1、中国企业用人六大不中国企业用人六大不良良不知不知：不知要找什么样的人不任不任：不能适才适所，任意按排不用不用：把人当工具，未让充分发挥不终不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用不能惜才、爱才、最后终不为所用不公不公：不能客观选才，以好恶举才不能客观选才，以好恶举才不智不智：不懂得用人的长处，却误用短处不懂得用人的长处，却误用短处第1页/共32页人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并关注于事的管理并不特别关注绩效不特别关注绩效 更多的行政性职能更多的行政性职能 职能部门、办事部职能部门、办事部门门 总经理的人事帮手总经理的人事帮手 关注于资源的管理关注于资源的管理(个个人绩效是主要的关注人绩效是
2、主要的关注对象对象)开始具备了技术含量开始具备了技术含量标准的作业流程与发标准的作业流程与发展眼光展眼光但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理部门、权力部门 总经理的授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并重重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量高高 动机与素质的管动机与素质的管理理 具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求 经营部门经营部门倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价
3、值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程第2页/共32页企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练 人力资源管理模块人力资源管理模块第3页/共32页绩效绩效=能力意愿能力意愿环境环境高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵第4页/共32页如何选才第5页/共32页招 聘 工 作 被 视 为
4、 极 其 重 要，并 很 好 地 执 行 “50%50%的的 成成 功功 取取 决决 于于 入入 职职 人人 员员 原原 来来 的的 素素 质质 ”“我我 们们 独独 有有 的的 最最 大大 优优 势势 就就 是是 在在 招招 聘聘 方方 面面 做做 得得 更更 好好 ”“出出 众众 的的 人人 才才 不不 能能 保保 证证 公公 司司 成成 功功 ，但，但 是是 没没 有有 公公 司司 可可 以以 没没 有有 他他 们们 而而 获获 得得 成成 功功 ”目目 标标 简简 介介 市市 场场 经经 理理 的的 背背 景景 名名 牌牌 工工 商商 管管 理理 硕硕 士士 学学 位位10-15 10
5、-15 年年 消消 费费 品品/营营 销销 公公 司司 的的 经经 验验 没没 有有 快快 餐餐 业业 的的 经经 验验 ，所，所 以以 没没 有有 “坏坏 习习 惯惯 ”明明 确确 制制 定定 的的 标标 准准(例例 如如 ：成成 就就 、关关 系系 等等)来来 源源 4-5 4-5 个个 中中 型型 猎猎 头头 公公 司司 招招 聘聘 较较 高高 级级 的的 总总 经经 理理 职职 位位 时时 起起 用用 较较 有有 名名 声声 的的 全全 国国 猎猎 头头 公公 司司此此 外外 ，在在 职职 的的 高高 层层 行行 政政 人人 员员 都都 要要 建建 立立 个个 人人 网网 络络 ，每每
6、 年年 招招 揽揽 人人 才才筛筛 选选/促促 销销大大 量量 面面 试试 和和 测测 验验 ，了，了 解解 品品 质质招招 聘聘 总总 经经 理理 ，需需 进进 行行 十十 次次 面面 试试 ，包包 括括 与与 同同 事事 、部部 门门 经经 理理 、经经 营营 单单 位位 经经 理理 和和 人人 力力 管管 理理 高高 级级 副副 总总 裁裁 等等 会会 面面 如如 果果 面面 试试 其其 间间 有有 一一 人人 坚坚 决决 反反 对对 的的 话话 ，就就 删删 除除 该该 候候 选选 人人 总总 裁裁 Wayne Calloway Wayne Calloway 面面 试试 所所 有有 最
7、最 高高 级级 的的 人人 员员 ，但但 只只 录录 用用 其其 中中 60%60%的的 人人 第6页/共32页人与事的匹配人与事的匹配人的条件 适才适所 事的要求专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景生涯 适性适职 双赢第7页/共32页综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份(麦肯锡)人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 区区 隔隔 关关 键键 职职 位位 技技 能能/类类 型型 数数 量量 所所 需需 的的 人人 才才（人才定位）（人才定位）个个 人人 发发 展展 业业 绩绩 与与 奖奖 励励 人人 员员 配配 置置 组组 织织 结
8、结 构构及及 岗岗 位位 设设 计计 招招 聘聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 第8页/共32页业业 务务 战战 略略 决决 定定 所所 需需 人人 才才 的的 类类 型型 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 乐乐 於於 与与 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 担担 责责 任任 并并 有有 主主 动动 性性 能能 学学 习习 和和 准准 确确 运运 行行 信信 息息
9、 量量 大大 的的 程程 序序 前前 线线 督督 导导 员员 所所 需需 人人 才才 与与 客客 户户 服服 务务 代代 理理 机机 构构 相相 同同 ，此此 外外 有有 领领 导导 特特 性性(勇勇 气气 、可可 靠靠 性性 、灵灵 活活 性性 、正正 直直 、判判 断断 力力 、尊尊 重重 他他 人人 等等)人人 事事 管管 理理 技技 能能 业业 务务 战战 略略 一一 贯贯 性性 、准准 时时 送送 货货 卓卓 越越 的的 客客 户户 服服 务务 全全 面面 服服 务务 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 运运 作作 与与 客客 户户 打打 交交 道道 时时 友
10、友 好好 并并 乐乐 於於 相相 助助 产产 品品/服服 务务 革革 新新 跟跟 踪踪 信信 息息 成成 为为 最最 好好 的的 经经 营营 者者(而而 并并 非非 收收 费费 最最 低低 廉廉 的的)第9页/共32页业务状况决定人力资源战略 业业 务务 状状 况况 产产 品品 开开 发发 和和 革革 新新 至至 关关 重重 要要 必必 须须 预预 测测 和和 满满 足足 客客 户户 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高高 度度 革革 新新 的的 优优 质质 产产 品品(业业 务务 建建 立立 在在 十十 分分 精精 确确 可可 靠靠 的的 产产 品品 上上)公公 司司 财财 务务 增增 长
11、长 ，因因 此此 能能 维维 持持 稳稳 定定 的的 组组 织织 结结 构构(如如 ：没：没 有有 裁裁 员员)Bill Hewlett Bill Hewlett 及及 Dave Packard Dave Packard 的的 “惠惠 普普 式式 ”稳稳 固固 地地 确确 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 价价 值值 观观 (对对 个个 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、坚坚 决决 地地 保保 持持 正正 直直 、成成 就就 感感 、团团 队队 精精 神神 、革革 新新 意意 识识)组组 织织 的的 权权 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 对对 于于 人人 事事 战战
12、 略略 的的 启启 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 创创 造造 与与 革革 新新 的的 人人 才才 培培 养养 革革 新新 的的 环环 境境 建建 立立 团团 队队 文文 化化 ，鼓鼓 励励 员员 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 长长 期期 战战 略略 目目 标标 而而 不不 是是 短短 期期 经经 营营 效效 益益 建建 立立 严严 密密 、完完 善善 的的 年年 度度 战战 略略 规规 划划 流流 程程 通通 过过 招招 聘聘 、入入 职职 指指 导导 及及 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 促促 进进 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 价价 值值 观观
13、 在在 革革 新新 和和 实实 现现 长长 期期 目目 标标 上上 给给 予予 员员 工工 高高 度度 的的 行行 动动 自自 主主 权权 “只只 要要 给给 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 标标 并并 提提 供供 支支 援援 ，他他 们们 会会 懂懂 得得 如如 何何 实实 现现 目目 标标 ，不不 用用 告告 诉诉 他他 们们 如如 何何 具具 体体 做做 ”员员 工工 全全 部部 从从 内内 部部 晋晋 升升 ，建建 立立 价价 值值 观观 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 业业 文文 化化 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领导领导 风格风格 第10页/
14、共32页联合利华出众才能联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习第11页/共32页人才测评常用方法 个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(Cognitive Capability Test)人格测验(Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample/Situational Exercise)第12页/共32页评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子第13页/共32页如何育才第14页/共32页职能别培训生产、商务、质量、人事
15、、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD第15页/共32页OFF JT（脱产培训）脱产培训）:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT（在职辅导）在职辅导）:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SD（自我发展）自我发展）:人才自我造就的临门一脚第16页/共32页为了保证培训为了保证培训 的有效的有效培训管理四大步骤培训管理四大步骤1 1培训需求调查培训需求调查2 2培训计划制定培训计划制定3 3培训计划实施培训计划实施4 4培训效果评估培训效果评估第17页/共
16、32页何谓OJT(在职辅导)主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程第18页/共32页OJT的优点比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪第19页/共32页如何用才第20页/共32页配配 置置 合合 格格 的的 工工 作作 人人 员员 ，给给 予予 合合 理理 报报 酬酬 ，提提 供供 深深 造造 机机 会会 和和 从从 其其 它它 方方 面面 关关 心心 他他 们们 ，是是 企企 业业 管管 理理 的的 重重 要要 职职 能能
17、。战战 略略 层层战战 术术 层层战战 斗斗 层层形形 成成 一一 个个 具具 有有 战战 略略 规规 划划 能能 力力 ，正，正 确确 适适 度度 授授 权权 ，推推 动动 组组 织织 学学 习习 与与 发发 展展 精精 明明 强强 干干 的的 领领 导导 班班 子子一一 批批 具具 有有 全全 局局 观观 念念 、较、较 强强 专专 业业 管管 理理 能能 力力 和和 综综 合合 分分 析析 能能 力力,又又 善善 于于 创创 造造 性性 执执 行行 命命 令令 和调和调 动动 下下 属属 积积 极极 性性 的的 中中 层层 管管 理理 干干 部部 和和 技技 术人术人 员员有有 业业 务
18、务 专专 长长,敬敬 业业,服服 从从 指指 挥挥,对对 局局 部部 工工 作作 具具 有有 独独 创创 见见 解解 的的 具具 体体 工工 作作 人人 员员企业用才的职能企业用才的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作通过用才来培养人才通过用才来培养人才第21页/共32页企业用人原则企业用人原则事的要求 适才适所 人的条件合适的岗位合适的人生涯 适性适职 双赢第22页/共32页23重重 新新 设设 计计 特特 点点 以以 委委 员员 会会 方方 式式 决决 定定 升升 降降 职职 和和 轮轮 换换 ，使使 决决 定定 更更 客客 观观 。以以 考
19、考 核核 结结 果果 为为 基基 础础 ，建建 立立 淘淘 汰汰 机机 制制 。由由 高高 层层 领领 导导 作作 人人 才才 轮轮 换换 计计 划划 ，使，使 轮轮 换换 有有 计计 划划 性性 并并 帮帮 助助 干干 部部 发发 展展 建建 立立 岗岗 位位 后后 备备 制制 度度 增增 加加 干干 部部 力力 量量 ，同同 时时 进进 一一 步步 向向 干干 部部 提提 供供 发发 展展 机机 会会 改改 革革 目目 标标 建建 立立 公公 平、公平、公 开开 、公、公 正正 的的 干干 部部 培培 养、提养、提 升升 、淘、淘 汰汰 系系统统 。在在 升升 、降降 职职 时时 以以 考
20、考 核核 结结 果果 为为 主主 要要 考考 虑虑 因因 素素 ，实实 行行 “竞竞 争争 、激激 励励 、淘淘 汰汰 ”机机 制制。人人 员员 配配 置置 应应 提提 升升 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 ，给给 予予 他他 们们 发发 展展 机机 会会 ，同同 时时 淘淘 汰汰 表表 现现 差差 的的 员员 工工 。第23页/共32页24淘淘 汰汰 、工工 作作 轮轮 换换 和和 优优 秀秀 人人 才才 提提 拔拔 淘淘 汰汰 不不 合合 格格 的的 员员 工工 /干部干部 为为 优优 秀秀 人人 才才 提提 供供 空空 位位 对对 企企 业业 不不 同同 职职 位位 提提 供供 最最
21、 优优 秀秀 人人 选选 吸吸 引引 最最 优优 秀秀 人人 才才 到到 最最 适适 合合 的的 职职 位位 上上 将将 优优 秀秀 人人 才才 轮轮 换换 到到 公公 司司 不不 同同 的的 部部 门门 为为 企企 业业 在在 市市 场场 上上 建建 立立 最最 好好 的的 培培 养养 /发发 展展 人人 才才 的的 声声誉誉 重重 要要 职职 位位 上上 的的 优优 秀秀 干干 部部 招招 聘聘 最最 优优 秀秀 新新 员员 工工 在在 企企 业业 每每 个个 部部 门门 ，每每 个个 级级 别别 上上 都都 有有 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 将将 最最 有有 潜潜 力力 的的 优
22、优 秀秀 人人 才才 提提 升升 到到 重重 要要 职职 位位 上上 去去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升升 建建 立立 一一 支支 具具 有有 高高 级级 综综 合合 管管 理理/技技 能能 的的 干干 部部 队队 伍伍 人人 员员 配配 置置 主主 要要 包包 括括 提提 升升 、淘淘 汰汰 与与 轮轮 换换 三三 种种 重重 要要 和和 相相 互影互影 响响 的的 机机 制制 ，三，三 者者 并并 行行,可可 帮帮 助助 提提 高高 平平 安安 整整 体体 员员 工工 水水 平平 。但但 如如 一一 个个 环环 节节 做做 的的 不不 好好 ，将将 会会 影影 响响 全全 局局 。第2
23、4页/共32页提提 升升 、淘、淘 汰汰 、轮、轮 换换 干干 部部 和和 员员 工工 必必 须须 有有 一一 个个 明明 确确 的的 考考 评评 组组 织织 。对对 干干 部部 和和 员员 工工 负负 责。责。人人 力力 资资 源源 管管 理理 委委 员员 会会人人 员员 配配 置置 方方 面面 工工 作作 总总 经经 理理 室室 成成 员员 、人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理提提 升升淘淘 汰汰后后 备备轮轮 换换 对对 职职 位位 要要 求求 进进 行行 审审 核核 发发 掘掘 合合 适适 人人 选选 ，加加 强强 竞竞 争争 ，使使 选选 择择 更更 公公 平平 根根 据据 考
24、考 评评 情情 况况 ，决决 定定 最最 后后 人人 选选 根根 据据 绩绩 效效 、工工 作作 态态 度度 ，进进 行行 全全 方方 位位 的的 分分 析析 ，决决 定定 淘淘 汰汰 名名 单衡单衡 量量 淘淘 汰汰 执执 行行 情情 况。况。制制 定定 所所 需需 轮轮 换换 岗岗 位位 要要 求求 对对 干干 部部 条条 件件 及及 个个 人人 发发 展展 需需 要要 进进 行行 分分 析析 讨讨 论论 、决决 定定 干干 部部 轮轮 换换 名名 单单 定定 期期 检检 查查 干干 部部 轮轮 换换 执执 行行 情情 况况 对对 关关 键键 职职 位位 要要 求求 进进 行行 分分 析，
25、确析，确 定定 岗岗 位位 后后 备备 名名 单单 对对 后后 备备 干干 部部 提提 出出 发发 展展 方方 向向 定定 期期 对对 后后 备备 干干 部部 进进 行行 追追 踪踪 、评、评 审审组组 成成第25页/共32页如何留才第26页/共32页27l事业留人感情留人待遇留人人人“财财”第27页/共32页28事业留人l目标激励第28页/共32页 得人心者得天下-世界上什么投资回报率最高？-感情投资 故事：员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工感情留人感情留人第29页/共32页企业待遇企业待遇直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心待遇留人待遇留人第30页/共32页第31页/共32页感谢您的观看！第32页/共32页
