1、地产成本管理制度汇编万科地产成本管理制度（转）万科地产成本管理制度（转）、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发 环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材万科地产成本管理 制度（转）料及设备管、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发 环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标
2、环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理 六）竣工交付环节的成本控制七）工程结算管理 八）其它环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度讨论稿）、总则1为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家 有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制 度。2成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段 ，提高经济效益为目的3成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高 经济效益。二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职
3、责 1制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善 本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监 控。2进行房地产 市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断 ，及时提 供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政 策、处理有关政策性问题。3组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证 ，按立 项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地 产公司做好项当前期策划中的成本控制。立项审查的重点是立项资料是否齐全、规范；市场定位是否明确、恰当；投资成本估算是否经济、合理；投资回报是否符
4、合集团利润目标要求 ；投资风险能否有效控制。4跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协 助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。5建立成本信息监控 万科地产成本管理 制度（转）中心，及时收集各 项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。6组织集团成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等 方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求 降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决
5、算 审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意 见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、 投资回报率等指标。8逐步推行成本管理及其信息交流电脑化 ，搞好成本管理的综合服 务。二）开发企业的成本管理职责1认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理 制度, 并白觉接受总部监督。2根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况 ，确定项目开发 计划,组织立项调研、选址和前期策划 ，提出立项建议和开发设想， 并按要求向集团总部提交立项可行性报告 ，履行立项审批程序。3规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案 ，组织 审查设计概算的经济合理性，使规划设计
6、既符合规范，又体现成本控 制的意识和要求。4客观、认真地进行项目成本费用测算 ，编制项目成本费用计划，确 定项目及每个单项工程的目标成本 ，分解成本费用控制指标，落实降 低成本技术组织措施。5遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经 理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏 差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间 的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控 制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项 目
7、成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成 本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效。8熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水 平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见 性，努力寻求降低成本费用的途径。9定期或不定期分析成 万科地产成本管理 制度（转）本结构、差异及 其原因、监控措施及其效果、经验教训 ，每年至少一次，并将分析报 宣报集团总部财务部。三、房地产成本监控一）成本监控系统1根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发 企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导 下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制
8、。2各监控中心应树立全员成本意识 ，对房地产成本实行全过程监 控。3各开发企业应根据管理需要和项目实际情况 ，设置审算部、工程 部、财务部等成本管理职能部门或岗位 ，保证成本控制工作的顺利 进行二）成本监控的要求 制度建设1根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内 容的成本管理 蛭，并报集团总部备案：成本管理责任制及监控程序；计划管理制度（包括指标、定额、考核管理办法）招、投标管理W;合同管理W ；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度;预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度;费用控制制度;材料设备管理制度。以上 K，各单位可分别
9、制定也可综合制定。2集团总部应不断总结Mi地产成本管理（转）各开发企业成本 控制经验，此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理 制度。计划管理1各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟 踪、检查、考核计划的执行情况：开发产品成本计划（按完全成本口径）期间费用计划；降低成本技术组织措施计划。2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据 化、图表化。3各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约 额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成 本
10、的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策 ；评价、结论与提示。2集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流1应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；按会计制度规定应编万科地产成本管理 制度（转）报的成本核算报表；成本动态情况及其分析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处理办法，应随时报集团总部：当地有关法规政策的
11、重大调整；成本超降率占单项工程成本总额 10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的项目、事件（包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件 )合作条件更改；补交地价。3各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、房地产开发 环节的成本控制一) 立项环节的成本控制1各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示 和详细的可行性研究报告 并经集团立项听证会讨论经过。可行性研究报告 除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位 等基础内容外，还须包括以
12、下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；竞投方案 仅限招标、拍卖项目）投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。 万科地产成本管理 制度（转）2可行性研究报告 应至少在立项听证会前提前一周上交集团总 部。3若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化 并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交 立项申请4招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。5招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式 签署。二）规划设计环节的成本控制1规划设计单位的选择由
13、各开发单位白行负责，但应遵循以下原则能由集团内部完成的规划设计工作 ，应由集团内部白行完成；需委托设计院进行的规划设计工作 ，应采取招标方式，择优确 定。2总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标 ）应首先上报 集团领导牵头组织的规划设计方案听证会”审查，获经过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计 ）每一阶段 都必须要求设计单位出具 设计概（预）算并在与上一阶段的概（预） 算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算确 定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明：设计单位的施工图预
14、算 原则上不得突破我方编制的建 造成本预算4设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性 （包括建成后的物业管理成本 ） 等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正， 避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。三）施工招标环节的成本控制1除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指 定。2主体施工单位的选择 Mi地产成本管理 卸更（转），必须采取公开 或邀请招标方式进行。3应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策 划，拟订标书，开展招标活动；对
15、投标单位应就其资质、经济实力、 技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单 位。5凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式 应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最 大程度降低造价。8施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程 紧而不签
16、合同就开工。9应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10出包工程应严禁擅白转包。四）施工过程的成本控制现场签证1现场签证要重复对照合同及有关文件规定慎重处理。2现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具 体审批程序与权限，由各开发企业白行制定。3现场签证必须按当时发生当时签证的原则，事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了涂改后的 签证及复印件不得作为结算依据。4凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的
17、工程项目，施工过程中不得办理任何签证。万科地产成本管理制度（转）5因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的应填写 设计变 更审批表 并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可 后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。方设计变更的审批权限由各开发单位 根据白身实际情况确定。工程质量与监理1项目开工前，原则上应经过招标方式择优选择具有合法资格与有 效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和 供货商无利益关系。2工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况
18、报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门 认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档 备案。3应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手 续。凡未经验收签证的应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序 施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者 ，应不超过工程造 价的15%并在工程进度款支付到工程造价 50%时开始抵扣预付 备料款。2工程进度款的拨付应当按下列程序办理 ：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同
19、监理人员，对照施工合同及进度计划，审核 工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片 ） 工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3应要求施工单位在方 万科地产成本管理 制度（转）开户银行开具结 算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便 利。4工程进度款支付达到工程造价 85%时，原则上应停止付款，预留至 少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。五）工程材料及设备管理1项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以
20、明确：2甲方能找到一级建材市场的有进口免税计划指标的有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其 余实行乙供；3实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。质量、价格、供货时间均 能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位 ：能够实行赊销或定金较低的供货商 ；愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商 ；售后服务和信誉良好的供货商。6工程管
21、理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格 ，要 当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合 要求的应及时退货并通知财务部拒绝付款。7采购合同 中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题 对工程进度、工程质量造成影响和损失的供货商必须承担索赔责 任。8各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保 管相分离的内部牵制 WL，不得促成由一人完成材料采购全过程的 行为。9对于乙供材料和设备 万科地产成本管理 制度（转），方必须按认定 的质量及选型，预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样,并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出 具检验合格
22、证。10材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位经过,审算部门同意，领导批准。11甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。六）竣工交付环节的成本控制1单项工程和项目竣工应经过白检、复查、验收三个环节才能移 交。2设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，移交证明书”应由施工单位、监理单 位和物业公司同时签署。3凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工 单位原因
23、延误工程移交，给我方造成经济损失的要按合同追究其责 任。4工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工 单位签订 保修协议书 以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。5采取一次性扣留保修金、白行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用6甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包台同中便明确有乙方承担。七）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件 ：符合合同（协议）有关结算条款的规定；具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料项目设计变更、现场签证及其它有关结算的原始资料齐备工程遗留问
24、题已处理完毕；施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。3点工”必须按照定额价计取、结算。4审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造 价,做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部 门进行复审。5编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的 计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行”三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7审算部门提供的结算资料基础上 ，财务部门应当结合预付备料款
25、、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财 务决算书。八）其它环节的成本控制1正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单 逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审 核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完 全成本范围内。销售承诺事项清单 及有关成本测算，须报各开发 单位总经理办公会审查经过。2销售过程中为增加”卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目 时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实 施。3应尽可能缩短项目开发经营周期 ，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；市场和经营条件许可
26、的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利 息费用等成本。4各开发企业应按回避 万科地产成本管理 制度（转）、竞争、平等、 服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则 ，正确处理与合作伙伴 的关系。五、附则1本制度适用于集团所属的房地产开发企业。各房地产开发 企业应根据本单位的具体情况和项目特点 ，结合本制度的要求，制定本单 位的成本管理 制度或管理办法，实际工作中不断完善，并报总部备 案。理六）竣工交付环节的成本控制七）工程结算管理八）其它环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度讨论稿）、总则1为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家 有
27、关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本翅 度。2成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段 ，提高经济效益为目的3成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高 经济效益。二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责1制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实万科地产成 本管理制度（转）行制度监控。2进行房地产 市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断 ，及时提 供、反馈给集团和各开发企业管理层作决
28、策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的解，协助房地产公司争取优惠政 策、处理有关政策性问题。3组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证 ，按立 项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地 产公司做好项当前期策划中的成本控制。立项审查的重点是立项资料是否齐全、规范；市场定位是否明确、恰当；投资成本估算是否经济、合理；投资回报是否符合集团利润目标要求；投资风险能否有效控制。4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况 ，适时了解各项 目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情 况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。5、建立
29、成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为 集团管理层提供充分、有效的决策依据 ，并按要求将有关意见反馈 给各开发企业。6、组织集团成本管理的信息交流 ，经过培训、双向交流、研 修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验 寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计 和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审 计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出 率、投资回报率等指标。8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的 综合服务。二）开发企业的成本管理职责1、认真执
30、行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管 理制度，并白觉接受总部监督。2、 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划 ，提出立项建议和开发 设想,并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体 现成本控制的意识和要求。4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用 计划，确定项目及每个单项工程的目标成本 ，分解成本费用控制指标 落实降低成本技术组织措施。5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行
31、 项目经理负责制和全员全过程控制 ，对可控成本、变动成本和成本 异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益 之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严 格控制项目的质量成本和期间费用 ，加速投资回报，提高投资回报 率。7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地 反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。 坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的 预见性，努力寻求降
32、低成本费用的途径。9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及 其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务 部。三、房地产成本监控一）成本监控系统1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、 各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经 理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。2、各监控中心应树立全员成本意识 ，对房地产成本实行全过 程监控。3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部|、或岗位，保证成本控制工作的顺利进行二）成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善
33、包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：成本管理责任制及监控程序；计划管理制度（包括指标、定额、考核管理办法）招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交 ）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。计划管理1、 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并 跟踪、检查、考核计划的执行情况 ：开发产品成本计划（按完全成本口径）期间费用计划
34、；降低成本技术组织措施计划。2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量 数据化、图表化。3、各开发企业应完善成本考核办法 ，确立成本降低率、费用节 约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。2、集团总部根据管理需要，应按项目就成
35、本控制情况进行分析 检查。信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；按会计剑更规定应编报的成本核算报表；成本动态情况及其分析资料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处理办法，应随 时报集团总部：当地有关法规政策的重大调整；成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的项目、事件（包括停工、严重窝工、 重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因 素影响造成的成本增、减项目、事件 ）合作条件更改；补交地价。3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验
36、教 训。四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示 和详细的可行性研究报告 并经集团立项听证会讨论经过。可行性研究 报告 除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背 景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位 等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施 ；投资及效益测算、利润体现安排 ；税务环境及其影响；资金计划；竞投方案 仅限招标、拍卖项目）投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见。2、可行性研究报告 应至少在立项听证会前提前一周上交集 团总部。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键
37、因素发 生变化，并将对我方构成重大不利影响时 ，应重新向集团总部提交 立项申请4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合 作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后 正式签署。二）规划设计环节的成本控制1规划设计单位的选择由各开发单位白行负责，但应遵循以下原则：能由集团内部完成的规划设计工作 ，应由集团内部白行完成需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优 确定。2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标 ）应首先上报集团领导牵头组织的规划设计方案听证会”审查，获经过后方可进入下一设计阶段（如单体
38、设计、扩初设计、施工图设计 ）每 一阶段都必须要求设计单位出具 设计概（预）算并在与上一阶段 的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算 确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求 的条款，并载明：设计单位的施工图预算 原则上不得突破我方编制 的建造成本预算4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进 行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。三）施工招标环节的
39、成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不 得指定。2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进 行。3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招 标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体 的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较 低的单位。5、凡投资额超过人民币 1,000万元的工程项目若采取邀请招 标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文
40、字备忘。6、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术 力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协 调,最大程度降低造价。8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得 因工程紧而不签合同就开工。9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量 等。10、出包工程应严禁擅白转包。四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要重复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预
41、算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业白行制定。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，事后五日内办 理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了涂 改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费 或不可预见费的工程项目，施工过程中不得办理任何签证。5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的应填写 并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合 同,明确经济责任，杜绝盲目签证。方设计变更的审批权限由各开发 单位根据白身实际情况确
42、定。工程质量与监理1、项目开工前，原则上应经过招标方式择优选择具有合法资 格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工 单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质 检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一 并存档备案。3、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必 须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录
43、按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划， 审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照 片）工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在方开户银行开具结算帐户，以便为我方 融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4、 工程进度款支付达
44、到工程造价85%时，原则上应停止付款 预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。五）工程材料及设备管理1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级建材市场的有进口免税计划指标的有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供,其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管 费。4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防 止积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可 在主要设备和
45、大宗建材采购上采用招标方式。质量、价格、供货 时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位 ：能够实行赊销或定金较低的供货商 ；愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商 ；售后服务和信誉良好的供货商。6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规 格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对 不符合要求的应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、采购合同 中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量 等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的供货商必须承担 索赔责任。8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验 收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过 程的行为。9、对于乙供材料和设备，方必须按认定的质量及选型，预算人 员控制的价格上限范围内抽取样板 ，进行封样，并尽量采取我方限价 的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理 单位经过，审算部门同意，领导批准。11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商 检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结 算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。六）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过白检、复查、验收
