1、圣得西服饰薪酬福利管理手册北京太和顾问2007年9月目录第一章.总 则1第二章.薪酬水平和结构设计说明4第三章.领导管理族薪酬设计8第四章.核心技术族薪酬设计9第五章.销售业务族薪酬设计10第六章.职能支持族薪酬设计11第七章.制造与后勤族薪酬设计13第八章.薪酬管理办法17第九章.福利管理办法20第十章.其 他21附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准22第一章. 总 则第一条 引言根据圣得西服饰（以下简称圣得西）发展现状和人力资源管理策略框架,按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范圣得西薪酬管理工作。以激励性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性
2、的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进圣得西持续、稳定、健康发展。本管理制度作为纲领性文件，为圣得西薪酬管理提供全面的准则和依据。第二条 适用范围 本手册适用于圣得西所有员工。第三条 薪酬支付理念1 为职位付薪体现职位所承担责任与价值贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。2 为个人付薪体现因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。3 为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。第四条 薪酬体系设计原则1战略性原则与公司发展阶段相适应，体现公司价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施。2
3、.内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。3市场化原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。4绩效导向原则将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励原则，真正做到绩效导向原则。5经济性原则充分考虑公司人力成本的支出效率，在支持公司经营业绩增长前提下，合理控制人力成本。第五条 职位序列的划分随着工作内容及能力素质要求的不同，不同职位战略定位，发展通道、薪酬和激励模式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符
4、合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等五大职位族，在组内进行分类。职位序列划分的原则：1. 战略导向原则应有利于建立“教练型领导潜力型员工充分的职业发展通道”的人才队伍应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍2. 核心技能相似原则同一序列的职位所需的核心技能应基本相似3. 核心业务优先原则在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注4. 前瞻性原则应为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间5. 适度性原则在序列划分
5、的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升职位序列划分的结果职位族名称族内分类对应职位描述领导管理族经营决策类总监级及以上职位 关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位材料工程类各级别开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表销售组织类大区部长、大区部长助理、远
6、程管理部经理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部所有职位职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及以下的职能支持职位生产支持类w 车间主任、厂长助理w 采购部副经理级及以下职位w 外协部副经理级及以下职位w 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外）w 设备高级主管w 生产跟单部副经理级及以下职位w 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外）操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部
7、高级主管以外所有职位 生产操作类生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机第二章. 薪酬水平和结构设计说明第六条 概念说明职位标准年薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25最高值最低值带宽（最高值最低值）最小值幅宽（最高值最低值）薪资政策线中位值（政策线）第七条 职位标准年薪概念说明职位标准年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是经过对公司内部职位进行价值评估后，结合市场水平测算出来的工资水平。职位标准年薪指员工正常完成业绩目标情况下的现金收入。第八条 职位薪酬等级的确定按照为职位付薪的理念，不同
8、职位所承担的职责和责任不同，对企业的价值贡献会有不同，对应的薪酬等级也会有不同，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责说明和任职要求为基础，采用专业的6因素12维度职位评估工具来确定，具体如下：1. 职位的影响：根据职位影响的范围和影响的程度来评定；2. 所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的要求来评定；3. 领导力：根据职位的领导范围和所需领导方式来评定；4. 沟通的要求：根据沟通的方式和沟通的目标来评定；5. 所需的知识和经验：根据所要求知识经验的范围和要求掌握的程度来评定；6. 工作所涉及领域：根据所涉及的业务领域的多少和地域的范围来评定。第九条 薪酬水平的确定 （工资政策线的确
9、定）根据公司战略目标和所处发展阶段，对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，以此为基础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线（中值），作为定薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和适用性的原则。第十条 薪酬等级幅宽设计在同一个薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的贡献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同职位等级下任职者的不同价值，充分发挥薪酬的激励作用。薪酬等级幅宽（
10、带宽）随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和发展空间的区别。工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的情况下，员工职位标准年薪的变动将不会超出该范围。第十一条 薪酬等级的级内分档及初次定档原则薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照一九档以区分出不同的能力及绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。在人员初次定档定薪时，根据以下原则进行定档：1. 客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进行评分，如下表：套档因素权重评分标准1234567司龄1年以下12（含）24（含）46（含）68（含）
11、810（含）大于10年现职年限1年以下12（含）23（含）34（含）45（含）56（含）大于6年学历初中及以下中专高中大专本科硕士博士上述各因素的权重分配根据不同的职位序列有不同规定。2. 就近就高原则；3. 能力和胜任程度评价。第十二条 职位标准年薪设计对照表根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估结果和级内分档情况，最终可形成各职位级别的职位标准年薪对照表，样表如下：族 类标准年薪设计对照表档级薪酬等级一二三四五六七八九2221321第十三条 薪酬结构总体框架：除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬结构如下：第十四条 绩效奖金的计算根据不同职位序列的
12、工作特点和激励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式：1. 关键业绩指标考核：根据职位所承担的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在周期末对完成情况进行考核，根据考核结果，确定考核周期内的业绩系数，计算方式如下：实际绩效奖金 = 考核期内的绩效奖金基数 业绩系数a) 考核期内的绩效奖金基数的确定：根据一年内考核的次数，由年度绩效奖金基数进行分解，可采用平均分配的方式，也可根据不同周期的工作情况非平均分配（但总额应等于年度绩效奖金基数）b) 绩效系数的确定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表：考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%5%1051.5优秀515%951051.2良好-889
13、51基本称职-80870.9待改进10%60790.50.8不合格5%6000.32. 业绩提成：通常用于销售业务族的部分职位，计算方式如下：实际业绩奖金 完成的业绩（销售额）提成比例3. 制度规范：根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进行考核，出现违反规章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下：实际业绩奖金 MAX（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额，0）。当违纪扣款总额大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。第三章. 领导管理族薪酬设计第十五条 领导管理族包括的职位族内分类对应职位经营决策类总监级及以上职位 关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务
14、部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）第十六条 领导管理族级内分档的确定经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；关键管理类职位：参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：n 司龄：20%n 现职年限：40%n 学历：40%第十七条 领导管理族职位的薪酬结构级别固定占比季绩效奖金年度绩效奖金副总级及以上50%050%总监、副总监级50%20%30%部长级及以下60%20%20%第十八条 领导管理族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺
15、季相关。如公司业务淡旺季不明显，则绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/绩效考核次数行政级别绩效奖金基数的分配副总经理级及以上直接采用年度绩效奖金基数副总监级及以上上半年绩效奖金基数下半年绩效奖金基数部长级及以下一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数领导管理族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。第四章. 核心技术族薪酬设计第十九条 核心技术族包括的职位族内分类对应职位研发设计类总设计师、主设计师、资深设计师、高级设计师、设计师、助理设计师、见习设计师材料工程类资深开发工程师、高级开发工程师、开发工程师、助理开发工程师、见习开发工程师、资深面料工程师、高级
16、面料工程师、面料工程师、助理面料工程师、见习面料工程师、高级工艺员工艺技术类工艺工程师、资深版型工艺师、高级版型工艺师、版型工艺师、助理版型工艺师、见习版型工艺师、高级工艺员第二十条 核心技术族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：n 司龄：20%n 现职年限：40%n 学历：40%第二十一条 核心技术族职位的薪酬结构薪酬项比例发放固定工资70按月发放绩效奖金季度绩效奖金20季度考核后发放年度绩效奖金10年度考核后发放第二十二条 核心技术族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度绩效奖金基数的分解（见下表），以
17、保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数4。绩效奖金基数的分配一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数核心技术族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。第五章. 销售业务族薪酬设计见销售业务族薪酬和绩效管理办法第六章. 职能支持族薪酬设计第二十三条 领导管理族包括的职位族内分类对应职位营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位生产支
18、持类w 车间主任、厂长助理w 采购部副经理级及以下职位w 外协部副经理级及以下职位w 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外）w 设备高级主管w 生产跟单部副经理级及以下职位w 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外）第二十四条 职能支持族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：n 司龄：20%n 现职年限：40%n 学历：40%第二十五条 职能支持族职位的薪酬结构级别固定占比月季绩效奖金年度绩效奖金副经理级60%20%20%高级主管级职员级70%20%10%操作级80%20%0%第二十六条 职能支持族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实
19、现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数4。 绩效奖金基数的分配一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数职能支持族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。第七章. 制造与后勤族薪酬设计第一节 制造与后勤族非计件职位的薪酬设计第二十七条 制造与后勤族非计件职位主要包括：族内分类对应的职位行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤高级主管以外所有职位 生产操作类生产中心的车间组长、检验工、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、
20、仓管员、司机、车队队长第二十八条 制造与后勤族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：n 司龄：20%n 现职年限：40%n 学历：40%第二十九条 制造与后勤族职位的薪酬结构（不含计件类职位）级别固定占比月季绩效奖金年度绩效奖金高级主管级职员级70%20%10%操作级80%20%0%第三十条 制造后勤族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：制造与后勤族的绩效奖金采用按月发放的形式，每个月基数为年度基数的1/12。生产操作类的车间组长职位采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。其他职位采用制度规范考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第三款执
21、行。第二节 生产操作类计件职位的薪酬设计第三十一条 生产操作类采用计件工资的职位包括：唛架工、拉布工、电剪工、单裁工、精裁工、清剪工、烫衬工、辅助工、专机工、中烫工、定型工、大烫工、包装工。第三十二条 采用计件工资职位的薪酬结构：薪酬项说明计件工资按月发放，计算方法为：计件工资 完成的件数 工价具体工价参见公司相关规定技能津贴技能津贴是员工的技能等级达到一定级别后可以享受的激励型收入注：计件类职位的月工资是计件类职位在需要按计时模式处理有关薪酬问题时的工资标准，统一定为600元月。第三十三条 关于工价管理1. 成立圣得西工价管理小组，主要成员如下：i. 组长：总经理；ii. 副组长：生产总监、
22、人事行政总监；（执行副组长？）iii. 成员：技术IE部经理、人力资源部经理、工厂厂长。2. 为了确保工价的合理性，公司将定期（每年第一季度）对现行工价的水平进行评估，工价评估由公司工价管理小组领导，执行副组长组织，人力资源部、技术IE部、工厂的相关成员参加，主要职责分工如下：i. 人力资源部：负责外部行业薪酬信息的收集、人工成本的测算、工价标准的执行管理和维护；ii. 技术IE部：负责工序测时时的策划和组织，最终提交科学、真实的工序测时数据；iii. 工厂：安排相关人员，参与工序测时。3. 除了定期的的工价评估，在以下情况下，公司应进行有针对性的工价评估：i. 产品结构发生重大改变；ii.
23、生产环境、设备和工艺条件发生重大的变化；iii. 新的生产基地投产；iv. 外部市场（包括产品市场和劳动力市场）出现重大变化；v. 公司高层认为必要时。4. 工价的的评估主要明确以下问题：i. 在当前的生产条件下，采用目前工价，与行业水平相比，公司的人工成本支出和员工薪酬收入的合理性；ii. 在当前的生产条件下，采用目前工价，不同产品、不同工种、不同批量之间的内部公平性情况；iii. 当前生产环境、设施、工艺、人员技能、生产组织的改进建议。5. 工价评估应向公司工价管理小组提交评估报告，由公司工价管理小组根据工价评估结果决策是否进行工价调整6. 工价的调整：公司决定进行工价调整后，由人事行政中
24、心制定工价调整方案，报公司工价管理小组审批后执行。第三十四条 关于计件类操作工的技能等级管理的规定1. 目的：提升生产操作队伍的熟练工比例，提高生产车间劳动生产率；2. 适用的职位范围：所有采用计件工资的生产操作类职位以及车间班组长；3. 按照技能水平，公司对计件工资的生产操作类职位划分为：学徒级、熟练三级、熟练二级、熟练三级、骨干三级、骨干二级、骨干一级、教练级三级、教练二级和教练一级等10个等级；4. 各等级的评定标准：参见计件类生产操作职位技能等级评定标准；5. 技能等级评定由公司人事行政中心组织，生产总监领导、工厂参与；6. 操作工技能等级评定由公司统一组织评定，每年进行一次；7. 操
25、作工技能等级评定后，有效期为两年；8. 在本规定适用的职位范围之内发生职位变动，原技能等级不变；9. 教练级操作工，因公司工作需要不直接从事一线操作工作，但在完成现有工作的情况下，经公司评估认为仍可以履行所在技术等级所要求的工作职能，可以继续享受技能津贴；10. 骨干级及以下技能等级，在离开一线操作工作职位后，不再享受技能津贴。第三十五条 关于计件类操作工技能津贴的规定对于技能等级在熟练一级及以上的的操作工，公司根据不同的技能等级，按月发放技能津贴学徒级： 不享受熟练三级：不享受熟练二级：20元月熟练一级：30元月骨干三级：50元月骨干二级：70元月骨干一级：90元月教练级：150元月创新级：
26、300元月专家级：500元月第八章. 薪酬管理办法第三十六条 特殊人才的薪酬管理特殊人才属于公司迫切需要引入的人才，原则上按照公司薪酬体系进行统一管理，但对于有特殊约定的人员可采用谈判工资制，每劳动合同周期谈判一次，其浮动工资部分最低不少于薪酬总额的20%，以实现有效的激励与约束。在本手册颁布之前约定的薪酬方案，应按原约定执行完一个约定期。第三十七条 薪酬调整的原则薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实施。第三十八条 薪酬普调公司将根据长沙地区和服装行业的薪酬变化情况，结合公司的战略定位，正常情况下每三年对公司薪酬水平进行评估和调整。调整的参考因素
27、还包括消费物价指数、长沙地区城镇在职职工社会平均工资（社平工资）及公司的预算负担能力等。出现以下情况，公司应视情况对薪酬水平进行评估和调整：1. 公司经营状况或人员结构发生重大改变；2. 自上次薪酬水平调整以来，长沙地区物价水平发生大的变化；3. 自上次薪酬水平调整以来，长沙地区社平工资水平发生大的变化。第三十九条 业绩调薪在员工职位、薪酬等级不发生改变的情况下，公司将根据员工年度绩效考核结果通过对员工的薪档进行调整来实现业绩调薪（具体参照按照公司绩效管理手册第三十二条执行）。并于次年按照调整后的薪档标准对应的位标准年薪执行。如在同一考核期内发生同序列内同级别岗位变动，则按照原职位和新职位的综
28、合绩效考核结果决定是否调整薪档。如在同一考核期内发生跨职位序列的职位调整或者同序列的职位晋级，则本考核期内不考虑业绩调薪。第四十条 业绩调薪的受限员工标准年薪已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。第四十一条 同级别职位变动调薪1 同一序列内变动在同序列职位中，员工从一个职位变动到另一薪酬等级相同的职位。则该员工总薪资维持原水平。2 跨族类的职位变动同等级跨族类的职位变动，按照同等级新职位的薪酬水平进行调薪，按照“就近就高”的原则确定薪档。第四十二条 职位晋升调薪员工职位级别晋升，即调换到更高级别的职位时，对于通过竞聘晋升的职位，需设定一定的考察期（一般为三个月，具体期
29、限需提前通知任职者），在考察期内，保持晋升前的薪酬标准。确定晋升后，按照与晋升职位任职要求的适配程度确定其标准年薪水平。职位晋升通常会有二类：1原标准年薪水平已进入新职位的职级薪酬范围：具体薪酬档位按照“就近就高”的基础上再加两档原则确定。2标准年薪水平未进入相应新岗位的职级薪酬范围：根据对该员工能力在新岗位的任职成熟期的位置，选取成熟期薪酬模型或者新职位初始档位水平确定新的薪酬标准。第四十三条 岗位降级调薪员工岗位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新岗位总薪资水平，参照第三十五条的办法，按照“就近就低降两档”原则，再视情况确定调薪。第四十四条 初入职的新员工定薪对于具有一定相关工作经验的，
30、可以胜任职位要求的新入职员工可以按照所担任的职位确定其薪酬等级，参照第十一条的规定确定其具体薪档。对于没有相关工作经验，需经过一定时间培养和锻炼方可以满足任职要求的新入职员工（如刚毕业大学生），可根据情况，按所担任职位等级的最低薪档的80%100%水平来确定职位标准年薪。第四十五条 相关职责1 薪酬管理及体系建设的职责分配人事行政中心：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，拟定公司薪酬调整预算，并制定具体实施细则。具体操作和组织员工定薪、薪酬调整、薪酬发放等工作；各部门负责人：对本部门职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定岗位工资时提供重要依据；财务部
31、门：核算公司工资总额及人工成本总额，并与财务报表中有关列项进行核对；根据人事行政中心提供的有关报表计提、兑现并实际支付员工薪酬。总经理：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系、薪酬调整预算及实施细则。第四十六条 薪酬信息沟通薪酬信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人事行政中心应当告诉员工其本人薪酬水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以按照员工在考核期的绩效表现相应调整薪酬水平。第九章. 福利管理办法（另文发布）第十章. 其 他第四十七条 本手册的制定和修改本手册的制定和修改由公司人事行政中心负责。第四十八条 解释权本手册解释权归公司人事行政中心。第四十九条 生效时限本手册自颁布
32、日起正式生效。附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准等级评定标准学徒级刚入职的，没有工作经验熟练三级1） 技龄满12个月，并且司龄超过6个月；2） 能掌握本工序工作所需相关知识；3） 能独立按照本工序要求进行操作；4） 返工率不超过本工序平均水平的120%；5） 连续两个月产量达到本工序平均水平的60%以上。熟练二级1） 已取得熟练三级等级资格；2） 技龄在18个月以上，并且司龄不低于12个月；3） 熟练掌握本工序工作所需相关知识，通过公司组织的理论考试；4） 熟练按照本工序要求进行操作，通过公司组织的技能操作考试；5） 返工率不超过本工序平均水平；6） 月产量达到本工序平均水平90%以上
33、熟练一级1） 已取得熟练二级等级资格；2） 技龄在24个月以上，并且司龄不低于18个月；3） 通过公司组织的理论和技能操作考试4） 产质量水平超过本工序平均水平20%；骨干三级1） 已取得熟练一级等级资格；2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；3） 通过公司组织的理论和技能操作考试4） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练三级水平骨干二级1） 已取得骨干三级等级资格；2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；3） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练二级水平骨干一级1） 已取得骨干三级等级资格；2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；3） 除本工序外，另有3个以上工序达到熟练一级水平教练三级1） 3个以上工序达到骨干一级水平；2） 技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月；3） 能够培训、指导其他操作工教练二级1） 已取得教练三级等级资格；2） 技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月；3） 能对操作方法、工作流程、产品工艺提出合理的改进建议并取得显著成效；教练一级1） 具备熟练二级水平；2） 技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；3） 能经常性从自身工作角度，对产品工艺、生产流程的改进和提升的建议和方案，并去掉显著成效；4） 相关技能水平在公司达到权威，在业内具有一定影响
