1、全国二级建造师考试建设工程施工管理复习重点总结浓缩版 2Z101000施工管理2Z101010 施工方的项目管理考点 1：建设工程项目管理的概念和类型项目管理项目管理的核心任务项目的目标控制最项本的方法论项目目标的动态控制时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工
2、劳务的参与方）建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包(EPC 模式)考点 2：建设工程项目的全寿命周期：p2 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段（三阶段）1。2考点 3：项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资（项目总投资）、进度（动用或交付使用）、 质量目标（满足技术规范、 技术标准的规定，满足业主 的质量要求）三管三控一协调安全管理是项目管理中的 最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段
3、、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（设计 成本及项目的投 资目标）供货方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工 程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制：（总承 包方的成本控制 和投资目标）基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与 施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总 价包干，也不是交钥匙，目 的是为建设项目增值 p6施工方项目整体及本身利益整个实施阶段，主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调考点 4：施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式（
4、不同）签合同方式（不同）对分包的组织管理职责（相同）p5施工总承 包方施工任务的执行和组织的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥）除与自行分包签订 合同外也或可能与 业主指定分包商签 订合同负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业 主指定分包施工单位的 施工，并为分包施工单位 提供和创造必要的施工 条件。安全控制 进度控制 质量控制 组织与协调施工总承 包管理方施工任务的组织的总的责任 一般情况下不承担施工任务，它主要进 行施工的总体管理和协调（可通过竞标参与施工）一般情况下不与分 包方和供货方直接 签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。 业主方选定的分包方应 经施工总承
5、包管理方的 认可。（如对分包不满意， 业主执意不更换，可拒绝 对该分包承担管理责任）2Z101020 施工管理的组织（重点）n 影响项目目标实现的因素（3 个）组织、人、方法与工具3n 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（当管理目标失控时， 对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）n 目标控制的主要措施（4 个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施n 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的
6、组织关系 工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 P13特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务 P8一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 P12-13一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判 别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方4三种组织结构模式的比较特征指令适用工程职能组织结构传统的组
7、织结构模式有多个指令源、一个上级可 有多个下级，一个下级可有 多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的 运行不适合大型组织 系统线性组织结构十分严谨的军事组织系 统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级 只能有一个上级，是国际上 常用模式 P14 P17信息传递路线长， 不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个 当纵向和横向工作部门的指 令发生矛盾时，由该组织系 统的最高指挥者(部门)，进 行协调或决策。也可以约定 采用纵或横指令为主 P15适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响 系统运行n工作任务分工表：首先对管理任务进行详细
8、分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人 员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整n 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工 作岗位管理职能分工n 管理由多个环节组成：提出问题筹划决策执行检查 P19-20 工作流程组织包括 P22：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法n 施工组织设计一般包括以
9、下基本内容：5 项 1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3. 施工进度计划（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）5n 施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类： 三类施工组织设计的比较施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目 为 对 象 编 制 ( 一 个工厂、一个居住 小区、一个道路工 程)P25以单位工程为对象编制（一 栋楼房、一段道路、一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用 新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对 象编制（深基础、
10、无粘结预应力混凝土、特 大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点指导全局性施工的 技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位 根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的 施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划（工程概况、施工方案、施工准备工作计划、进度计划、资源需求计划、平面图、技术经济指标）n 施工组织设计的编制程序（重点注意 3-4-5-6 之间的顺序）熟悉资料计算工程量确定施工总体部署拟定施工方案施工总进度计划资源需求计划施工准备工作计划施工总平面图设计主要技术经济指标 不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决
11、于施工 的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各 种资源在时间上的需求)。 顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和施工方案，往往可以交叉进行。2Z101040 建设工程目标的动态控制n 项目目标动态控制的工作程序：P27 第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。收集建设项目目标的实际值，定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。 第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。n 项目目标控制的措施（4
12、个）P286组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、 管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、索赔、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、信息技术应用） 经济（和资金有关，如落实加快工程施工进度所需的资金）、 技术（如调整设计、改进施工方法、改变施工机具）n 项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施 纠偏 项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）P28n 运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的 项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数
13、据比较，比较的结果是进 度跟踪和控制报告n 成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本 合同价与实际施工成本 合同价与工程款支付中的相应成本项 施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的2Z101050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任n 大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任n 我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管 理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人；国际上、并不是建筑施工企业 法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、
14、和组织协调 建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位n 编制项目管理目标责任书的依据： 项目合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标n 项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍， 任务包括行政管理和项目管理7建设工程项目管理规范项目经理的权限 P33：注意 4 个参与、两个授权范围内行使建设工程项目管理规范项目经理的职责：参与竣工验收、授权范围内利益分配、协助项 目检查、鉴定评奖申报n 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制， 项目经理在项目施工中处于中心地位
15、、对工程项目施工负有全面管理的责任n 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门 主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其 法律责任2Z101060 施工风险管理n 风险是指损失的不确定性，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素n 风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表 示。n 风险的区域分为 4 个，A 区风险最大，D 区风险最小，B 区和 C 区风险相等 风险的等级分为 5 级， 5 级很大，1 等极小，2 等、3 等、4 等为中等风险 风险评估表 P34pHHLH
16、HMH 5 4MML21LLLMM3MHLHqLMLMHn 建设工程施工风险的类型（4 种）P35 组织风险（人员的能力、知识、经验）经济与管理风险（资金供应条件、合同风险、防火施设的可用性、事故防范措施、人身安全 控制计划、信息安全控制计划）工程环境风险（自然环境、地质水文和气象条件、火灾和爆炸因素） 技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）n 风险管理的程序 （排序）P3681.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程分 包
17、）及其组合4.风险控制 （随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警）2Z101070 建设工程监理n 推行建设工程监理的三个目的（确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效 益）n 工程建设监理的特点（4 个） 服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、 公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）n 监理的依据：法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。对施工质量（安全） 承担监理责任n 未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序 的施工，未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收
18、 P38n 实施监理过程中，发现存在安全隐患，应要求施工单位整改。情况严重的，应要求暂时停工，并及时报告建设单位 施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告n 监理人员施工不符合工程设计要求，施工技术标准及合同约定的，有权要求施工企业改正， 发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时，应报告建设单位要求设计单 位改正n 工程监理应首先编制监理规划、编制监理实施细则，再实施监理 监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持编制，完成后经监理单位技术负责人审核批准，并在第一次工地会议前报业主，监理规划是开展 监理工作的指导性文件n 监理实施细则是针
19、对专业性较强的工程项目，由专业监理工程师应在工程施工前编制完成， 经总监批准后实施，n 旁站监理是对房屋建筑工程施工中的关键部位、关键工序的施工质量实施的全过程现场跟 班的监督活动，需要实施旁站监理的部位或工序在施工前 24 小时，施工企业应书面通知监 理机构9n 对于需要旁站监理的部位，旁站监理人员及施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签 字，不得进行下一道工序施工n 旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可 能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令102Z2000 施工成本控制n施工成本管理应从工程投标报价开始，直至
20、项目结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程 成本管理的目的寻求最大程度的成本节约重点)（8-9 分）2Z102010 建安费的组成与计算(人工费（直接从事生产的工人的各项开支）包括：基本工资、补贴（流动施工津贴）、辅助工资（因气候影响的停工工资、病假在六个月以内的婚、 丧假工资、学习、培训期工资）、福利费、劳动保护费（工服补贴、降温费） P43直接工程费材料费（构成工程实体的材料费用）包括：材料原价、运杂费、运输损耗、 采购及保管（采购、仓储、工地保管、仓储损耗费）、检验试验费（一般鉴 定）I（不包括新结构、新材料试验、对具有出厂合格证明的材料进行检验、 对构件做破环性试验、）直接费机械费（施工
21、机械使用费及安拆、场外运费）包括：折旧、大修理（恢复 正常功能）、经常修理、（各级保养及排除临时故障）、安拆及场外运费（中 小型）、人工费（操作该机器的工人工资）、燃料动力费（施工机械）、养路 及车船使用税（施工机械）措施费 发生于非工程实体的费用。 包括：环境保护、文明施工、安全施工、临时设施（施工单位的）、夜间施 工增加费、二次搬运、大型机械进出场、安拆、混凝土模板支架费、脚手 架费、已完工程保护、排水、降水费 P44建 筑 安装间接费工 程费 计算基数：计算基数同规费计算：公式法（投标人常用）、费用分析法计算基数：直接工程费 规费政府规定必须交的。计算基数：按直接费、（人机）、人工费 包
22、括：排污费、社会保障（养老、失业、医疗）住房公积金、工伤保险费 P48组织生产和经营管理的费用。注意 4.固定资产使用费（试验部门仪器费用）5.工具用具（消防器材、测绘器具）6.劳动保险费（6 个月以上的病假工资、 支付离休干部的经费 8.职工教育经费 11.税金（房产、车船、土地、印花税）企管费直接费、人+机、 人工费11按不同的计价程序，计算基数有三种： 直接费和间接费合计、（人机）、人工费利 润税金税法规定应交的。包括：营业税营业额的 3%、 城市维护建设税为应纳营业税额的 7%、5%、1% 教育费附加为营业税额的 3%三税合并综合税为 3.41%、3.35%、3.22%计算基数：直接费
23、+间接费、人+机、人工费发包与承包价的计算方法分为工料单价法 P51 例题和综合单价法工料单价法：工程发承包价分部分项工程量工料单价（人、材、机）措施费间接费+利润承税金。发有三种计价方法：以直接费、（人工费和机械费）、人工费计算基数计价包 价综合单价法：工程承发包价（全费用综合单价分项工程量） 工程承发包价（部分费用综合单价分项工程量）措施费根据各分项工程中材料费占直接工程费的比例不同综合单价的计算有三种 当 CCO，以直接费工程费为计算基础的计算综合单价当 C0 表示节约，CV0 表示进度提前，SV0 表示进度拖延 费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用已完工作实际费用 进度绩效指数(S
24、PI)=已完工作预算费用 计划工作预算费用费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差仅适合于同一项目作偏差分析 费用或进度绩效指数反映的是相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不 同项目进行比较n偏差分析的方法（3 种）横道图法（用于较高管理层）P88、表格法（最常用的一种方法）、曲线法（进行费用、进度综合控制、预测项目完工时的费用、时 间偏差）n费用偏差的原因 P93n施工成本分析的依据： 会计核算（主要是价值核算）业务核算（核算的范围比会计、统计要广，对已发生的或正在发生的经济活动都可以核算， 特点是对个别的经济业务进行单项核算）统计核算（利用会计核算和业务核算资料，按统计方法加以系统整理，
25、表明其规律性；既可 以用货币计量，也可用实务或劳动量计量；全面调查和抽样调查是其特有方法）n施工成本分析的基本方法： 比较法（实际指标和目标指标比、本期和上期比、与本行业平均水平和先进水平比） 因素分析法（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计算结果与前项之差）P95 例题 差额计算法是因素分析法的一种简化形式17比率法（用两个以上的指标的比例进行分析。相关比率法、构成比率法、动态比率法）n施工成本分析的综合方法 分部分项工程成本分析：是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成
26、本来自于投 标报价、目标成本来自于施工预算月（季）成本分析：是施工项目定期的、经常性的中间性成本分析，对于具有一次性特点 的施工项目来说，有着特别重要的意义；月（季）成本分析的依据是当月（季）成本报表年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年度的成本转入下一年度，年度成 本分析的依据是年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理 措施单位工程竣工成本分析包括三个方面（竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要持术 节约措施及经济效果分析）2Z102050 建安费结算n变更价款确定：P99建设工程施工合同（示范文本） ：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合
27、同中没有也没类似的，由承包人或发包人提出，对方确认承发包双方就变更价款达不成一致意见时，提请工程所在地工程造价 管理机构咨询或按合同约定解决P99 P101FIDIC 合同条件下确定新费率或价格的原则：工程量变动超 10%、超过合同价的 0.01%、单 位成本变动超 1%清单计价规范下：合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的， 由承包人提出，发包人确认n索赔费用 P103 图人工费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、超过法定加班、法定人工增 长及非承包商原因延期导致的窝工费及工资上涨费）材料费（超过计划用量、客观原因价格大幅度上涨、非承包商原因工期延误导 致价格上涨和
28、超期储存费）机械使用费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、业主或监理原因造成的 机械窝工、属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租 金加调进调出费的分摊计算18n可索赔利息：拖期付款、错误扣款 可索赔利润的情况：工程变更、文件缺陷或技术性错误、业主未能提供现场（工程暂停不能在索赔中加入利润）n索赔费用的计算方法：实际总费用法（最常用的一种方法）、（超出的直接费+间接费+利润） 总费用法（发生多次索赔事件后使用）实际总费用投标报价估算总费用修正的总费用法（准确程度已接近于实际费用法）n建安工程费的结算方式; 按月结算（先预付部分工程款、施工过程中按月结算进度款、竣工后进行竣工结算）、
29、 竣工后一次结算（建设期在 12 个月以内或工程合同价在 100 万元以下、可以每月月中预支、竣工后一次结算）、 分段结算（可以按月预支工程款） 双方约定的其它结算方式n预付款的支付不迟于开工前 7 天（签合同后的 1 个月内）未按时支付，在约定时间 7 天后发出要求付款通知，仍不能支付，承包人可在发出通知后 14 天停工 预付款的扣回承发包双方可洽商采用等比率或等额方式，也可以按未施工工程尚需的主 要材料及构件的价值相当于预付款数额时起扣预付款起扣点的计算 P105 公式n工程进度款的支付应在计量确认后的 14 天内支付n 竣工结算：工程竣工验收报告经发包人认可后 28 天内，向发包人提交竣
30、工结算报告及完 整资料，发包人接到资料后 28 天内核实、确认并支付，否则，承包人可催告，确认后 56 天内仍不支付，承包人可与发包人协议将工程折价或申请人民法院将工程拍卖，所得价 款优先受偿；承包人应在接到竣工结算价款后 14 天内交付工程n建安费动态结算方法： 按实际价格结算（实报实销）、按主材计算价差（根据当时当地工程造价机构公布的材料信息价，与基价比较、计算差价） 竣工调价系数法（根据当时当地工程造价机构公布的调价系数及调价计算方法计算差价） 调值公式法（确定调价品种、明确调整因素，确定各成本要素的系数、明确基期价格和结 算时点价格、合同中明确调值公式）核心是不变部分和可变部分的百分数
31、之和要等于 1 注意各百分比都是指占合同的百分数，如果是占可变部分的百分比，一定要注意换算192Z103000施工进度控制2Z103010 进度控制的目标和任务n进度控制最基本的原则是：在确保工程质量的前提下，控制工程进度n建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义 时确定的，项目总进度目标控制是业主方项目管理的任务在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。n大型建设工程项目总进度目标论证的核心是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的 可能性n建设工程项目总进度目标论证步骤（排序）（收集资料。项目结构分析。进度计划系统的结构分析。项目工作编码。各层进 度计划。总进度计划。调整）n进度计划系统由不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期的进度 计划组成 P111-112由不同深度的计划构成进度计划系统包括（总、子系统、子系统中的单项工程） 由不同功能的计划构成进度计划系统包括（控制性、指导性、实施性）n业主方进度控制的任务：整个项目实施阶段的进度（设计准备、设计、施工、物资采购、动用前准备）业主方的进度计划应与设计方、施工方、设
