1、湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第0页目录目录一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第1页为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作
2、方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第2页绩效管理在公司战略管理体系中的地位绩效管理在公司战略管理体系中的地位公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效结果应用
3、：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战绩效管理体系是使战略成为行动的工具略成为行动的工具战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第3页绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第4页目录目录一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三
4、、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第5页通过近一周的资料收集、内部访谈等多种手段对湖北金环通过近一周的资料收集、内部访谈等多种手段对湖北金环企业情况进行了解企业情况进行了解资料收集资料收集内部访谈内部访谈明确问题明确问题 从内外部重点收集公司及各单位的工作计划、工作内容、各项规章制度、绩效方面资料等 对湖北金环中高层管理人员分别访谈（高管8人，中层26人）了解公司管理情
5、况和绩效考核现状 对湖北金环的绩效考核需求进行梳理、明确湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第6页通过对湖北金环的了解，我们发现公司在绩效考核管理工通过对湖北金环的了解，我们发现公司在绩效考核管理工作方面基础比较薄弱，存在一些问题作方面基础比较薄弱，存在一些问题部门、分厂部门、分厂高管高管个人层面个人层面考核现状考核现状问题问题 没有明确与公司的发展挂钩，通过考核表的形式，个人写计划，总裁进行打分评价 没有站在公司发展的层面来设定高管绩效指标 对部门没有明确的考核 分厂的考核从生产各项指标上进行考核 缺乏系统化的整体思路 标准不明确，部门的工作绩效难以衡量 各分厂的
6、考核体系没有统一 对于中层管理者，以考核表的形式，通过个人写计划，直接领导打分进行工作评价 个人的绩效没有和所在单位挂钩，无法衡量个人绩效 不能有效实现激励湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第7页目录目录一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇
7、报第8页基于湖北金环尚未建立有效的绩效指标体系的现实情况，基于湖北金环尚未建立有效的绩效指标体系的现实情况，新华信建议使用关键业绩指标法对工作业绩进行考核新华信建议使用关键业绩指标法对工作业绩进行考核关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营
8、中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第9页为了得到为了得到KPIKPI指标，新华信建议湖北金环建立基于平衡记指标，新华信建议湖北金环建立基于平衡记分卡的分卡的KPIKPI指标分解体系指标分解体系u1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系
9、中运用了平衡记分卡的方法公司战略公司战略学习发展类指标学习发展类指标客户类指标客户类指标内部运营类指标内部运营类指标财务类指标财务类指标平衡记分卡平衡记分卡 BSC(balance Score Card)湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第10页平衡记分卡的特点平衡记分卡的特点平衡记分卡具备平衡记分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和股东外部：客户和股东 内部：流程和员工内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：利润、市场占有率成果：利润、市场占有率 动因：新产品研发投资、员工培训等动因：新产品研发投
10、资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：利润、员工流动率定量：利润、员工流动率 定性：客户满意度、时效性定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡 短期：利润短期：利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第11页平衡记分卡的内在逻辑平衡记分卡的内在逻辑战战 略略如果我们成功，我如果我们成功，我们呈现给股东的是们呈现给股东的是什么？什么？财务方面财务方面为实现我们的愿景，为实现我们的愿景，我们必须呈现给客我们必须呈现给客户什么？户什么？客户方面客户方面为满
11、足客户，我们为满足客户，我们必须在哪些流程上必须在哪些流程上追求卓越？追求卓越？内部过程内部过程为实现我们的远景，为实现我们的远景，我们的组织必须如我们的组织必须如何学习和改进？何学习和改进？学习与成长学习与成长湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第12页基于基于BSC的的KPI体系建立流程体系建立流程步骤一：明晰并分解公司发展战略目标步骤二：制定公司KPI体系步骤三 制定岗位KPI考核指标步骤四：培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素运用BSC方法将战略目标从财务
12、、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据KPI的建立流程示意：的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第13页通过对湖北金环企业情况了解、分析，梳理出湖北金环关通过对湖北金环企业情况了解、分析，梳理出湖
13、北金环关键绩效指标键绩效指标序号序号所属四个层面名称所属四个层面名称支撑战略指标支撑战略指标KPI指标指标计算方法计算方法1 1销售收入增长率（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入2 2高端产品销售收入/占总收入比重高端产品销售收入/总销售收入3 3应收账款周转率年销售收入/年平均应收账款4 4利润增长率（当期利润-上期利润）/上期利润5 5总资产周转率年销售收入/年平均总资产6 6存货周转率年销售收入/年平均存货额7 7投资收益率当期投资收益/累计对外投资8 8主导产品市场占有率主导产品销售收入/该产品国内市场总销售额9 9技术改造投资完成率当期技术改造投资金额/计划技改投资金额101
14、0客户投诉次数客户投诉次数1111优质客户流失率优质客户流失量/上期优质客户数量1212生产计划完成率实际产量/计划产量1313设备运行正常率设备正常运行时间/设备运行总时间1414提高产品质量产品合格率合格产品量/总产量1515保障物资供应供应差错次数考核周期内的差错次数1616资金保障融资计划完成率实际融资金额/计划融资金额1717物资采购成本完成率物资采购实际成本/物资采购计划成本1818库存物资完好率1-库存损耗物资/库存物资总额1919单位产品原材料消耗量物资消耗量/产品产量（单项统计，加权构成整体指标）2020单位产品能源消耗量电（煤、气）消耗量/产品产量2121安全生产重大事故发
15、生率重大安全事故发生次数2222环保污染事故发生率污染事故发生次数2525核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工人数2626员工合理化建议采纳率员工合理化建议采纳数量/合理化建议提交数量2727员工培训计划完成率员工培训实际发生量（人*小时）/员工培训计划发生量2828招收大中专毕业生计划完成率实际招收大中专毕业生数量/计划招收大中专毕业生数量财务方面财务方面客户与市场客户与市场内部运营内部运营提高企业市场地位提高客户满意度提高盈利能力提高销售收入学习与成长学习与成长保障生产计划完成降低成本消耗提高员工满意度提高员工素质湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第14页
16、在公司平衡记分卡的基础上在公司平衡记分卡的基础上，结合岗位职责、重点工作等，结合岗位职责、重点工作等制定岗位的制定岗位的KPI指标指标公司公司KPI岗位职责岗位职责阶段性重点工作阶段性重点工作岗位岗位KPI分解分解示意示意湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第15页SMART原则原则KPI指标考核指标考核Specific：明确的、具体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Realistic:现实的现实的Time-bound：有时限的：有时限的 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，
17、体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标指标制定的原则制定的原则具体讲：具体讲：针对不同考针对不同考核对象核对象KPI考核为可考核为可选项选项湖北金环
18、绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第16页湖北金环绩效考核指标的选择及原则湖北金环绩效考核指标的选择及原则原则指标选择确保公司整体战略的实现公司公司KPI KPI（收入、利润等）岗位职责指标岗位职责指标-基于岗位职责的工作绩效指标 确保年度/月度工作的完成阶段性重点工作工作任务指标工作任务指标-配合年度经营计划和部门职责，个人岗位能力素质要求能力素质指标能力素质指标-强化员工素质培养，工作要求、态度要求等供讨论供讨论湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第17页定性的指标确定是绩效考核指标体系设计的一个关键，新定性的指标确定是绩效考核指标体系设计
19、的一个关键，新华信将结合湖北金环的实际情况，提出定性指标考核标准华信将结合湖北金环的实际情况，提出定性指标考核标准的设定方法的设定方法定性指标及时性准确性可参考性系统性完整性其他公司宣传活动组织提交财务分析报告定性的定性的KPI一般从及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素去衡量，并对每个一般从及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。评价要素设置相应的权重。定性指标考核要求评价要素权重报表管理和财务分析每月11日前，组织编制报表，并对财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据及时性40%准确性40%可参考性20%示意示意湖北金环
20、绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第18页目录目录一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第19页新华信将按照新华信将按照“公司公司KPI+岗位职责指标岗位职责指标+工作任务指标工作任务指标+能力态度指标能力态度指标”的模式，设计各层面绩效考核方案的
21、模式，设计各层面绩效考核方案部门部门/管理层级管理层级权重分配权重分配(100%)公司公司KPI岗位职责指标岗位职责指标工作任务指标工作任务指标能力态度指标能力态度指标高管高管/分厂厂长分厂厂长20%30%30%20%部门经理部门经理20%20%40%20%员工员工20%10%50%20%供讨论供讨论湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第20页在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的分厂厂长分厂厂长高管高管员工员工 如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理 平衡记分卡指标有效分解 统一考核体系绩效考核导向充分体
22、现 明确绩效考核工作内容，提高工作效率 基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取关键点关键点解决办法解决办法部门经理部门经理 明确指标，尤其是非业务类部门的考核 职责明确、指标选取能反映出部门工作特点湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第21页目录目录一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效
23、管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第22页绩效考核体系相关建议绩效考核体系相关建议n管理机构管理机构n绩效管理流程绩效管理流程n考核结果及其应用考核结果及其应用湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第23页新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理作进行全面领导和管理组长：组长：总裁总裁成员：成员：副总、副总、各各部门经理部门经理 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认
24、指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理领导小组绩效管理领导小组 负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神协助绩效管理领导小组组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果 执行副组长：执行副组长：董事会秘书董事会秘书 常务工作机构：人力资源部常务工作机构：人力资源部(经理、绩效管理专员经理、绩效管理专员)为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金
25、环绩效管理咨询项目高层汇报第24页绩效管理中组织分工绩效管理中组织分工 制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定业绩合同书，确定考评指标、考核标准和考核办法 对被考核人进行绩效辅导 对被考核人进行绩效考核 与被考核人讨论绩效发展计划各级各级
26、管理者管理者责任责任人力人力资源部资源部责任责任湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第25页绩效考核体系相关建议绩效考核体系相关建议n管理机构管理机构n绩效管理流程绩效管理流程n考核结果及其应用考核结果及其应用湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第26页部门经理绩效管理流程示意部门经理绩效管理流程示意相关部门相关部门绩效管理领导小组绩效管理领导小组直接上级直接上级被考核者被考核者人力资源部人力资源部结结果果应应用用绩绩效效考考核核绩绩效效实实施施绩绩效效计计划划年度预算案业绩合同初稿1确定公司年度KPI 绩效指标复核32沟通确定岗位年度K
27、PI4签订业绩合同6绩效辅导/业绩监控9收集业绩数据/信息10季/年度业绩考核12考核结果核算13绩效面谈业绩改进计划14考核结果备案15提出考核结果应用方案业绩信息业绩报告5备案5备案8备案 绩效合同调整7工作总结/述职报告11能力态度考核批准应用方案1617提讯考核结果应用湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第27页绩效考核体系相关建议绩效考核体系相关建议n管理机构管理机构n绩效管理流程绩效管理流程n考核结果及其应用考核结果及其应用湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第28页新华信建议对湖北金环年度绩效考核结果实行强制分布新华信建议对
28、湖北金环年度绩效考核结果实行强制分布 建议对年度考核结果进行强制分布建议对年度考核结果进行强制分布等级S 级（优秀）A 级（良好）B 级（合格）C 级（需改进）比例（%）0510156070510绩效系数1.41.21.00.60.4改进A优秀良 好合格S级5%B级70%A级10%C级10%示意示意湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第29页湖北金环的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用湖北金环的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效工资的发放，新华信建议将于绩效工资的发放，新华信建议将考核结果同时应用于考核结果同时应用于岗位变动、岗位变
29、动、岗位工资调整和员工培训等方面岗位工资调整和员工培训等方面考核结果的考核结果的运用运用绩效工资的发放绩效工资的发放岗位工资调整岗位工资调整员工培训员工培训岗岗位变动位变动湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第30页考核结果应用于考核结果应用于员工岗位工资级别的调整员工岗位工资级别的调整连续两年连续两年B级级晋升一档晋升一档A级级晋升一档晋升一档S级级晋升两档晋升两档连续两年连续两年C级级降低一档降低一档D级级降低一档降低一档湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第31页考核结果应用于员工工作岗位的调整示意考核结果应用于员工工作岗位的调整示
30、意员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第32页考核结果
31、应用于员工培训考核结果应用于员工培训1人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。能能力力态态度度12123关关键键业业绩绩指指标标344主主要要带带头头人人 提升到高一级超超级级明明星星 迅速提升 保证足够的激励手段主主要要带带头头人人 提升到高一级主主要要带带头头人人 准备下一步 提供其它辅导主主要要带带头头人人 准备下一步 提供其它辅导业业务务扎扎实实 不动 准备下一步业业务务扎扎实实 不动 考虑发展业业务务扎扎实实 不动 考虑发展业业务务扎扎实实 不动 提供有针对性的辅导发展支持业业绩绩差
32、差 警告 提供有针对性的培训发展支持失失败败者者 内部专岗 退出失失败败者者 咨询退出失失败败者者 警告 内部转岗 退出能能力力差差 提供有针对性的辅导发展支持业业绩绩差差 警告 提供有针对性的发展支持业业绩绩差差 警告 提供有针对性的培训发展支持失失败败者者 警告 内部转岗 退出需要改进合格良好优秀234需要改进合格良好优秀不合格能能力力态态度度12123关关键键业业绩绩指指标标344主主要要带带头头人人 提升到高一级超超级级明明星星 迅速提升 保证足够的激励手段主主要要带带头头人人 提升到高一级主主要要带带头头人人 准备下一步 提供其它辅导主主要要带带头头人人 准备下一步 提供其它辅导业业
33、务务扎扎实实 不动 准备下一步业业务务扎扎实实 不动 考虑发展业业务务扎扎实实 不动 考虑发展业业务务扎扎实实 不动 提供有针对性的辅导发展支持业业绩绩差差 警告 提供有针对性的培训发展支持失失败败者者 内部专岗 退出失失败败者者 咨询退出失失败败者者 警告 内部转岗 退出能能力力差差 提供有针对性的辅导发展支持业业绩绩差差 警告 提供有针对性的发展支持业业绩绩差差 警告 提供有针对性的培训发展支持失失败败者者 警告 内部转岗 退出需要改进合格良好优秀234需要改进合格良好优秀不合格内部转岗湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第33页目录目录一、绩效管理的有关说明一
34、、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件六、绩效管理的实施步骤和前提条件湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第34页与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制绩效管理将按如下步骤展开绩效管理将按如下步骤展开目标确定及分解发展战略及年度经营计划主要工作主要工作负责单位负责单位编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算分析公司目标实现的关键驱动因素将
35、选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标公司高管层企业规划部相关职能部门经理公司高管层人力资源部直接上司目标责任人责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导直接上司目标责任人上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核人力资源部财务部相关部门直接上司根据业绩结果，决定个人年度奖金按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职公司高管层人力资源部直接上司湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第35页业绩管理过程中的上下级职责分工业绩管理过程中的上下级职责分工与业绩挂钩
36、的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划公司决策层公司决策层部门经理部门经理员工员工制定公司战略及年度目标制定部门年度计划确定公司关键绩效驱动因素及权重分解到部门形成绩效考核指标制定部门年度个人工作目标分解到个人形成绩效考核指标公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制员工目标实施情况控制按计划实施目标对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评对员工目标实施结果进行考评员工自我总结/评价对部门及部门经理以上人员实施奖惩对员工实施奖惩湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第36页绩效管理过程中横向的职能分工绩效管理过程中横向的职能分工
37、与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划责任方公司决策层公司决策层人力资源部人力资源部财务部财务部各部门经理各部门经理企业规划部企业规划部拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标提供年度计划/目标制定的相关依据批准业绩合同组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同业绩合同管理提供经营指标分解所需相关资料确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理关注/分析可能引起目标重大变化的内外
38、部因素提供各阶段实绩数据员工目标实施状况管理评估员工目标达成实绩并报人力资源部提供考核期末相关指标实绩数据收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层批准部门及部门经理以上人员的考评结果制定奖惩方案、人力资源规划批准并公布奖惩结果湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第37页为了通过绩效管理体系对各单位为了通过绩效管理体系对各单位/个人进行管理，必须有个人进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具目前湖北金环绩效考核部分工资所占收入额小，激励作用不明显，建议公司增大绩效考核部分，高层高层中层中层基层基层绩效评估结果决定浮
39、动收入绩效评估结果决定浮动收入举例举例固定工资浮动工资浮动工资专项奖励薪资总额绩效评估绩效评估湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第38页为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统业绩，必须建立完善的数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值并在最终评估时给出可靠的数值绩效考核指标评分绩效考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数 据 的 获 取形成考核评分数据分类数据分类绩效考核指标评分绩效考核指标评分数据分析数据分析数据采集数据采集数 据 的 获 取形成考核评分数据分类数据分类湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报第39页高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础的基础高 度 重 视 大 力 推 动中层管理者/被考评部门高 层 管 理 者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施充分沟通相互配合=谢谢谢谢=
