1、1000建设工程项目系统的 目标 决定系统的 组织 ，组织是实现目标的决定性因素1010建设工程管理1011建设工程管理全寿命周期决策阶段 DM 开发管理确定项目的定义确定： 组织；地点；任务和原则；资金；投资、进度、质量 三目标实施阶段 项目管理使用阶段 设施管理参与方投资方 & 开发方设计施工供货项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）1012任务为工程的建设增值：安全、质量、投资（成本）控制、进度控制使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护1020项目管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现项目的目标（目标控制）定义：对项目的 计划、组织、指
2、挥、协调、控制内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现 费用（成本）、进度、质量 目标类型： 五方业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询）设计方施工方供货方总承包： DB 设计+施工 EPC 设计+施工+采购业主方 的项目管理是核心1021业主方目标投资目标进度目标：项目动用（交付）的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境 质量 满足 规范、标准、业主方的要求任务安全管理最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022总承包方项目
3、部 + 企业职能部门主要内容： 任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理 等 范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+成本、进度、质量1023施工方目标：安全（比业主方多）、成本、进度、质量指定分包方时，签约前须由 总承包or总承包管理方 的认可，其应对（分包合同）工期、质量 目标负责建设工程项目管理的背景趋势4代项目管理项目集管理项目组合管理组合中的项目or项目集 不一定有关多个项目集中 识别、排序、管理、控制 变更管理全寿命管理统一的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统开发管理决策阶段项目管理施工阶段设施
4、管理使用阶段1030建设工程项目管理一、 系统建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同二、 系统的目标：实现组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织（最重要）、管理、经济、技术三、 组织论和组织工具组织论组织工具项目结构 工作对象 任务项目结构图（任务、逐层分解） 编码职能组织结构指令关系线性组织结构图（部门）矩阵 静态组织分工分工工作任务分工 工作任务分工表管理职能分工 管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织 逻辑关系管理工作流程图（工作） 动态信息处理物质合同结构合同结构图1031项目结构分析一、 项目结构图树状图
5、对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务分解与部署 相结合、与合同结构 相结合没有统一的模式，结合项目特点分解原则考虑 总体部署考虑 项目组成利于 发包、任务实施利于 目标控制结合 组织结构、合同结构二、 项目的编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作依据 项目结构图项目结构图 和 项目结构的编码 是其他编码的基础1032组织结构在项目管理中的应用一、 基本的组织结构模式用组织结构图描述反映 组织系统中 各组成部门间的组织关系（指令关系）1、 职能 组织结构传统，多个矛盾发指令源2、 线性唯一指令源，指令路径过长3、 矩阵纵向（部门）+ 横向（项目）两个指令源（实线为主or最高指挥协调决策）
6、二、组织结构图组织结构图反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码项目结构图反映 工作对象之间的关系1033工作任务分工工作任务分工表是组织设计文件的一部分在项目管理任务 分解 的基础上，明确各工作任务，编制 工作任务分工表特点：每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个项目实施过程1034管理职能分工在项目管理中的作用管理：提出问题筹划提出多个方案、比较方案决策选择方案执行落实决策检查是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表 反映各 岗位 对 任务 的职能分工岗位职能描述书 辅助 分工表 描述部门任务1035工作流程组织
7、管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更 等流程信息处理工作流程组织：进度报告的 数据处理 流程物质流程组织：设计、采购、施工的工作流程一、 工作流程组织的任务定义工作的流程二、 工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036合同结构合同结构图 1、业主方和参与方2、参与方之间双向箭杆 合同关系，单项箭杆 管理指令关系1040项目策划目的：为项目建设的 决策 和 实施 增值增值：1）环保3） 功能、质量4） 成本5） 效益6） 建设周期7） 组织和协调项目的 策划过程 是 知识 + 信息 的组织和集成，实质 是 知识管理的过程是 开放性 的工作过程1041
8、决策阶段策划任务：定义（确定） 任务内容：1、环境和条件1） 确定 项目建设的 目的、宗旨、指导思想2） 定义 项目的 规模、组成、功能、标准3） 项目总投资 规划和论证4） 建设周期规划和论证2、 组织策划决策期的 组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织 总体方案编码体系分析3、 管理策划实施期管理 总体方案4、 合同策划实施期合同结构 总体方案5、 经济策划6、 技术策划 涉及到 实施期 的有：组织、管理、合同策划1042实施阶段策划任务：确定 如何组织开发和建设内容：1、实施 环境和条件 的 调查和分析2、 目标的分析和再论证分解目标、编制规划3、 的组织策划4、 管理策划5、 合同策
9、划6、 经济策划7、 技术策划8、 风险策划1051项目管理委托国际上业主方项目管理方式自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052设计任务委托 国际上，建筑师事务所主导 选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛 委托模式委托一个or联合体 总负责平行委托1053项目总承包一、 总承包不得肢解 受业主方委托，按合同约定 总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责 总承包方式设计-施工 D-B设计采购施工 EPC 基本出发点：借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调 目的：为项目建设增值 多采用变更总价合同二、 国际项目
10、总承包的组织 模式1、 一个组织有设计+施工能力，独立承包2、 联合体 / 合作体3、 施工承接，委托设计4、 设计承接，委托施工三、 招标 确定合同价 工作程序招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件）1、 业主方（自行or委托）编制 建设纲要or设计纲要，是 承包方 编制 项目设计建议书 的依据内容项目定义设计原则和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求2、 项目总包编制项目设计建议书 和 报价文件3、 设计评审4、 合同洽谈，确定合同价四、 总承包 程序1、 启动阶段：定 项目经理、项目部2、 初始阶段：计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准3、 设计阶段：初步设
11、计、设计审查、施工图设计or详细设计文件4、 采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接5、 施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算6、 试运行：指导、服务7、 合同收尾：合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书8、 项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部1054委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制1、 报价有依据：施工图设计2、 明确合同价，业主早控有利3、 设计变更可能引发索赔1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建
12、设周期长建设周期短质量控制依赖总包1、 总包控制分包质量2、 分包工程符合“他人控制”，有利3、 分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付（利于管理）or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的基本出发点比较：1、 程序不同：总包长，总管短2、 合同关系：总包分包，总管两者皆可3、 分包单位总包业主方认可总管分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可4、 分包付款总包支付；总管支付or总管认可后业主支付5、 分包管理相同6、 合同价格总管管理费，优点1）总价不是一次确定，合同总额有依据2） 分包招
13、标，业主方节约投资3） 分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系1055物资采购物资：材料、构配件、设备采购模式：1、业主方 2、业主与承包商约定 3、承包商 负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序：1、明确要求2、 编制计划3、 市场调查4、 确定供方5、 签订合同6、 运输7、 处置不合格品8、 资料归档1060项目管理规划项目管理规划：指导管理工作的纲领性文件属于业主方（可委托总包）整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061内容价值工程通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种 管理思想和管理技术 价值=功能/费用 V=F/C价值不高
14、的原因：进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和规范过时不了解新技术思想保守1062编制方法规划大纲：由组织的管理层or 组织委托的项目管理单位编制实施规划：由 项目经理 组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料二、 程序1070施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有 战略部署 和 战术安排 的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保 文明施工、安全施工1071内容一、 基本内容1、 工程概况2、 施工部署及施工方案1） 部署 施工任务，安排供需，确
15、定施工方案2） 对 施工方案 定性、定量分析，选择最佳方案3、 施工进度计划时间上的安排4、 施工平面图空间上安排5、 主要技术经济指标衡量组织施工的水平二、 分类 （按编制对象）1、 总设计群体工程 & 特大项目25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿2、 单位工程施工组织设计总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动3、 施工方案分部（分项）、专项工程内容：总设计单位设计施工方案1、 概况2、 施工部署3、 总进度计划4、 施工准备、资源配置5、 主要施工方法6、 总平面图1、 概况2、 施工部署3、 进度计划4、 施工准备、资源配置5、 主
16、要施工方案6、 现场平面图1、 概况2、 施工安排3、 进度计划4、 施工准备、资源配置5、 施工方法、工艺要求1072编制方法一、 编制原则二、 编制依据1、 法律法规2、 标准指标3、 批准文件、建设单位要求4、 合同、招投标文件5、 设计文件6、 环境7、 资源条件8、 施工企业能力三、 编制和审批1、 编制：项目负责人，可分阶段2、 审批：总设计 总包技术负责人单位工程施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案项目技术负责人重点、难点、专项工程施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的，1）基坑支护
17、、降水2） 土方开挖3） 模板工程4） 起重吊装5） 脚手架工程6） 拆除爆破必须组织专家论证、审查深基坑、地下暗挖、高达模板工程3、 专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包项目负责人核准 备案4、 分部分项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批四、 动态管理1、 修改or补充1） 设计重大修改 + 一般修改2） 法律法规、规范、标准有变动3） 施工方法 重大调整4） 资源配置 重大调整5） 施工环境 重大改变2、 修改or补充后，应 重新审批3、 施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整1080项目目标的动态控制1081动态控制项目管理最基本的方法论一、 工作
18、程序、纠偏措施 如有必要准备动态控制 目标调整（返回1） 目标分解收集实际值确定计划值比较 计划值、实际值纠偏组织措施：人、部门、分工、流程管理（合同）措施经济措施：资金、资源、激励技术措施 三、 动态控制：核心 定期比较、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082在 进度控制 中的应用步骤1、 进度目标逐层分解总进度规划总进度计划子系统、子项目 进度计划2、 实施中对进度目标 动态跟踪和控制一般项目 控制周期 为1个月，重要项目 一旬、一周以 里程碑事件 的进度目标值 作为进度的 计划值定量的数据比较 进度跟踪和控制报告3、 纠偏4、 如有必要 调整目标1083在 投资控制 中的应用1、 逐层分
19、解2、 定期比较工程概算决算合同价工程款支付工程预算招投标价估算概算预算合同价 支付决算3、 纠偏、调整1090项目经理1091项目经理的工作性质大中型工程，项目经理必须取得 建造师资格证书，由企业委派建造师 专业人士，项目经理 工作岗位受法人委托，全面负责施工过程（质量、安全、工期），施工企业在工程上的代表人施工合同中 项目经理 的条款：1、项目经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为 施工安全和人员安全 ，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时 内提交书面报告3、 承包人更换项目经理。提前14天书面通知，载明继任职业资格、管理经验，并征得
20、书面同意。4、 发包人要求更换项目经理。承包人14天内提出书面改进报告。仍要求更换，收到第二次更换通知的28天内更换。5、 项目经理授权下属，应提前7天将姓名、授权范围通知监理、并征得发包人书面同意。1092项目经理任务考虑 项目的利益 + 企业的整体利益职责：1、执行法律法规政策2、 财务制度3、 合同条款4、 技术规范标准管理权力：在授权范围内，参与管理任务：行政管理项目管理：三管三控一协调1093项目经理的责任一、 项目管理目标责任书项目实施前，法人与项目经理签订依据：合同、管理制度、项目管理规划大纲（非实施规划）、经营方针内容：二、 项目经理职责1、 责任书规定2、 主持编制 项目管理
21、实施规划5、 授权范围内 的 利益分配6、 参与 工程竣工验收三、 项目经理权限1、 参与 招投标、签合同2、 参与 组件项目经理部3、 主持项目经理部工作4、 决定授权范围内的资金投入、使用5、 制定内部计酬6、 参与 分包选择7、 参与 供应商选择8、 授权范围内 协调关系9、 其他授权承担：施工安全和质量的责任，全面管理责任 承担：法律责任（政府）、经济责任（企业）1094项目各参与方沟通方法一、 沟通要素主体主导客体对象介体内容、方法环境社会整体环境、区域环境渠道二、 沟通过程的分析三、 沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通两要素：思维、表达四、 沟通障碍来源：发送
22、者、接受者、沟通通道形式：1、组织的沟通障碍2、 个人的沟通障碍个性、知识经验、记忆、态度、不信任、畏惧感和心理品质1095人力资源管理一、 资源管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金项目资源管理：项目资源计划、配置、控制、处置人力资源管理工作步骤： 规划、招聘、解聘、甄选 （4步确定员工）定向、培训、考评、提高目的：调动积极性二、 项目人力资源管理计划：需求、配置、培训 计划控制：选择、合同、培训考核：以有关管理目标or约定为依据三、 用工和工资支付管理1、 用工种类： 自有职工、劳务分包企业用工、短期用工2、 用工管理1） 办理用工手续，不得使用零散工2） 用工日起，订立劳动合同3）
23、总包和专业承包应 监督 分包的劳动合同4） 人员变更，在变更后7天内，在企业信息管理系统中变更3、 工资支付： 每月支付，每季度结清，拖延不超30日，解除合同一次付清1100风险和风险管理1101类型一、 风险：损失的不确定性，项目风险：影响项目目标实现的不确定因素风险量：损失程度、发生概率风险等级：A 5级，B（损失大）、C 3级，D 1级二、 风险类型1、 组织风险：人、部门、分工、流程2、 经济、管理风险1） 经济情况2） 资金供应3） 合同4） 防火设施5-7）事故防范、人身安全、信息安全 控制计划3、 环境风险4、 技术风险1102风险管理的工作流程一、 风险管理包括 策划、组织、领
24、导、协调、控制二、 风险管理流程1、 识别收集信息、确定风险因素、编制识别报告2、 评估1） 分析概率2） 分析损失量3） 确定风险量和风险等级3、 响应风险对策：规避、减轻、自留、转移（投保） 及组合风险管理计划4、 控制收集和分析，预测、监控并预警1110监理1111工作性质我国的监理属于国际上 业主方项目管理，称为 工程咨询（工程顾问）服务工程监理的特点：服务性科学性独立性组织上和经济上不依附于监理工作的对象公平性以事实为依据，维护业主、不损害承包商1112工作任务一、 质量管理条例规定1、依照 法律法规、技术标准、设计文件、合同.对施工质量承担监理责任2、未经 监理 签字，材料、构配件
25、、设备不得安装使用，不得进入下一道工序未经 总监 签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收3、 形式：旁站、巡视、平行检验二、 生产管理条例1、 审查 施工组织设计中的 安全技术措施、专项施工方案 是否符合强制性标准2、 发现事故隐患，要求整改严重的，总监要求停工，并报告建设单位拒不整改、停工，报告 主管部门3、 对安全生产承担监理责任三、 主要任务参与、协助1、 设计阶段2、 施工招标阶段3、 采购4、 施工准备阶段1） 审查 施工单位 的 施工组织设计 中的 质量安全技术措施、专项施工方案 是否符合 强制性标准5） 审核 分包单位 资质8）审查开工条件，签发 开工令5、 施工阶段1） 质量控
26、制a) 核验 质量评定表2） 进度控制（3） 按月、季、年 向业主报告工程执行情况、进度、问题3） 投资控制（1） 审核 工程款支付申请，签发活出具 工程款支付证书，报业主审批（2） 建立 计量支付签证台账，定期核对（3） 审查 变更申请，协调处理 施工费用索赔、合同争议（4） 审查 竣工结算申请4） 安全生产管理（3）审查 安全规章制度、组织机构、安全生产管理人员6、 竣工验收阶段2） 编写 工程质量评估报告3） 组织 工程预验收，参加 竣工验收（业主组织）并签署 竣工验收意见7、 合同管理方面1113工作方法认为施工不合要求，要求 施工单位 改正发现设计不合要求，报告 建设单位 要求 设计
27、单位 改正一、 工作程序组成项目监理机构编制监理规划、细则监理组织竣工预验收，出具评估报告参与竣工验收，签署建设监理意见提交监理工作报告、监理档案文件二、 工程建设监理规划监理文件编制时间主持批准人用途项目监理规划监理合同订立后or收到设计文件工地会议前报业主总监单位技术负责人指导专业工程实施细则实施前开工前专业监理工程师总监操作三、 工程建设监理实施细则区别监理规划实施细则编制依据法律法规、项目审批文件标准、设计文件、技术资料监理大纲、监理合同监理规划标准、文件、技术资料施工组织设计内容工程特点工作流程控制要点及目标值方法措施1010目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素建设工程全寿命周期
28、：决策、实施、运营决策期：开发管理；实施期：项目管理；使用阶段：设施管理（物业资产管理、物业运行管理）决策期，管理的主要任务：确定项目的定义决策期，管理的项目：确定 项目实施的组织；确定建设任务和原则；落实资金；确定投资、进度、质量 3目标工程管理的 建设增值：建设安全、提高质量、利于投资控制、利于进度控制工程管理的 使用增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护工程项目管理，时间：实施阶段（项目前准备保修期）工程项目管理，核心任务：目标控制（实现目标）建设工程管理，时间：全寿命周期建设工程管理，核心任务：为建设和使用增值1020建设项目总包：1、DB（设计+施工）；2、EPC（设计+施
29、工+采购）项目管理的定义：对项目的 计划、组织、指挥、协调、控制建设项目管理的内涵：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，实现项目的 费用、进度、质量 3目标建设项目管理的核心主体：业主方业主方，项目管理目标：投资、进度、质量业主方，项目管理任务：安全（最重要）三管三控一协调（安全、合同、信息 管理；投资、进度、质量 控制；组织和协调）设计方项目管理，时间：设计准备保修期设计方项目管理，目标：（自身）成本、进度、质量、投资目标项目总包，管理的内容：设计、采购、施工、试运行任命项目经理、组建项目部、项目策划 并 编制项目计划项目总包，管理的目标：项目总投资、总包的成本工程建设的安全管理目标总
30、包的进度目标、质量目标供货方，管理的时期：施工阶段、设计、采购、施工、试运行施工方的项目管理，包括：施工总包、施工总包管理、分包的管理分包，由总包、总管 认可，对分包合同 工期、质量目标负责项目管理项目集管理项目组合变更管理全寿命管理，同意的 目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统1030控制项目目标的措施：组织（最重要）、管理、经济、技术影响系统目标实现的因素：组织、人、方法和工具组织论，研究：组织结构、组织分工、工作流程组织（动态）组织工具：工作流程图、项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表项目结构：分解与部署相结合，与合同结构相结合项目结构图，描述：工作任
31、务间的关系编码编码，依据项目结构图，信息处理的基础工作项目结构分解，参考原则：总体部署、项目的组成、利于发包和实施、利于目标控制、结合合同结构、结合组织结构组织结构模式：反映部门间的指令关系，单向箭杆职能组织结构：传统，指令源矛盾线性组织结构：常用，唯一指令源，不能越级下指令矩阵组织结构：横向项目部管理职能分工表，辅以：管理职能描述书管理任务分工表，编制之前的工作：对各阶段的管理任务进行分解工作流程组织，包括：管理工作、信息处理、物质 流程组织管理工作流程：投资、进度、合同、付款、设计变更物质工作流程：设计、采购、施工1040工程管理策划：整合多方面专家知识，为项目建设的决策和实施增值，知识管
32、理的过程，开放性项目目标的分析论证：投资目标、进度目标的分析论证编 投资、进度 总规划项目功能分解，建筑面积分配，确定质量目标决策阶段管理策划：实施期总体方案、运营期设施总体方案、运营期经营总体方案建设工程项目 决策阶段 策划的任务：确定项目的任务和意义；（管理的任务：确定项目的定义）建设工程项目 实施阶段 策划的任务：如何组织项目的开发建设建设工程项目 决策阶段 策划的内容：？不全环境条件策划分析、项目定义和目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划建设工程项目 实施阶段 策划的内容：？不全业主方项目管理策划工作、任务分工和职能管理分工、项目管理工作流程、建立编码体系1050
33、国际上，业主方项目管理方式：自行、委托咨询公司、自行+咨询公司国际上，设计任务委托：建筑师事务所选择设计方案，国际上：设计竞赛；我国，设计招标总包招标，多用功能描述，非 构造描述总包的工作程序：业主：建设纲要、设计纲要 承包方：项目设计建议书（报价投标）设计评审确定合同价工程总承包：设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计/ 详细设计文件施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决策、清理债权债务、缺陷期满后取得履约证书项目管理收尾：归档、总结、人员考核、解散事业部总包特点：报价有依据、利于业主控制总投资、变更引发索赔、建设周期长总管对比总包
34、的优点：确定合同总额、节约投资、缩短建设周期、分包价对业主透明总管、总包的相同处：？ 对分包的管理责任，施工现场管理与协调采购管理程序：明确要求编采购计划市场调查确定供应商签合同运输处理不合格品归档国际上，采购模式：业主采购、承包方采购、与承包商约定供应商1060项目管理规划，分析描述：项目管理要做的工作、如何管理、项目的总投资、总进度项目管理规划，指导管理工作的纲领文件属业主方管理，业主方可以委托总包，所有参与方都要编制涉及项目整个实施阶段随情况变化而动态调整价值工程，功能 费用 比项目管理规划大纲，编制依据：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息项目管理实施规划，编制依据：条件和环境分析
35、、合同、管理规划大纲、同类工程资料1070施工组织设计，由项目负责人主持编制施工组织设计，内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标经济技术指标，衡量：组织施工水平施工组织设计，施工顺序 列入 施工部署 和 施工方案中施工组织设计，以项目为对象，指导施工的技术、经济、管理施工组织设计，按编制的对象分：总设计、单位工程设计、施工方案总设计，内容：群体工程、特大项目大型房屋建筑工程：25层，高度100米，单体3万平米，跨度30米，建筑面积10万平米小区，单项1亿元单位工程组织设计，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动总设计，审批：总包技术负责人；施工方案审批
36、：项目技术负责人单位工程组织设计，审批：施工方技术负责人 及其 授权技术人员专项施工方案，重点、难点、专项工程，专家评审，施工单位技术负责人审批，施工单位技术负责人、总监签字一定规模的：基坑、土方、模板、起重、脚手架、拆除爆破必须组织专家论证审查的：深基坑、地下暗挖、高大模板工程施工组织设计，应及时修改补充：设计图一般（重大）修改施工方法、施工环境、资源配置 重大改变1080纠偏的管理措施：组织措施：组织结构调整、任务分工、职能分工、工作流程组织和项目管理人员（人、部门、分工、流程）管理措施（含 合同）：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理经济措施：资金、资源、激励技术措施：调
37、整 设计、方法、机具投资的计划值和实际值的比较，包括：合同价概算、预算，支付概算、预算、合同价，决算概算、预算、合同价1090项目经理的更换，承包人更换：提前14天发包人要求，承包人14天提出改进报告，仍要更换，28天更换项目管理目标责任书，编制依据：合同、组织管理制度、项目管理大纲、组织经营方针、经营目标项目经理职责：主持编制项目管理实施规划，并对项目目标系统管理授权范围内的利益分配参与竣工验收；协助检查、鉴定、评奖申报接受审计，处理项目部解体的善后项目经理，管理权力：组织管理班子，指挥项目活动，选择施工队伍，合理经济分配调配管理项目“人材机资金”生产要素，代表处理项目有关外部关系，受托签署
38、合同沟通五要素：主体、客体、介体、环境、渠道沟通能力：表达、争辩、倾听、设计沟通障碍：发送者，接受者、通道资源管理：人、材、机、资金、技术项目资源管理：计划、配置、控制、处置 项目资源人力资源管理，目的：提高积极性人力资源管理，计划，包括：需求计划、配置计划、培训计划人力资源管理，控制，控制：选择、合同、培训1100风险等级计算：A 5级，B、C 3级，D 1级风险管理工作，包括：策划、组织、协调、领导、控制风险管理流程，包括：识别、评估、响应、控制风险识别，包括：收集相关信息，确定风险因素，编制识别报告风险评估，包括：分析概率、损失量、确定风险量和等级风险响应，包括：规避、减轻、自留、转移1
39、110监理特点：服务性、科学性、独立性、公平性（不偏袒）未经总监签字，不拨付工程款，不竣工验收施工准备阶段，监理工作：审查施工组织设计、专项施工方案；审核分包资质；签发开工令施工阶段，监理工作：质量控制：核验质量评定表投资控制：审核工程款支付，建立台账，审查变更、索赔，审查竣工结算申请安全管理竣工验收阶段，监理工作：编写质量评估报告，组织预验收，参加验收并签署验收意见设计不合要求，监理报业主方要求设计方案改正；施工不合要求，要求施工方改正工程建设监理规划，编制程序：收到设计文件后开始，总监主持编制，由监理单位技术负责人审核批准，第一次工地会议前送报业主方工程建设监理规划，编制依据：法律、标准、
40、合同监理实施细则，包括：流程、方法和措施、控制要点及目标值监理实施细则，总监审批需编制监理实施细则的项目：中型及以上、专业性较强2000成本控制1、 投标保证金返还，全过程2、 成本责任成本目标：公司要求计划成本目标：责任成本目标的具体化，连接公司层和项目部3、 成本管理公司层：生产成本+经营管理费用，效益中心项经部：生产成本，现场控制中心2010成本管理2011成本管理的任务直接成本间接成本施工成本管理保证工期和质量任务环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核一、 预测比照近期项目，预测对相关项目的影响二、 计划编制：降低成本的措施和规划的书面方案（货币形式）是建立成本管理责任制，开展成本控
41、制、核算 的基础项目降低成本的指导文件设立目标成本的依据目标成本的一种形式（一） 编制原则1、 从实际情况出发：避免 2、 结合其他计划3、 采用 先进技术经济定额4、 适度弹性（二） 应满足的要求 1、 合同中的质量、工期要求 2、 组织的要求 3、 以项目实施方案为基础4、 定额、市场价格5、 类似项目的启示（三） 具体内容1、 编制说明2、 指标指标的分析预测方法：对比法、因素分析法三类（1）数量指标1） 按子项汇总的 计划总成本指标2） 按分部汇总的 单位（子项目）工程 计划成本指标3） 按人材机等生产要素 划分的 计划成本指标（2） 质量指标如：总成本降低率 降低额/总成本（3） 效
42、益指标降低额3、 按 工程量清单 列出的 单位工程计划成本汇总表4、 按 成本性质划分的 单位工程成本汇总表（计划表）成本计划 应在项目实施方案 确定和不断优化 的 前提 下编制（先定 实施方案）在项目开工前完成成本计划的编制是施工成本预控的重要手段三、 控制1、 投标保证金返还 全过程2、 可分为：事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制3、 动态控制原理目标：合同文件、成本计划动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料成本控制报告 可单独编制，也可 结合提出综合报告成本控制要求：1、 控制 采购价格2、 控制 生产要素 利用率、消耗定额3、 控制 影响效率、消耗量，风险分析、预控4、 管理责任制 + 激励机制5、 健全的项目财务管理制度 四、 核算两个基本环节：1、对费用 归集和分配，计算 实际发生额2、 计算 总成本 、单位成本核算提供的信息，是其他5环节的依据一般以 单位工程 为对象基本内容 1、人、材、机、措施费、分包、企管 等费用核算2、 编制 项目月度施工成本报告项目管理的运行机制：施工成本核算制项目经理责任制三同步：形象进度、产值统计、
