1、 xx金融公司绩效管理制度2017年 3月 目录第一章总则.3第二章考核组织机构和考核关系 .4第三章考核指标和权重 .6第四章绩效考核方法.9第五章绩效管理流程.17第六章考核结果的运用 . 19第七章考核申述. 21第八章特殊员工的绩效管理 .22 第九章附则. 23附件一：员工绩效评估与发展表（部门负责人） . 24附件二：员工绩效评估与发展表（除部门负责人以外的其他员工） . 25 附件三：员工绩效考核申诉表 . 26第一章 总则第一条为提高xx金融公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕集团的发展目标，高效的完成工作任务，根据集团目前
2、的实际情况，特制定本管理制度。第二条适用对象。 绩效管理的考核对象包括：服务平台（）、利润平台（） 集团高管层的绩效管理不包含在本绩效管理范畴中。第三条考核目的。（一）传递集团价值导向，促进集团经营目标实现；（二）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式，促进管理者不断提高管理能力和水平；（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（四）通过考核规范工作流程，提高集团的整体管理水平；（五）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效；（六）全面检视考核年度全年工作完成情况，改进下一年度工作。第四条考核原则。（一）以提高员工绩效为
3、导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开。第五条考核用途，考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章 考核组织机构和考核关系第六条xx金融公司考核的组织机构主要由考核管理委员会、人力资源部、各部门负责人组成。考核管理委员会：由集团高管及财务部总监、人力资源部总监组成。人力资源部：负责制定绩效考核管理制度，统一安排绩效考核时间，组织各部门负责人进行考核，并对各级考核人进行监控，接受员工绩效考核投诉。各部门负责人：负责设计下属员工考核指标，监控下属指标完成情况，及时发现问题并给予及时指导，对下属进行公正客观的评价。第七条在整
4、个集团的绩效考核中，原则上被考核者由自己的直接上级进行考核。 服务平台和利润中心负责人的考核，主要由集团管理团队进行绩效考核评价；部门正职对副职有绩效建议权。在年初的工作会议上确定各部门的绩效考核指标（KPI）和工作目标，服务平台和利润中心负责人定期监督其所管部门的绩效并指导其绩效改进。对在部门绩效指标和工作目标的基础上增加团队管理指标后（一般 13个指标）形成各部门管理团队的考核指标。 对于一般员工，原则上由部门总监进行考核，副总监、总监助理有绩效建议权。有直接分管职责的部门副职和下级负责人，对直接分管的下级进行考核，部门总监对绩效考核结果进行审查和审批。第三章 考核指标和权重第八条为了体现
5、绩效考核的牵引作用，xx金融公司将采取团队绩效与个人绩效相结合的方式来进行绩效考核。绩效考核指标体系分为”团队指标”和”个人指标”两个组成部分。其中部门负责人的“团队指标”为部门考核指标，“个人指标”为所在部门的考核指标加上团队管理指标，例如：下属业绩达成率、员工满意度、关键员工离职率、干部满意度等。员工的“团队指标”为所在部门的绩效指标，而员工的“个人指标”为根据各部门指标分解或承接到具体岗位的指标以及部门负责人根据考核当期的工作重点为员工设立相关考核指标。第九条xx金融公司的绩效指标库由以下四种类型的指标组成：n 关键绩效指标（KPI）：KPI指标用于衡量基于全集团战略目标层层分解到相应部
6、门/岗位的职能，具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果；n 工作目标设定（GS）：工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作成果；n 临时性考核指标：阶段性工作目标达成将作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果；n 能力指标：是绩效考核内容的参考性指标，是对包括履行岗位职责应具备的胜任素质的评价，能力指标涵盖核心能力和专业能力两方面。核心能力是从公司战略愿景、价值观出发，员工必须遵从的统一能力及行为要求。专业能力是为满足专业工作需要具备的专业知识、技能等。能力指标的评估适用于xx金融公司
7、管理序列及其xx金融公司界定的核心专业序列岗位员工。第十条对于部分支持保障类操作层的员工而言，由于其工作性质多为重复性简单劳动，为降低管理成本，不采用KPI考核，直接进行排序考核。例如 “前台岗位”等，由部门负责人直接按照优（ 90%-100%)、良(7680%)、中(60%-75%)、差(60%以下）的方式进行分类排序并折算成相应的分数。第十一条 xx金融公司绩效考核指标的权重分为三级。第一级，团队指标和个人指标的权重关系。根据员工岗位序列的不同，团队指标和个人指标的权重不同。 如下表：岗位序列团队绩效：个人绩效行政操作类30：70专业类30：70管理类40：60n .管理类：由集团高管及各
8、服务平台和利润中心负责人及各部门总监；n .专业类：包括业务部门中各类专业岗位，对应的职衔有助理经理（工程师）、经理（工程师）、高级经理（工程师）、资深经理（工程师）等；.行政操作类：包括各部门中的行政、操作类岗位，对应的职衔体系有助理专（员）、专（员）、高级专（员）、主管（组长）等。第二级，团队指标中关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）的权重关系。根据部门类别的不同，关键绩效指标和工作目标设定的权重不同。如下表：部门类别KPI：GS前台部门70：30中、后台部门60：40n .基于目前xx金融公司对绩效管理体系的管理能力和适应度，建议业务岗位采取仅使用关键绩效指标（KPI）进行考核，
9、GS指标暂时不设定。第三级，个人考核指标中各项关键绩效指标（KPI）的权重，各项工作目标设定（GS）指标的权重。每个岗位的各项关键绩效指标（KPI）的权重根据当期考核者和被考核者的商议确定；总和为 100。最小值不低于 10。每个岗位的各项工作目标设定（GS）的权重根据当期考核者和被考核者的商议确定，以上两项总和为 100。最小值不低于 10。 第四章 绩效考核方法第十二条各部门岗位绩效考核周期如下：机构岗位层级考核周期后台部门部门及其负责人季度考核、年终考核一般员工季度考核中台部门部门及其负责人季度考核、年终考核一般员工季度考核前台部门部门及其负责人季度考核、年终考核一般员工季度考核1、季度
10、考核：时间范围：每年分为4个绩效考核周期，每3个月为一个周期适用对象：各服务平台、利润中心总监及总监以下所有员工操作说明：上年12月末至次年1月上旬考核上年第4季度绩效；从第2季度起，每季度最后一个月末至每季度第1个月上旬考核上季度绩效；2、半年度考核（评价）：不评分，根据各项考核指标对员工工作绩效表现进行反馈。每年7月上旬回顾半年度计划完成情况，并根据外部环境变化适当调整下半年绩效指标及目标值；12月底前设置下一财政年度绩效指标并分解到季度。3、年度考核：时间范围：每年 1月1日-12月31日为一个考核周期适用对象：各利润中心负责人考核周期：年度绩效考核操作说明：每年的1月上旬考核上年度绩效
11、；7月上旬进行年度中期绩效回顾，并根据外部环境变化适当调整下半年绩效指标及目标值；12月底前设置下一财政年度绩效指标第十三条按照以下方式确定部门负责人的考核表。 每年 1月，召开考核会议。人力资源部在考核会议召开前2周组织，各服务平台负责人、各利润中心负责人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值、评分标准的确定等，其中量化指标 KPI要注明数据来源和收集途径。经部门总监和服务平台及利润中心负责人，双方讨论确认后，由CEO签署，下达至相关部门和个人。 考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营计划和财务预算，以及集团年度的工作重点。 签发后，如果被考核人有疑问，由人力
12、资源中心负责向其解释说明考核方案。第十四条按照以下方式确定部门员工考核表。 各部门总监根据部门总监考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值、评分标准的确定等，其中量化指标 KPI要注明数据来源和收集途径。 各部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资源和帮助，并指导被考核人制定工作计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申诉
13、，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第七章相关规定进行）。 考核表编制完成后，部门总监向人力资源部上报本部门员工的考核表。 人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报考核委员会，经各核心领导小组审批后，下发各部门。 KPI指标和 GS指标每年核定一次，在每年2月28日之前完成。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 对于指标权重、目标值的设定，部门领导可以根据不同阶段的具体要求不同在季度初期进行调整。同时，每个季度中期可根据
14、公司的业务发展情况，对指标的目标值、权重进行修正。第十五条考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义时可以作为便于考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。第十六条考核数据的收集和提供由财务部负责。第十七条为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。第十八条考核数据的核实由
15、财务部负责。第十九条员工绩效考核的计算公式如下所示：个人实际绩效考核得分个人绩效总得分权重团队绩效总得分权重第二十条个人绩效评估和团队绩效评估的指标都包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）。第二十一条关键绩效指标（KPI）的考核得分计算方法。对于关键绩效指标的考核，在设计目标时就对每一项考核因素设定量化的目标值，考核时按照目标完成率计算得分。这样进行量化评价的过程比较简单且客观准确，评价结果可以直接应用。示例：财务维度：关键绩效指标：利润率；目标值：5；权重：10；实际完成情况：6：计算公式为：单项 KPI评分实际完成值目标值 X权重 X100，计算公式为：1265X10X100依此
16、方式将财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度的各项 KPI指标计算得分求和将得到关键绩效指标（KPI）的最终得分。关键绩效指标（KPI）的四个维度的指标权重总和为100，满分为 100。 示例：财务维度（3项 KPI指标）共 34.5分客户维度（2项 KPI指标）共 21.7分内部运营维度（2项 KPI指标）共 34.4分学习与成长维度（1项 KPI指标）共 9.4分计算公式：关键绩效（KPI）总得分 （各维度得分）计算： 10034.529.734.49.4第二十二条工作目标设定绩效得分计算方法。由于工作目标的设定多为一些较难以完全量化的指标，考核方式选用工作量表的方式。在设立指标时，对每
17、一项考核因素作不同达成程度的描述；考核时，要求评价者根据被考核者的工作完成情况选择最符合的描述，通过对达成程度描述的选择形成量化分数，该评价结果可以直接应用。工作目标设定（GS）的指标权重总和为 100，满分为100。.n 5分：远远超标，远远超过衡量标准n 4分：超标，超越衡量标准n 3分：达标，达成衡量目标n 2分：接近达标，未达成或接近达成目标，工作态度认证n 1分：未达标，远未达成目标，且工作态度不端正示例：工作目标：工作目标 1，打分：4，权重：10；计算公式：单项工作目标得分实际得分所占权重100%；计算：工作目标 1得分41010040工作目标合计得分各项指标得分之和；示例： 工
18、作目标：工作目标 1，打分：4，权重：10；工作目标工作目标 2，打分：5，权重：30；工作目标工作目标 3，打分：3，权重：30；工作目标工作目标 4，打分：2，权重：30计算公式：工作目标合计得分（各工作目标实际得分所占权重）5100计算： 68(410530330230)51003.45100第二十三条绩效总得分将关键绩效（KPI）和工作目标设定的得分加权求和，就得到绩效总得分。对于其他临时性奖罚指标，根据考核当期该类指标的设立及其具体完成情况，在总分的基础之上进行相应的加分或减分。示例：关键绩效得分100，权重60；工作目标得分68，权重40；计算公式：绩效总得分关键绩效得分绩效权重工
19、作目标设定得分工作目标设定权重计算：87.2100606840第二十四条考核结果评定（一）根据考核总得分，按照分数段的对应，员工考核结果分别评定为四五个等级：优秀、良好、合格、未达标需要提升卓越、良好、合格、未达标、需提升。同时对应不同的员工不同的绩效工资奖金系数。前台员工结果评定表：考核总得分8575M8460M74M59等级评定A级：优秀B级：良好C级：合格D级：未达标需提升奖金系数10.80.50 中、后台员工结果评定表：考核总得分8071M8060M70M59等级评定A级：优秀B级：良好C级：合格D级：未达标需提升奖金系数10.80.50前台员工结果评定表：考核总得分11298M112
20、84M9864114101M11488M10168M88M68等级评定卓越良好合格未达标需要提升奖金系数1.51.210.80&0.5为了消除考核评定中的人为误差，在整个公司中对各部门员工考核得分进行数学处理。员工考核结果=员工原始分数各部门评分修订系数其中各部门评分修订系数=集团考核平均分/各部门考核平均分示例：部门部门1部门2部门3员工ABCAABC原始分数70809098776572公司平均分78.9部门平均分809871.3部门修订系数0.990.811.11个人最终分数69798979857280奖金系数将影响员工季度奖金和年终奖金的发放。具体办法参见xx金融公司薪酬管理制度。年终人
21、力资源部将核算员工年度绩效考核平均分，并按照结果分布比例确定员工的年度绩效排名。排名靠前5%之前5%15%15%80%80%95%95%等级评定卓越良好合格未达标需要提升此排名将影响员工工资调整及岗位调整。具体办法参见xx金融公司薪酬管理制度。第二十五条考核结果评定（二）为了消除考核评定中的人为误差，在单个部门中对部门员工考核得分进行数学处理。员工考核结果=个人绩效得分/（部门员工个人绩效得分）/部门员工数量综合集团员工考核结果，按照结果分布比例确定员工的等级评定和奖金系数：排名靠前5%之前5%15%15%80%80%95%95%等级评定卓越良好合格未达标需要提升奖金系数1.51.210.80
22、&0.5第二十六条目标值与衡量标准原则上一经设定，在考核周期内不作改动；对于年度指标，目标值与衡量标准每半年回顾一次，按规定程序对下半年度进行修正。如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，必须由被评估人向评估人书面申请，按规定程序，经评估人的上一级领导批准方可更改。第二十七条如外部或内部环境发生重大改变时，xx金融公司高级管理层必须审视现有绩效指标体系，确定指标和目标值是否需要进行调整。绩效指标与目标值的调整包含增加或删除指标、调整指标目标值、调整指标权重。如需对绩效指标或目标值进行调整，各部门应首先在集团定期的集团会议务会上提出，在征得同意之后，方可按步骤对绩效指标或目标值进行调整。第二十八条员工
23、主动申请时，按照以下步骤进行。n 员工可以书面形式向部门负责人提出调整指标申请，并阐明调整理由n 部门负责人审核同意后报CEO审批n 公司领导审批后通知相关人力资源部调整。第二十九条管理者主动提出调整时，按照以下步骤进行。n 管理者与员工协商达成一致n 管理者向员工上级提出书面调整申请并阐明理由n 上级领导审批后通知相关人力资源部调整第五章绩效管理流程第三十条绩效计划制定1. 制定发展战略和经营计划：集团高管层根据董事会要求制定发展战略规划，并在每年末制定来年的年度经营计划；2. 分析：绩效管理委员会根据集团发展规划和经营计划，分析出关键成功要素，并制定相应的关键绩效指标；3. 部门提交建议：
24、各部门总监根据集团的经营计划和部门业务规划及计划提出本部门的绩效指标，同时提出各项指标的权重建议，上报给绩效管理委员会；4. 下达部门指标：绩效管理委员会讨论并通过，确定各部门KPI和GS指标及权重，并下发给各部门及人力资源部备案；5. 制定绩效计划表：人力资源部提供给各部门绩效计划表，并提供相关咨询和技术指导，各部门总监在指导下，组织部门员工讨论，设定员工绩效指标和权重，完成绩效计划表中；6. 审批实施：人力资源部汇总并审核各部门的绩效计划表后，上报集团高管层，经高管会审批后下发实施。第三十一条绩效监控指导1. 数据收集及分析：人力资源部根据考核周期，定期下发通道，组织部门填写“绩效监控表”
25、，综合计划部和计划财务部提供相关数据，各部门组织内部讨论并分析部门绩效结果，发现偏差和原因；2. 调整指标或目标：人力资源部汇总各部门的监控表，核定原因并上报集团高管层，高管层根据实际结果决策是否需要调整绩效考核指标或者目标值，重新下发给各部门和人力资源部；3. 改进：各部门根据下发的监控结果批复，制定绩效改进计划，编制绩效监控分析报告，并上报高管层，抄送人力资源部备案。第三十二条绩效考核评估1. 部门考核结果计算：人力资源部根据综合计划部和财务会计部通报的各部门 KPI完成情况，计算部门绩效考评结果，并通报给各部门考核结果，同时发放员工绩效考核通知；2. 员工考核结果计算：各考核人对被考核人
26、进行考核，并沟通结果，双方确认签字，并填写考核评估表；3. 汇总及存档：人力资源部汇总各部门对下属员工的考核结果，根据公式计算得分，将结果上报被考核人的间接上级审批，结果通报给员工个人，绩效考核结果存档；4. 申诉：员工如不同意自身考核结果，向人力资源部提出申述并明确理由，按照申述流程处理。第三十三条绩效结果运用1绩效工资奖金计算：人力资源部汇总各部门总监与部门内员工绩效得分，根据公式计算员工最终得分和应发绩效奖金； 1. 审批：集团高管层对计算结果进行审批，掌握当期绩效奖金总额；2. 核实：根据高管层审批结果，确定各员工的实发绩效奖金，上报通过后将绩效薪酬结果存档，同时通报给财务会计部；3.
27、 发放：财务会计部根据人力资源部通报的结果发放员工绩效薪酬。 第六章 考核结果的运用第三十四条变动薪酬发放见xx金融公司薪酬管理手册。第三十五条薪资调整见xx金融公司薪酬管理手册。第三十六条晋升、培训发展与淘汰。结合员工的绩效表现和在完成绩效时表现出的能力，确定员工晋升、培训、发展以及淘汰的处理方式。第三十七条职业发展和培训应用对绩效和能力都出色的员工将纳入xx金融公司人才库，优先提供晋升机会；对绩效出色而能力尚需发展的员工增加培训的投入；对绩效不足而能力超标的员工考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等。员工晋升。年度绩效考核的总结果是决定员工是否进行职位晋升的主要依据，能力考核结果
28、是决定管理序列人员和专业序列人员是否晋升的参考依据。绩效和能力都超标的员工应列入xx金融公司的核心人才库。对于连续两年或累计三次年度绩效考核为“优秀”的员工，应优先进入后备人才库或晋升相应的级别。末位优化。纳入末位优化的人员是指在绩效评估结果在集团的范围内排在末位者，末位优化的比例一般控制在 5%以内。原则上连续被排在末位的员工应被淘汰，在xx金融公司进出机制尚不完善的情况下，可以通过转岗的方式解决末位优化的问题。对于经过两次岗位调整后，连续两次或累计三次全年绩效考核等级为“需要提升”的员工，可以解除劳动合同。员工培训。人力资源部统一收集汇总员工绩效面谈表中员工的培训计划需求并对员工能力考核结
29、果进行分析，在年度绩效考核结束后，制定下年度员工培训计划。人力资源部根据员工绩效面谈表信息反馈情况，与相关部门共同对员工年度培训方案具体实施情况进行总结并不断调整，以达到开发、挖掘员工潜能的目的。第三十八条非物质奖励除了各种物质奖励和晋升以外，根据考核结果，集团给表现卓越的个人和小范围内的团体以非货币奖励和认可。具体采用的奖励方式如下：奖励和认可方式如何运用这个认可方式频率由谁给予认可最佳员工评选和奖励各个部门推荐绩效优秀的同事，经绩效管理委员会审评后选出xx金融公司最佳员工，在集团大会及内部刊物上公开表扬年绩效管理委员会奖励全勤向过去六个月内保持全勤的员工赠送小礼物并通过内部刊物公开表扬季/
30、年部门总监部门成就庆功会庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等年部门总监奖励参与奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工季/年部门内的团队主管和同事具有挑战性的职责给予较高技能的员工增加一定的职责和权限年部门总监第七章 考核申述第三十九条在绩效考核过程中，员工对自己感觉不公平的绩效考核结果可以向相关的部门或单位申诉。第四十条在业绩考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束 7天内直接向人力资源部申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部专人负责接待考核申诉并将员工申诉统一记录备案。第四十一条在人力资源部负责对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交间
31、接上级；上级领导根据提交资料决定是否召开由申诉人、人力资源部以及领导组成的申诉评审会。第四十二条员工申诉内容如果属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行考核，此次考核结果即为该员工最终考核成绩。第四十三条申诉评审会还需要确定考核者对员工业绩考核过程是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，申述评审会提出相应的处罚措施建议。第四十四条人力资源部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈 第八章 特殊员工的绩效管理第四十五条对于新入职员工的绩效管理，部门负责人应在新员工入职后一个月内为其设立培训或绩效目标，并填好员工绩效评估与发展表。在试用期到期之前，部门负责人需要完成
32、新员工的试用期评估。第四十六条如新进员工转正之日距季度结束超过 1个月，其部门负责人应为其设置当季绩效考核指标，并填写员工绩效评估与发展表；如少于 1个月，其部门负责人只需与其口头约定当季绩效目标，并从下季度开始为其设置正式绩效指标。第四十七条员工转岗到新岗位的绩效评估将根据其实际转岗时间执行。其原任上级管理者和新上级管理者都要参与这个过程。原任上级的职责是对转职员工提供评语或绩效评估，新任上级可以再与员工进行绩效面谈并确定所有分数。同第四十条，员工升职到新岗位的绩效评估将根据其实际升职时间执行。第四十八条如员工因故缺席超过1个半月，则不再对其进行当季度绩效评估。不参加绩效评估的员工，不予以发
33、放当季绩效工资。也就无权领取绩效工资。 第九章 附则第四十九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到员工个人及部门负责人，原则上不予公布。第五十条考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由绩效考核委员会决定。第五十一条本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。第五十二条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第五十三条本办法自颁布之日起实施。附件一：xx金融公司员工绩效评估与发展表（部门负责人）被评估人基本信息评估人基本信息部门岗位部门岗位姓名员工代码姓名员工代码财务纬度（xx%）关键绩效指标（KPI）/工作目标（
34、GS）衡量标准权重(100%)实际完成情况绩效评估123客户纬度（xx%）123内部运营纬度（xx%）123学习与发展纬度（xx%）123注：对于工作目标的绩效评估运用 5分评分制（1分：未达到目标，态度不端正；2分：未达到或接近目标，态度端正；3分：达成目标值；4分：超出目标；5分：远远超出目标）。绩效总分（维度得分维度权重）绩效总分：被评估人（签名）评估人（签名）评估完成评估完成日期日期附件二：xx金融公司员工绩效评估与发展表（除部门负责人以外的其他员工）被评估人基本信息评估人基本信息部门岗位部门岗位姓名员工代码姓名员工代码考核内容权重完成情况绩效评估得分KPI指标1%2%3%4%工作目标
35、 GS）1%2%3%4%绩效总分（绩效评估得分权重）被评估人自我评估表现突出方面待发展放心绩效目标与实际差异分析（评估人填写）：12能力发展与相关行动计划（评估人填写）：12能力发展与相关行动计划（评估人填写）：被评估人（签名）评估人（签名）评估完成评估完成日期日期附件三：xx金融公司员工绩效考核申诉表xx金融公司员工绩效考核申诉表填表日期任职岗位申诉人所属部门申诉人联系方式直接主管申诉理由（可以附页）上级部门负责人签名：日期：申诉处理结果：人力资源负责人签名日期1、申诉人必须在知道考核结果后7日内提出申诉，否则无效；2、申诉人必须直接将本表交至人力资源部；3、人力资源部必须在接到申诉的5个工作日内提出处理意见和处理结果；4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。 33
