1、全面财务预算管理制度第一章 总则 第一条预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。 第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算
2、包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。 第四条全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。第二章 全面预算管理体系 第五条公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管
3、理体制，确定以下管理原则:1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制
4、预算。6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。 第六条 预算的编制管理 公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 预算的种类，内容及编制分工： 按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。 1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下： （1）、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营
5、业收入的毛利率等。 （2）、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。 （3）、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。 （4）、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。 （5）、教育培训费用。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语，业务等岗位技能的培训费用。 （6）、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。 （7）、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。 （8）、能源消耗预
6、算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。 （9）、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。 （10）、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。 2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。 3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收
7、期等。 4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。 第三章 全面预算管理体制及职责 第七条公司全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，公司对下属部门的全面预算实行垂直式管理，各下属部门设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。第八条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到各部门工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由总经理任主
8、任，财务总监任常务副主任，公司各职能部门、各下属部门负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：1、根据公司审批的战略目标，确定公司及各部门的具体年度经营目标，并审批。2、将审批的年度经营目标下达到营运部。3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。 4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。5、组织召开公司全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的
9、预算矛盾和分歧。7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。8、制定公司预算，履行相应批准程序。9、分解下达公司的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。10、研究分析公司及下属部门的预算执行业绩报告，汇总上报。11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照公司批准的预算考核制度，兑现公司及下属部门的奖惩措施。第九条责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即公司内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：1、负责执行本单位全面预算管理制度。2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门年度预算草案。3、按
10、照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。4、确认预算的考核结果。5、提出预算调整与修正申请。6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。第四章全面预算的编制第十条预算编制程序1、预算编制遵循上下结合的编制原则。2、各下属部门根据全面预算管理委员会下达的年度预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。 3、责任部门编制完成预算表后，上交全面预算管理委员会进行审核。审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交年度预算草案
11、，审核确定年度预算后以文件形式正式下达。 第十一条预算编制依据1、预算编制以营业收入预测为起点。2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。 4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编
12、制资金预算。5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。 第十二条预算编制方法按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，下面列举但不限于以下预算方法。 1、零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出以“零”作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算部门各项预算的内容及开支标准是否合理的预算方法。2、固定预算是以预算期内正常的，可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生
13、的变动因素而编制预算的方法。3、弹性预算是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。第五章全面预算的执行与控制第十三条全面预算的执行1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。 第十四条全面预算的控制1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般
14、情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代；预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批，超过5%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。 4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算
15、调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经公司全面预算管理委员会审批，审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。第六章全面预算的反馈与分析第十五条全面预算执行信息反馈1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出
16、现的问题。 2、预算信息反馈的方式（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。 （2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。 第十六条全面预算的分析1、全面预算差异分析的周期下属公司每月制定差异分析报告，
17、并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。 2、负责差异分析的责任部门（1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施;3、全面预算差异分析程序（1）每月10日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月12日前提交全面预算管理领导小组审批。
18、（3）每月15日前,公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。第七章全面预算的调整 七条全面预算调整的原则 1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可加以提高,公司内部应积极主动提出调整申请。 十八条全面预算
19、调整的分类1、预算一般性调整是指各责任部门为完成年度预算目标,在预算执行过程中,以原来的预算为基础,结合预算执行进度和外部环境的变化,在不影响年度预算目标的前提下,对预算执行进度或个别预算项目进行调整。2、预算的重大性调整也可称为预算修正,是指在预算执行过程中,因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整,按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算是公司年度经营的重要依据,应保持一定的稳定性,原则上,年度预算目标不允许修改,只有当外部环境发生重大变化,或公司战略决策发生重大调整时,才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）公司调整发展战略,重新制定公司经营
20、计划；（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；（3）市场形势发生重大变化,需要调整相应预算；（4）国家政策发生重大变化；（5）生产条件发生重大变化；（6）外部市场环境发生重大变化；（7）发生不可抗力的事件;（8）其他造成预算调整的客观原因。 第十九条全面预算调整权限1、全面预算管理委员会有权调整全面预算。2、公司各部门在保证公司年度经营总目标不变的情况下,对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有调整权。第二十条全面预算调整方式1、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时,公司在与下属部门相关领导协商一致,可以在预算
21、年度内进行公司经营目标的调整,同时下达全面预算调整要求,并最终确认全面预算调整方案。 2、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中,当内外环境发生明显变化,且符合上述预算调整条件时,可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。3、全面预算调整申请包括的内容:（1）导致无法实现全面预算的原因,并附相关文件(如市场变化情况说明,相关政策变化情况说明,变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；（2）已经采取的其它弥补措施和效果；（3）调整内容和调整后的预算方案。第七章全面预算的考核第二十一条预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。第二十二条公司内的
22、考核以人力资源部出台的相关考核办法为准。沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克连续很多天都是天亮之后才睡觉。别人问我，你晚上不睡觉都在干嘛。我马上回答，写稿啊，书稿还没交呢。但其实，我一个字也没写。而之所以熬夜，也不过是因为心里有牵挂的人和未完成的事吧。别人问你怎么还不睡，你说不困。其实熬夜很困，打个哈欠都会有眼泪流出来，只是心中一
23、直有所期待，有所牵挂。就好像下一秒就会收到喜欢的人的消息，下一秒就能遇见一个惊喜。又或者，熬了太久却迟迟得不到自己想要的结果，渐渐的习惯了孤独。为什么会熬夜呢，大概是因为白天的自己太理智，太冷漠，好像什么都不在乎。所以有些情绪和思念，心酸和不舍，是要留到深夜独自慢慢消化的。白天的自己和晚上的自己完全不是同一个人啊，白天口口声声说一定早睡，晚上却从来做不到。像失忆一样拿命熬夜，白天开开心心无忧无虑，晚上却忧郁的不行。白天觉得我最牛逼，晚上却变成世界第一大傻逼。总觉得幸福的人是不用熬夜的，每天都有规律的生活，爱的人就躺在身边，现在过的是想要的生活，手里牵的是喜欢的人。昨天有人问我，为什么你晚上不睡
24、觉。我想了很久，已经两三年没有在两点之前入睡过了。但我也说不清为什么，那个人突然给我发了一段话，我突然觉得，这是我熬夜的原因，也是很多人熬夜的原因。你总是习惯熬夜，然后我也故意很晚都不睡。装作是和你一样睡不着，这样就可以和你聊很久，可是你都不知道其实我要困死了。后来你走了，熬夜的习惯却怎么都改不掉。说片面点是熬夜，说实在点是失眠，说实话是想你。你有没有过，为了陪一个人聊天，其实下一秒已经要睡着，但还是死抓着手机不肯睡。你有没有过，因为一个人的一句话，明明很困却突然变得很清醒，开心和喜悦赶走了所有困意。你有没有过，为了等一个人的晚安，不停的刷着朋友圈发着动态，其实只想让他看到你还没睡。你有没有过
25、，因为太思念一个人，每天都害怕深夜来临，害怕孤独，害怕寂寞，害怕牵挂的感觉。我知道，你都有过。可是，你每天这样熬夜，有人心疼你吗？前天晚上一个作家姐姐突然发消息说，妹妹，钱是挣不完的，别累着自己，身体最重要。昨晚她发现我又在熬夜，给我发消息说，一定照顾好自己，莫名心疼你。我很感动，又觉得很可笑。一个没见过面的人看你熬夜都会心疼，会劝你照顾好自己，但你每天熬夜想着的那个人，没给你发过一条消息。第一次见面的陌生人都会劝你少喝酒少抽烟，素不相识的微信好友都会让你早点休息，可你抽烟喝酒熬夜在等的那个人，从来都没在意过你，连一句晚安都没有。我经常给别人讲道理，永远不要为了一个不爱你的人折磨自己。但这句话
26、其实就像放屁，因为一旦爱上一个人，就没办法控制自己。我们在爱情里，从来都不是理性的。后来有人问我，怎么忘记一个人。我说，把酒喝够，把烟抽完，把黑夜熬成天亮，等你真的感觉疼了，你就忘记了。不撞南墙不死心，大概就是这个道理。别人苦口婆心的劝说，其实你一点儿都听不进去。你害怕失去、害怕背叛、害怕从未拥有，你害怕的太多、心事太多，所以很难入睡。那你就熬吧，等熬过了这一阵，你又会觉得其实生活还是很美好。你要记住，所有关于感情的问题，都不要在深夜做决定。无论分手还是牵手，无论坚持还是放弃。因为女人啊，从来都不是理性动物，再加上深夜里的一杯红酒，一根香烟，感性越发强烈。五年前第一次听梁静茹的问，歌里唱，如果女人，总是等到夜深，无悔付出青春，他就会对你真。那时候真的傻到相信，用心爱一个人，就能把他留在自己身边。现在才明白，在一起一辈子这种事，不是嘴上说了就可以。外面的诱惑这么多，人的欲望这么大，而你能给的爱，其实就这么多。后来我经常说，如果爱一个人又不可得，那就找个爱自己的吧。别太累，别付出太多，别太委屈，你说你爱他所以无所畏惧，但你的感情和耐心其实就这么多，你无法永远输出。总有一天它们会因迟迟得不到回应而枯竭。等到那一天你会发现，哪怕再遇到喜欢的人，也没有力气去喜欢了。
