供应商制造制造装配装配分销分销零售零售需求需求/用户用户资金流资金流物流或物流或/和服务流和服务流供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户需需 求求 源源需需 求求 源源需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息（需求和设计）（需求和设计）信息流信息流供应链管理与传统管理方法相比较的特点n1 1、以客户为中心、以客户为中心q在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。n2 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险利益和共担风险q在供应链中，企业不能仅
4、仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。n3 3、集成化管理、集成化管理q供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。n4、供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理是对物流的一体化管理q供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。供应链管理与物流管理相比较的特点n1 1、供应链管理的互动特性、供应链管理的互动特性q物流是以存货资产作为管理对象的。q供应链管理是
5、对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。n2 2、供应链管理成为物流的高级形态、供应链管理成为物流的高级形态 q物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。q从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。n3 3、供应链管理决策的发展、供应链管理决策的发展 q供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。n4 4、供应链管理的协商机制、供应链管理的协商机制 q供应链管理通过在节
6、点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。n5 5、供应链管理强调组织外部一体化、供应链管理强调组织外部一体化q供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。n6、供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理对共同价值的依赖性q供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。q供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。
7、n7、供应链管理是供应链管理是“外源外源”整合组织整合组织 q供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。n8、供应链管理是一个动态的响应系统供应链管理是一个动态的响应系统 q高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。供应链管理的目标n1、总成本最低化、总成本最低化 q总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应
8、链运作与管理的所有成本的总和最低化。n2、客户服务最优化、客户服务最优化 q供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。n3、总库存成本最小化、总库存成本最小化 q按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。n4、总周期时间最短化、总周期时间最短化 q供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。n5、物流质量最优化、物流质量最优化q达到与
9、保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。分析n就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：q客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。n只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。供应链管理下的业务外包n业务外包的原因n业务外包的问题n业务外包的方式n全球范围的业务外包业务外包的原因n1、分担风险、分担风险q可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因
10、素产生的风险。n2、获得加速重构优势、获得加速重构优势q企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。n3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务、剥离企业难以管理或失控的辅助业务q企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。n4、使用企业不拥有的资源、使用企业不拥有的资源q如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。n5、降低和控制成本，节约资本资金、降低和控制成本，节约资
11、本资金q许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。q企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。业务外包的问题n1、增加企业责任外移的可能性、增加企业责任外移的可能性q业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时增加了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。n2、可能影响企业职工的稳定、可能影响企业职工的稳定q企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。n3、不能正确选择将合适的业务外包、不能正确选择将合适的业务外包q许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以
12、上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。n4、未能选择好合作伙伴、未能选择好合作伙伴q业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。业务外包的方式n1、研发外包、研发外包q研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。q即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。n2、生产外包、生产外包q生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家，以提高生产环节的效率。q大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其
13、他的合同生产企业。n3、物流外包物流外包q物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。n4、脑力资源外包脑力资源外包 q雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。q脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。n5、应用服务外包应用服务外包q许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。全球范围的业务外包n在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为
14、企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。n全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。集成化供应链管理n集成化供应链管理理论模型n集成化供应链管理的实现 集成化供应链管理理论模型n1、作业回路q由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路n2、策略回路 q由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路n3、性能评价回路q在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路调整适应性集成化供应链管理业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求协调
15、性评价价值增值性同步性评价满意度评价信息共享创造性顾客化策略集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新（JIT/TQM)制造创新与技术研发制造创新与技术研发战略协作战略协作对变化的响应力对变化的响应力19601970197019801990高高中中低低企业关系演变过程企业关系演变过程过程创新n过程创新（Process Innovation）是指基于企基于企业整个生产（或服务）过程中产生的技术变革业整个生产（或服务）过程中产生的技术变革基础上的技术创新基础上的技术创新。其中的生产过程也就是波特
16、的价值链所涵盖的各种企业作业活动。过程创新n过程创新将使企业改变价值链，并进而影响工作设计、组织结构和流程，实现“成本”和“差异化”两项企业竞争优势的指标，这主要体现在以下三个方面：n第一，新技术改变了企业主要价值链的实现方新技术改变了企业主要价值链的实现方式。式。n第二，过程创新，特别是通过信息技术，用于通过信息技术，用于改变辅助价值链改变辅助价值链。近年来由IT推动的过程创新成为企业重构活动的核心，导致企业层级的减少，规模的缩小。n第三，过程创新使企业重新定义其业务范围过程创新使企业重新定义其业务范围，即通过外购或内购价值链中的某些活动，来重新定位企业在价值分配中所处的位置。价值链构造的模
17、式价值链构造的模式n手工生产手工生产q在工业革命之前，手工生产是主导的价值链构造模式。q产品的小批量和多种类小批量和多种类，意味着价值链的运作速度运作速度很低。很低。q手工生产还需要产品和服务的供应者与顾客进行频频繁的交流繁的交流。n大规模生产大规模生产 n可以追溯到19世纪晚期n福特公司T型车 n大规模生产的价值链构造 n（1）可替换零件。n（2）专业化机器。n（3）重视生产过程。n（4）劳动的分工。n（5）流动。n大规模生产的系统管理 n（1）重视低成本和低价格。n（2）规模经济。n（3）产品标准化。n（4）专业化的程度。n（5）重视操作效率。n（6）由专业经理进行分级管理。n（7）垂直一
18、体化。n大规模生产的四个特征：n第一，大规模生产中所包含的技术水平比手工生产要技术水平比手工生产要高。高。n第二，大规模生产使工人非常专业化工人非常专业化，在管理者的严密监督和指导下，每个人只完成一小部分功能。n第三，大规模生产为了满足市场大量的需求满足市场大量的需求，要求建立相应的库存。顾客和供应商之间的联系变得比手工联系变得比手工生产更密切。生产更密切。n最后，大规模生产大幅降低了产品的生产周期降低了产品的生产周期，同时也降低了产品的成本降低了产品的成本。n精益生产精益生产 n代表性公司日本丰田公司n精益化生产的四个主要理念：q1团队组织。团队组织。q2培训。培训。q3持续改进。持续改进。
19、q4适时生产系统（适时生产系统（JIT）。）。从大量生产到精益生产（汽车工业的变革）福特汽车的最初尝试n福特汽车公司于1902年成立，推出了福特设计的第一批产品既实用又便宜的车型，售价仅为850美元，获得了巨大的成功。n1905年福特公司每季度的销售量达到了5000辆，成为同行中的佼佼者，至此，福特汽车的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟是什么样的汽车最符合市场的需要，仍是悬而未决的问题。转向薄利多销n1906年，福特公司推出了8种车型，其中售价最低为1000美元，最高为2000美元，这一决策带来了灾难性的结果，销售量猛然下降，迫使福特公司重新转向薄利多销。次年，公司降低了售价，销售量魔术一般地回升
20、，尽管当时全美经济萧条已经开始，但1906年到1907年间，福特车的顾客之多是前所未有。福特划时代的决策n1908年，福特制定了一个划时代的决策，宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。n福特开发了新产品T型车。T型车全身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。它去掉了所有附件，规格一致，以850美元一辆出售。与当时其他类型的汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。大量生产方式的形成n1909年，福特汽车厂进行了设备改装，简化工艺程序，初步具备了大量生产的条件。n1910年，重新进行部件车间的布局，建立流水线生产。n1913年，采用传送带供应，实现了在93分
21、钟内从无到有地组装成一辆汽车。1920年，实现每分钟组装一辆汽车，1925年，创造每10秒钟组装一辆汽车的记录。n到20世纪20年代，福特汽车公司成为当时世界上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售汽车90万辆。大量生产方式的意义n以大量生产方式取代单件生产方式，推动了汽车工业的进步达半个世纪以上，而最终大量生产方式几乎被北美和欧洲的每一个工业所采用。n时至今日，许多企业依然把扩大生产规模，达到单件大批量生产作为降低成本的主要途径。大量生产方式的缺点n大量生产方式用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品，用非熟练半熟练的工人操作昂贵的专业设备生产出大批量的标准产品。机械设备的高成本决不允许生产
22、发生中断，因此，生产过程中增加了许多的缓冲环节，包括额外的协作厂、额外的工人与额外的场地。由于产品改型所需花费更大，大量生产厂家总是尽可能延长其标准设计产品的生产时间，其结果是消费者得到了廉价的产品，但必须放弃他们所希望的品种变化。而且大量生产方式分工细致，雇员尤其是一线工人从事的工作单调枯燥，毫无创造力可言，因此大多数雇员都对工作方法感到厌烦，提不起兴趣。对大量生产方式的质疑n1950年春天，一个年轻的日本工程师丰田英二对福特鲁奇厂进行了三个月的访问。当时鲁奇厂是世界最大而且效率最高的制造厂，但是丰田英二在对这个庞大的企业的每一个细微之处都作了审慎的考察之后，在给丰田总部的报告中写到：“那里
23、的生产体制还有些改进的可能。”精益生产方式产生的背景战后日本国情有以下特点：n资源短缺，原材料价格远远高于欧美；n日本国内汽车市场很小，但需要的汽车种类复杂；n日本本土的劳动力，不愿意被当作可变成本而随意更换；n日本经济缺乏资金和外汇，不能大量购买西方的最新生产技术和设备。精益生产方式产生的背景n大野耐一在战后曾多次访问了底特律，他详细分析了增长生产量需要的途径，得出量的增加和质的增加两方面共五种方法。n量的增加：1 增加人员；2 增加机台；3 延长劳动时间；n质的增加：4 勤奋努力；5 消除工作中的浪费和不合理。精益生产方式的思想精髓n精益生产起源于一个简单朴素的思想：杜绝浪费。n杜绝浪费，
24、不仅指杜绝财力上的浪费，而且包括人力、物力、时间、空间上的浪费，这浪费不仅是在某一个工序，甚至整个生产过程中的浪费，而是包括工序与工序之间，各个环节之间的浪费。杜绝浪费不是口号而是踏踏实实地去做。企业中最常见的七种浪费n错误提供有缺陷的产品或不满意服务；n积压因无需求造成的积压和多余的库存；n过度加工实际上不需要的加工和程序；n多余的搬运不必要的物品移动；n等候因生产活动的上游不能按时交货或不能按时提供服务而等候；n多余的运动人员在工作中不必要的动作；n提供顾客并不需要的服务和 产品。精益生产的初期实践n大野耐一开发了冲压中的快速换模技术，采用了滚子来移动模具配以简单的调整机构，并由生产工人来
25、承担更换模具的工作。在西方是用几百台压床来制造汽车的所有零部件，而大野的这项技术能够用少数几条冲压线生产整部汽车。精益生产的初期实践n在试验的过程中，大野意外地发现，这样小批量地生产冲压件，每件的生产成本比大批量生产还要低。这是因为小批量生产省去了大量生产方式中由于大量库存成品零部件所引起的资金积压，而更重要的是在轿车组装之前只制造出少量的零件，可以及早发现冲压中产生的问题，这样使得冲压车间的工人更关心品质，不至于在生产已进行了很久之后，才发现大量冲压件有缺陷而造成浪费。JIT生产方式形成n大野的理想体制是只要够工作两小时够工作两小时所需的中间库存，甚至更少的库存。这需要有一支技术精湛而又动机
26、明确的劳动力队伍，并且要将零件加工与总成组装的过程完美地协调起来。为此，丰田公司与其众多的协作厂家建立了基于共同利益基础上的完全不同于其他的密切关系，使这些协作厂在产品开发、资金来源及人事安排上都与丰田公司息息相通。n最后，大野开发了一种新的生产方式来按日进度安排零部件在协作厂之间的流动进程，这就是准时化生产（JIT）。JIT生产方式的本质nJIT即“JUST IN TIME”，它的本质用一句话来概括就是“只在需要的时候，按照需只在需要的时候，按照需要的标准，生产所需要的产品要的标准，生产所需要的产品”。它追求一种无库存或库存达到最小的生产系统，兼备手工生产与大量生产二者的优点，同时又克服了二
27、者的缺点。nJIT把所有的保险缓冲措施都去掉，要求生产过程中的每一个成员都注意在事先看出事先看出问题，问题，不让它发展到足以使一切都停下来的地步。JIT与大量生产方式的不同nJIT认为库存是一种不利因素，应该尽一切努力减少库存。n而大量生产方式认为库存是一种资产，“库存越多，则越安全”。nJIT仅仅生产立即需要的数量，而大量生产方式则综合考虑库存费用和生产准备，用公式来计算批量。JIT与大量生产方式的不同nJIT力求取消在制品库存，而大量生产方式中在制品库存，是必要的投资，当上一道工序发生问题时，在制品库存可以保证连续的生产。nJIT的生产过程中，要保证废品率为零废品率为零，而大量生产允许一定
28、的废品出现。JIT与大量生产方式的不同nJIT生产中，供货商是协同工作的一部分，而在大量生产方式中，供货商与制造商是有矛盾的甲乙方关系，一般都有多个供货来源。nJIT生产要保证设备稳定有效地运行，把故障减少到最少，而大量生产中，设备的维修是必须的，由于存在在制品库存，所以这个问题并不关键。JIT与大量生产的不同nJIT生产中，尽量压缩生产的提前期，销售、采购及生产都追求及时化，而大量生产中，提前期越长越好，大多数工段和采购部门都希望提前期加长。nJIT生产中，按照工人的一致意见进行管理，使工人感到“这是自己的企业”，而大量生产中，是按照法令来对工人进行管理。精益生产JIT的升华n如果说JIT生
29、产是以生产制造系统为中心展开的话，那么精益生产就是涉及到企业整体的一种扩大了的生产经营模式，因此精益生产方式（Lean Production）是JIT生产方式的进一步升华。精益生产中与顾客的关系n在改革生产系统的同时，丰田英二和他的销售专家神谷正太郎开始重新考虑生产者与顾客之间的联系。其其基本思想是把销售商纳入生产体系中基本思想是把销售商纳入生产体系中，把顾客吸收进把顾客吸收进产品的开发过程中产品的开发过程中，从而在汽车总装厂、销售商和顾客之间建立起一个长远的、甚至是终生的关系一个长远的、甚至是终生的关系。n丰田公司逐步取消还不知道顾客是谁之前就生产的做法，转而根据订单组织生产。这样销售商就成
30、为整个生产体系的一部分，他们把预售的汽车订单送交工厂，然后在两至三个星期之后将汽车交付订购的顾客，要做到这一点，销售商必须与工厂紧密配合，把订单的顺序安排得工厂能够接受。精益生产中的员工n精益生产方式中，以人为中心，把员工看作是员工看作是比设备更重要的生产要素比设备更重要的生产要素，强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。n以小组工作小组工作为员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能多的责任，参与决策和管理。精益生产的优越性n所需要的人力资源减少1/2n新产品开发周期减少1/2或1/3n生产过程中的在制品库存可减少9成n工厂占
31、用空间可减少1/2n成品库存可减少3/4n产品质量可提高3倍精益生产的特点总结n品质上达到最好；n浪费减到最少；n不断改进；n柔性最大；n以人为中心；n以消费者的需求为出发点。精益思维的五大原则n从顾客的角度顾客的角度而不是从公司或职能部门的角度来确定什么东西可以（或不可以）产生价值；n按整个价值流整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费；n创造无中断、无绕道、无回流、无等待无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流；n及时生产仅仅由顾客需求拉动的产品；n不断消除各层次的浪费，追求完美。从大量生产到精益生产n大量生产方式：大量生产方式：高度资本化、高度专业化、高效
32、率、高度控制、工人动作简单、缺乏创新、产品标准化、成本低廉。n精益生产方式：精益生产方式：高度柔性的生产设备、技术全面、有知识的劳动力、灵活管理、产品多样化、信息高度集成、创新能力强、成本低廉。精益生产方式的发展n精益生产方式打破了产品多样化和低生产成本相互对立的格局。n精益生产方式建立在更广泛意义的产品标准化上。n电子商务的发展为精益生产方式的实现提供了有利条件。n向大量定制发展。n大规模定制大规模定制：是将面向个人的专用化产品和：是将面向个人的专用化产品和服务进行大规模价值链运作。服务进行大规模价值链运作。n价值链构造的制造系统 q（l）柔性制造系统。q（2）计算机辅助设计/计算机辅助制造
33、（CADCAM）。q（3）计算机集成制造。q（4）信息的利用和电信技术。q（5）计算机数据库的使用。n大规模定制的管理系统 n（1）适时传送。n（2）削减安装和转变时间。n（3）压缩生产周期。n（4）按订单生产。生产的方式生产的方式手工生产手工生产大规模生产大规模生产精益生产精益生产大规模定制大规模定制组织和市场的关系组织和市场的关系频繁的交流频繁的交流密切的联系密切的联系受缓冲的联系在设受缓冲的联系在设计中可能会与顾客计中可能会与顾客交流，但之后就很交流，但之后就很少交流少交流强调顾客的需求强调顾客的需求组织紧紧围绕市场组织紧紧围绕市场产品和过程的联系产品和过程的联系每个产品都是独一每个产品
34、都是独一无二的，一次只生无二的，一次只生产一件产一件通过标准化过程生通过标准化过程生产标准化产品产标准化产品强调更有效的生产强调更有效的生产标准化产品标准化产品生产过程很复杂，生产过程很复杂，且为满足顾客需求且为满足顾客需求快速改变快速改变劳动力和资本组合劳动力和资本组合劳动力密集型劳动力密集型资金密集型：在许资金密集型：在许多情况下，资金代多情况下，资金代替了劳动力；专业替了劳动力；专业化的机器和劳动力化的机器和劳动力劳动力和资金需求劳动力和资金需求增加；工人的社会增加；工人的社会交际技能显得很重交际技能显得很重要要技术代替专业化的技术代替专业化的劳动力劳动力硬件和软件要素的硬件和软件要素的
35、组合组合主要是软件密集主要是软件密集型；技术体现在工型；技术体现在工匠师傅身上匠师傅身上硬件密集型：生产硬件密集型：生产过程建立在设备的过程建立在设备的基础上基础上新技术是软件主导新技术是软件主导型的型的新技术包括了硬件新技术包括了硬件和软件要素和软件要素车间中社会系统的车间中社会系统的特征特征工匠师傅之间密切工匠师傅之间密切交流交流工人生产中互相依工人生产中互相依赖，但在社会关上赖，但在社会关上相互独立相互独立社会系统是提高生社会系统是提高生产率的关键产率的关键更加依赖社会系统更加依赖社会系统所蕴藏的潜在效益所蕴藏的潜在效益价值链中的过程创新 n企业周围的环境因素以及相关的市企业周围的环境因
36、素以及相关的市场和技术因素，决定了其价值链中场和技术因素，决定了其价值链中过程创新的方案选择过程创新的方案选择。n技术环境技术环境 q技术环境决定了一个企业能否在价值链中进行合适的过程创新。n竞争环境竞争环境q竞争环境的特征决定了公司应该在价值链的哪些地方进行创新，从而能够支持公司战略。n手工生产模式手工生产模式适合生产那些高附加值的单个客户产品适合生产那些高附加值的单个客户产品；n大规模生产模式大规模生产模式最适合生产那些针对低价的大众均一细分低价的大众均一细分市场的产品；市场的产品；n当产品针对的目标市场虽然具有需求均一性需求均一性，但同时需要低价格、高质量低价格、高质量，这就使得企业不得
37、不通过追加创新来控制成本，此时，精益生产精益生产就是最合适的方式；n当竞争领域快速变化，同时市场又需要持续的定制化持续的定制化，另一方面，客户也只能承受一定限度的价格只能承受一定限度的价格，此时，企业就需要采用大规模定制化大规模定制化的生产模式来配置其价值链。维度维度价值链配置方法价值链配置方法手工生产手工生产大规模生产大规模生产精益生产精益生产大规模定制化生大规模定制化生产产市场市场小市场小市场大众市场大众市场大众市场大众市场小市场小市场市场细分市场细分单件产品单件产品均一均一均一均一多数多数定制化需求定制化需求高高低低低低高高定制化生产的附定制化生产的附加值加值高高相当低相当低相当低相当低
38、中等中等质量重视质量重视高高低低中等中等高高成本重视成本重视低低高高高高高高技术重视技术重视中等中等高高高高高高产品产品市场范围与价值链配置方法市场范围与价值链配置方法演化的时期演化的时期价值链活动价值链活动研究和开发研究和开发制造制造市场营销市场营销服务服务技术出现技术出现产品设计产品设计制度环境制度环境流程工程流程工程扩大制造扩大制造建立市场渠道建立市场渠道针对设计和服务针对设计和服务的市场反馈的市场反馈限制限制追加变革追加变革产品改进产品改进流程创新流程创新学习曲线学习曲线形成生产力形成生产力减少成本减少成本积极扩张的增长积极扩张的增长建立品牌建立品牌高效营销高效营销建立建立服务服务价值
39、链中心和竞争领域的演化价值链中心和竞争领域的演化价值链中各种不同活动的重心随着竞争领域的演化而不断变化。价值链中各种不同活动的重心随着竞争领域的演化而不断变化。在技术刚刚出现的时期，在技术刚刚出现的时期，产品设计和流程工程产品设计和流程工程是最为关键的挑战。是最为关键的挑战。到了追加变革的时期，首先是到了追加变革的时期，首先是产品功能产品功能，接着是，接着是改进价值链活动改进价值链活动，是，是公司获得竞争优势的重要保证。公司获得竞争优势的重要保证。企业因素与价值链n一个企业的战略环境以及它的资源和能力反映战略环境以及它的资源和能力反映了价值链中过程创新的管理维度了价值链中过程创新的管理维度。这
40、些因素互相影响：q一方面，一个企业实施的战略依赖于这个企业所拥一方面，一个企业实施的战略依赖于这个企业所拥有的资源和能力；有的资源和能力；q另一方面，企业实施的战略反过来又使得企业能够另一方面，企业实施的战略反过来又使得企业能够建立自己的资源和能力。建立自己的资源和能力。价值链中的过程创新需考虑n第一，过程创新的推进力度取决于企业的商业战略过程创新的推进力度取决于企业的商业战略，一个企业实施的商业战略（低成本或差异化）对过程创新的范围和时间选择产生重要的影响。n第二，在商业战略的实施过程中，大范围的目标需要被分解成一个个非常具体和清晰的目标分解成一个个非常具体和清晰的目标；n第三，价值链中的过
41、程创新需要交叉功能的集成过程创新需要交叉功能的集成。n第四，当新产品从设计转变到商业化阶段时，新产品的市场引入还需要对价值链进行重新配置。具体目标具体目标价值链活动价值链活动采购采购研究和开发研究和开发制造制造市场营销市场营销效率效率JIT(Just-In-JIT(Just-In-Time)Time)制造设计制造设计流程创新流程创新追踪经验曲线追踪经验曲线灵活制造灵活制造(FMS)(FMS)消除边际账目消除边际账目质量质量供应商合理化供应商合理化帮助实施帮助实施TQMTQM制造设计制造设计跟踪错误的来源跟踪错误的来源安装安装TQMTQM关于质量的客户关于质量的客户反馈反馈创新创新供应商共同开供
42、应商共同开发发新产品开发新产品开发流程创新流程创新关于产品构想的关于产品构想的客户反馈客户反馈客户反应客户反应安装使用安装使用JITJIT的的MIS(MIS(管理信息管理信息系统系统)客户共同开发客户共同开发使用使用FMSFMS的大规的大规模定制化生产模定制化生产客户的呼声客户的呼声企业具体目标对价值链的影响企业具体目标对价值链的影响 价值链中进行过程创新的决策流程价值链中进行过程创新的决策流程 诊断诊断列出选项列出选项评价和选择评价和选择实施实施诊断。诊断。这个步骤包括对企业内部和外部环境企业内部和外部环境进行评价，从而确定过程创新的机会，建立价值链重组的目标。列出选择方案。列出选择方案。对
43、列入考虑范围的技术方法技术方法进行概括和分析。评价和选择评价和选择。根据四个决策标准对目标的适应性、资源可用性、成本一收益分析以及可实施性评价和选择评价和选择上一步骤列出的选择方案。实施。实施。由于价值链中过程创新必然包含组织结构和组织路线的变革，对这些变革的控制能力是整个部署工作取得成功的关键。主要的过程创新方法n计算机集成制造n全面质量管理（TQM）n社会技术系统 n再造工程 n外包R计算机集成制造 全面质量管理 社会技术系统 再造工程承包项目 现场改善 外包内部合作硬件主导软件主导方案选择的框架结构维度维度TQMTQM社会社会技术技术再造工程再造工程方法方法软件主导软件主导软件和硬件主导
44、软件和硬件主导软件和硬件主导软件和硬件主导目标目标质量、客户反质量、客户反应能力应能力成本、员工满意度成本、员工满意度成本、执行速度成本、执行速度实施实施共同参与共同参与专家分析专家分析自上而下自上而下员工焦点员工焦点高高工作小组工作小组有限有限技术焦点技术焦点无无制造制造信息技术信息技术流程变革的本质流程变革的本质追加追加重新设计重新设计急剧急剧专用性特点专用性特点制造制造制造制造员工以及中层管理人员员工以及中层管理人员各种方法的比较各种方法的比较 全球化对企业价值链活动的影响n全球转换q企业在全球基础上以一种集成的方式协调其不同的价值链活动 n全球集中q在全球范围特定产品、产品集团、一个或
45、多个地点的相关技术包含的价值链活动的集中 n全球资源采购q当企业扩展它们全球触角的同时，它们也扩张原材料和零部件采购的地理范围。ShipperConsigneeLocal TruckingCarrierBank/InsuranceManufacturerManufacturerCustom Broker實物流資訊流资金流ForwarderForwarderShipping Agency海關海關海關海關ArrangementContainer Yard/Terminal WarehouseBank/InsuranceContainer Yard/Terminal WarehouseLocal TruckingCustom BrokerWarehouse Distribution CenterThank you!
