1、海尔文化是海尔发展的灵魂海尔集团创立于1984年，经过17年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。17年来，海尔营业额以年均78%的增长速度发展，2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，品牌价值已达436亿元，成为中国家电第一品牌。海尔17年来努力为国家和地方的经济建设作贡献，仅1994年以来，就累计为国家上缴税收81亿元。海尔集团先后被国家有关部委和行业协会授予中华人民共和国国家质量奖、国家质量管理
2、奖、全国企业管理优秀奖（金马奖）、中国驰名商标、全国质量效益型先进企业特别奖等荣誉称号。党的建设、精神文明建设和思想政治工作也取得了丰硕成果。两次被评为全国“五一”劳动奖状；先后被授予全省思想政治工作先进单位、“全国思想政治工作优秀企业”荣誉称号；连续多年获得省、市文明单位、优秀政工企业、先进基层党组织等荣誉称号，并被评为市廉洁勤政先进单位。海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏先后被评为全国优秀共产党员、全国劳模、用户知音、中国改革风云人物、第五届全国优秀企业家金球奖、中国经营管理大师等，并被选举为党的十四大、十五大、十六大代表，并当选为中共中央第十六届委员会候补委员。海尔在海外美誉
3、日渐扩大：据Euromonitor（欧洲透视）统计公布的白色家电最新市场报告显示：海尔集团在全球白色家电市场占有率中雄踞第五；在2001年全球冰箱品牌市场占有率的排名中，海尔冰箱以5.98%的市场份额名列榜首。1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界着名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，说明海尔品牌得到了
4、美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是坚持以“三个代表”的思想为指针，围绕市场创新培育企业文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。一、 塑造科学的企业价值观，培育创新精神建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。美国一家报社记者问海尔集团首席执行官张瑞瑞在企业中应该扮演什么角色？张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身
5、价值的体现和企业目标的实现结合起来，这就是企业文化，它是企业的灵魂。海尔的企业文化分三个层次，最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最核心的是精神文化，即价值观。海尔价值观的核心就是两个字创新。十几年来，我们在企业文化建设中，一直把塑造科学的价值观，培育海尔人的创新精神作为切入点和关键点来抓。我们总结了关于创新的三个原则和表现在六个方面的创新体系。关于创新的三原则，即创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。企业有多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单，这就是创新的目标；创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着
6、今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性的破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。特别对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西，是不现实的。搞企业没有神话也没有捷径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验、有那么多成功的模式，可以在这个基础上再来借鉴再来发挥，这对企业的发展来讲是既迅速而且又比较稳定的。关于创新体系，表现为六个方面： （一）战略创新是方向海尔的战略创新分为三个阶段。
7、从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段，从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段，从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段。这里最重要的一个问题，就是如何进行战略创新。我们认为战略管理的关键是问题管理。企业管理方面有两种思路，一种是危机管理，可能产生问题的苗头在萌芽阶段没有被发现，任其发展，到最后一旦成为一个非常麻烦的结果的时候，便不好处理了。就好比一个人没有做有效的预防，当他得大病的时候，动手术也可能会治好，但可能会伤了元气。所以这种危机管理一旦到了危机的阶段再来处理，对企业来讲百害而无一利。正如有句老话说的预则立、不预则废。所以必须把问题考虑到前面，问题管理就
8、是考虑这个原则，把很多问题消灭在萌芽当中，使企业能够良性地发展。在名牌战略阶段，计划经济下，产品供不应求，很多企业拼命地在上产量，但我们考虑到人员的素质支持不了产量的提高，所以我们提出“有缺陷的产品就是废品”，坚持做名牌，没有盲目地去上产量，最终当市场上冰箱滞销的时候，海尔获得了中国冰箱历史上第一枚金牌，所以海尔没有受到市场的冲击，在别人降价的时候我们反而提价12%。在多元化战略阶段，当时海尔提出多元化战略，很多企业都表示了不同的意见。新闻界有人说，中国现在专业化还做不好，做多元化肯定要麻烦。这个过程中正遇上韩国的金融危机，很多韩国的大企业的状况都不好。当时我们认真地研究了这个问题，得出这样的
9、结论：打个比方说，企业就像人一样，韩国的企业已经长成一个大人，而我们只是一个小孩，如果小孩看到大人跌了一跤他就拒绝长大的话，那就没有任何意义。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地避免。现在来看，韩国的很多企业在经过金融危机之后还是非常有竞争力。另外很多企业坚持走独生子女战略，而且信誓旦旦。但现在他们都感觉当时错过了一个机会，后悔要是当时搞多元化就好了。其实我们认为完全不在于专业化还是多元化的形式，关键在于本质。我们认为应该进行多元化，但并不意味着搞多元化一定会成功，关键是怎么搞。所以当时我们在进行多元化时采取的措施是“东方亮了再亮西方”，从冰箱进入冷柜、空调，在冰箱做好的基础上，冷柜和
10、空调很快做起来，再进入其它家电。中国有一句话叫做东方不亮西方亮，我们认为这是对自己没有信心、不负责任的一种态度。海尔坚持东方亮了再亮西方，做好一个再做好另一个。做好三个的时候再做第四个，有三个成功的基础作为支撑，第四个也容易做了。在国际化战略阶段，海尔的理念是“先难后易创名牌”。国内有很多企业出口时以出口创汇为导向，海尔以出口创牌为导向。以出口创汇为导向带来的最大问题就是在国外永远不会有自己的品牌，永远不会有自己的竞争力，一旦碰上风吹草动就麻烦。比如当时有很多企业为国外企业定牌，品牌掌握在外国公司手里，你要受制于他。他把你的利润压得非常低，刚刚使你维持费用，很难有再发展的后劲，一旦国际市场发生
11、变化，他就会很快甩掉你。所以海尔坚持打自己的品牌，逐渐做起来，现在我们在国际市场已经有了自己的地位。（二）观念创新是先导在方向确定了之后，最主要的就是观念创新。德鲁克曾说观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。改革开放实际上就是观念的改变。三中全会确定了改革的方向，观念一改变很多问题的认识都不同了。这对企业是非常重要的。三只眼海尔提出了“三只眼”的理论：计划经济下，只要一只眼盯住政府；充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买
12、企业的产品。用户满意度的最大化要建立在员工满意度最大化的基础上，员工对企业满意了，才能满足用户的需求；在社会主义市场经济中我们认为应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程中国家会不断出台一些新的政策，这里面就有机遇，应该抓住。海尔建工业园的时候是1992年，当时看了人民日报的一篇文章，东方风来满眼春，我们马上感受到要加快发展，如果现在不发展机遇就会失去，所以我们马上从工商银行贷款8000万，买下现在海尔工业园这块地。过了12个月的时间国家便下文件规定不准贷款买地，因为很多人贷款炒房地产。就是因为小平的南方谈话，紧接着跟来的就是要培育中国的资本市场，所以我们把冰箱资产在上海上市
13、，资金问题就解决了。其实在充分的市场经济条件下，也需要抓住机遇。在东南亚金融危机的时候，很多企业放弃了东南亚的市场，我们认为这正是非常好的时机，于是趁机在东南亚国家做了很多广告，价格只有危机前的1/3。后来金融危机过去之后，海尔在东南亚市场上升得很快。斜坡球体论海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是不断地抓反复，海尔提出的是“抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。充分条件是上升力，就是不断的市场创新。只有淡季思想没有淡季市场海尔兼并红星电器时是夏季，很
14、多销售人员都不去市场，他们说夏季是洗衣机市场的淡季。而我们认为只有淡季的思想，没有淡季的市场，在解决了观念问题之后再来解决市场问题。我们推出的小小神童洗衣机方便了消费者夏季洗少量衣服，深受市场的欢迎。（三）技术创新是手段技术创新分三个层次。引进、吸收消化，并在此基础上发展创新，而不是原封不动的吸收消化。海尔小小神童洗衣机就是吸收消化的典型案例。海尔的波轮洗衣机技术最早是引进日本的技术，但通过海尔自己的吸收消化，技术水平又超过了日本。有一次，日本一个企业家到海尔参观，看到小小神童非常吃惊。他说，他曾经想开发一个这样的洗衣机，但技术人员告诉他整个的成本降不下来，所以就没有做。现在看到海尔的小小神童
15、，他看得很仔细。我们告诉他，您也不要看得那么仔细了，我们已经申请了十一项专利，包括在国外的。后来，他从我们这儿进口了不少。现在我们这个小小神童也出口到日本，所以引进技术的时候一定要认真地学，学会以后一定要在这个基础上创新。第三个层次，就是一定要整合国内外的资源进行技术创新。不管企业里有多少人，有多少博士，有多少研究生，你必须把全世界的资源都当作你的资源。这样，就不在于你拥有了多少资源，而在于你利用了多少的内外部资源。因为互联网时代，双方只要可以做到优势互补，可以双赢，就都可以整合。所以海尔和国内外的很多大专院校成立了很多的公司，也有很多的教授和我们签短期契约，在国外也是这样。像在美国、在欧洲、
16、在澳大利亚，海尔都建立了设计分部。我们并不派人，也可以不知道那边的人是谁。这样就会使我们拥有很多的资源。这就是我们的技术创新。这不是决然割裂开来的几个层次，以后开发新的产品，也可能还走这样一条路。对有些技术水平已经较高的产品，譬如说冰箱，海尔的技术已经在国际上非常领先。我们把更多的精力都放在整合国内外资源上，使我们的产品在这个领域里，一直领先。（四）组织创新是保障技术创新是手段，但就手段来说，也应有所保障。如果没有组织结构的保障，技术人员的作用可能就发挥不出来。海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科
17、长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。我们在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较少的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面。很多决定定下来之后，谁出了什么问题，有好的或者是不好的表现，奖励或者是处罚都可以当场定下来。反应速度快，所有的人都可以感受得到。海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整
18、后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。现在，海尔过渡到市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序
19、应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线，第一条线叫做定单信息流，即获取定单的流程；第二条是获取定单后，从采购、生产、配送、一直到用户，这叫物流；第三条线是把产品送到用户手里，把钱拿回来，再回到采购方手里，这叫资金流。也就是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。还有两个重要的支持流程。一个是保证定单执行的支持流程，我们把它们叫做TCM、TPM、和TQM。TCM是全面资金管理，TPM是全面设备预防管理，TQM是全面质量管理
20、。另一个执行定单的支持流程也包括三方面：一个是R&D（开发和设计）；一个是HR（人力资源管理）；还有一个是CRM（客户管理）。与这两个支持流程对应的就是全球供应链资源的整合和全球用户资源的整合。（五）流程再造是活力组织结构框架改进以后，海尔进行了业务流程再造。海尔组织结构改变的原则是建立有序的非平衡结构。也就是说，如果企业要达到一个目标，必须经过很多的努力，目标达到之后，就会形成一个平衡的状态，各种资源的整合利用也达到了平衡。这时的企业是稳定或者超稳定的阶段，就不会想着再往前发展。海尔需要的是有序的非平衡的结构，在有序的基础上不断地打破现有的平衡，建立起更高的新的平衡。海尔流程再造就是按照这个
21、思路进行的。流程再造是企业发展的活力。我们现在把它总结为三个零：零距离。从定单的B to X（X即用户的潜在需求），到生产的柔性化，都可以把企业与用户的距离缩短。我们这样做，还解决了一个观念问题。往往一遇到市场疲软，大家就说是有效需求不足导致了生产的下降。我们认为，对企业来说，不是有效需求不足，而是有效供给不足。因为说有效需求不足，就会认为所有的问题都是市场的问题，都是外部的问题，是宏观问题。而说有效供给不足就是企业自身的问题，就会想办法去解决。零库存。过去的企业存在一个观念问题，不是为定单、为市场需求而是为库存采购。采购进来就完了，到用的时候再说，到了半成品的时候积压些，到成品的时候再积压些
22、，到销售的时候再积压些。这就好比一个水库。水库在放水的时候，不会把所有的水都放出去，总要留一部分死库容。这种死库容将来就变成呆坏帐。海尔现在通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔就是以时间消灭空间，用及时配送
23、的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。零营运资本，国内把它叫做流动资金，国外叫做营运资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。所以我们有一个观念，“现金流第一，利润第二”。 “现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。这个表格编制的原则就是收付实现制，钱收回来才算数。所以说，现
24、金流第一，利润第二。没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。（六）市场创新是目标海尔创新的目标是要创世界名牌。我们采取的策略是先难后易，先进入发达国家，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。进入发达国家最大的问题就是要经受住考验。它会给你提出很多苛刻的认证要求，但是一旦通过，就很容易进入市场。这要做到两点：一个是通过它的认证。现在我们又进了一步，在我们自己的实验室里就可以获得等效认可。再进一步就是出口创牌，形成海尔品牌的竞争力。海尔在英国就是采取这样的措施。一开始当地的大
25、连锁店不愿意销售海尔的产品，因为不知海尔产品会卖得怎么样。我们就在大连锁店周边的小店先卖起来。后来，经常有用户去大连锁店问有没有海尔的产品？问得多了，他们就会想：“这个产品可能还可以。”他们就会主动找到我们进货。另外一个就是国外有的质量问题。欧盟市场上，售后服务不需要自己做，它专门有一个体系，但这个体系是市场运作。如果你告诉他产品的返修率是2%，他就会按销售收入2%收费，但是如果实际的返修率是4%，那么多出的2%就要罚款。若返修率是1%，那么多出的1%双方可以分。我们的产品进去的时候，返修率低于欧盟市场平均的返修率，获得了他们的好评。海尔在创世界名牌的时候有一个三步曲，就是播种、扎根、结果三个
26、阶段。播种阶段就是先难后易进入到市场。扎根阶段就是要形成一个“三位一体”，即设计、生产、营销三位一体。海尔海外建厂的原则是“先有市场，后建工厂”。因为在美国建厂成本较高，如果没有市场就建立工厂是非常危险的。当时媒介上有人写了一篇提醒张瑞敏的文章，说中国企业现在到美国去设立工厂还没有成功的，海尔去也不会成功。如果海尔能成功，我替你们高兴。实际上我们到美国去设厂，遇到的困难比他说的多得多。一个非常重要的问题就是对他当地法律了解的非常不够。我们先确定一个基本原则，就是零风险。因为一旦有风险就鞭长莫及。再往前走就到了结果阶段。结果阶段要做的就是“三融一创”，即融资、融智、融文化，创本土化的世界名牌。当
27、地融资，就是要求我们的企业将来能在美国、欧洲当地上市，利用当地的资本做当地的生意，做海尔自己的品牌；当地融智就是利用当地的人力资源。在美国海尔销售公司，从总经理到员工雇佣的都是美国人。在美国工厂，开始我们自己派人去管理，但招到一个本土化的管理人员我们就替代，招一个替一个；最重要的是融文化。中国海尔员工认同的企业文化现在已经得到美国海尔人的认同。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11
28、976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际着名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。二、 以大众传媒和特色活动为载体，使广大员工认同海尔文化如何利用多种载体传播海尔文化，使广大员工认同和付诸行动,这是企业文化建设的中心环节。十几年来，我们注重把大众传媒的导向作用同
29、特色活动的感染作用有机结合，坚持不懈地向广大员工宣传海尔的价值观和一系列与时俱进的先进理念，使广大员工认同海尔文化。（一） 建设学习型团队近几年来，我们积极开展建设互动学习型团队活动，倡导学习讨论的风气，营造互动的学习氛围，全面提高职工素质。我们首先要求各级领导干部带头加强学习，不断创新，自我加压，不断向新的目标迈进。十几年来，张瑞敏同志带领领导班子成员一直坚持学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论。并一直坚持进行加强党的领导和党的路线方针政策教育，使广大党员干部和职工能够自觉地创造性地执行党的路线方针政策。在名牌战略阶段，我们贯彻执行党的改革开放政策，引进德国的先进技术，生产出我国乃至亚洲第一
30、台四星级冰箱，在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。在多元化战略阶段，我们以邓小平同志南巡讲话为指针，加快企业的发展，这个机遇给海尔带来的就是从一个工厂发展成为一个工业园，从一个冰箱发展到几乎所有家电产品。在国际化战略阶段，我们贯彻中央关于“走出去”的开放战略指针，适应全球经济一体化的要求，走向世界创建国际化海尔。在开展学习型团队活动中，我们要求广大共产党员充分发挥先锋模范作用。我们在党员队伍中开展了“党员结对互动”、“党员贴近市场”、“报告与警示”、评选“优秀共产党员”、“党员示范岗”等活动。在“三讲”教育中，我们组织集团领导班子成员和中层以上领导干部认真学习江总书记关于“三个代表”的重
31、要思想，我们认为，在代表先进生产力发展方面，海尔就是要在加入WTO后具备非常强的国际竞争力，要创出中国的世界名牌；在代表中国先进文化的前进方向方面，海尔就是要发扬“敬业报国，追求卓越”的企业精神，使大家统一到创世界名牌的认识上来；有了这两个代表，才有第三个代表，就是代表中国最广大人民的根本利益。对海尔来说。这个根本利益就是通过这种先进的生产力、先进企业文化来创造更多的就业机会，使企业更具有国际竞争力，并不断提高企业职工生活水平。为了建设学习型团队，我们还广泛开展各种健康向上的活动，占领思想文化阵地。集团团委与工会成立了交谊舞、英语、摄影、棋类、篮球等6个协会，协会有工作章程，不定期地举办青年歌
32、手大奖赛、化妆舞会、英语沙龙、书法和摄影展览、象棋比赛、篮球对抗赛、“创新与国际化”英语演讲比赛、“团员青年与国际化的海尔”演讲等活动。通过开展健康有益、丰富多彩的活动，把活动的趣味性、知识性和思想性结合起来，寓教育于活动之中，使员工受到感染、启迪，培养了员工高尚的情操，升华了员工的精神境界。（二） 充分发挥大众传媒的优势我们以海尔人报和海尔新闻等大众传媒为载体，坚持不懈地向员工灌输海尔文化，让员工人人皆知，人人认同，以此统一全体员工的思想。海尔人报每周出版一期，内容包括企业文化、企业精神讲解，企业重大决策、重大新闻，先进事迹、典型案例分析，表扬、批评、评论以及各种专题讨论等，员工人手1份，企
33、业文化中心不定期对报纸发放及学习情况进行调查，落实不好的公开批评。海尔人报已成为海尔员工的“小先生”。海尔新闻每周编辑3期，就餐时间滚动播放，使每一个员工对海尔的发展变化、新人新事都了解清楚，增强了集体感和荣誉感。我们还编写了海尔企业文化手册，作为员工必学的教材。岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后的第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂听到的第一个报告也是企业文化。我们还在员工中开展了自己动手，以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动，教育员工自觉实践海尔理念。通过多种形式的教育，使“迅速反应、马上行动”的海尔作风和“敬业报国、追求卓越”的海尔精神深深扎根于每个海尔
34、员工的心中，海尔文化成为全体员工衡量是非的重要标准。（三） 用海尔文化激活“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克
35、鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。这几年海尔先后兼并了18家企业，这些长期亏损的企业加盟海尔后，短短几个月的时间扭亏为盈，使休克鱼活起来，一个重要原因是靠海尔文化的灌输。红星电器厂原来是生产洗衣机的工厂，1995年7月被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万，第二个月减亏，第三个月减亏，到第五个月盈利一百万。1997年12月我们兼并了安徽一个电视机厂。当时它一年只生产了4万台电视机，兼并
36、过来两年，就已生产60万台，我们一个月的产量相干当于它过去一年半的产量。这个企业在转化过程当中，发生了非常激烈的碰撞。1998年6月2日，这个企业的工人上街游行罢工，就是因为不能接受海尔的管理。原来他们工资虽然很低，但是上班可以不干活，现在收入提高了，但是管理太严格了。而且还打我们派去的人。“海尔的管理对不对？”我们决定停产无限期的讨论，只讨论了两天，员工就认了，如果不这么做不可能在市场上站得住，企业站不住，员工也没有工资，所以企业好了员工才能好。通过这个讨论，许多员工能理解，不是海尔管理严，而是市场竞争太严酷。后来我们派去的事业部长召开职工代表大会，宣布明天开始工作，这时他的手提电话响了，是
37、太太打来的电话，他太太说，“我现在就在飞机场，我要到合肥去，我们出了这么多力他们不理解还要打你，我们不干了，我们要回家！”他说，你不要来了，我们都已经解决了。接着他就跟职工代表说，本来很好的一件事现在被你们闹坏了，我爱人都要到合肥来，现在我叫她不要来了，我们好好干吧。其中有一个人喊了三声口号，“孙部长不能走，海尔不能走，海尔精神不能走”。海尔用文化兼并红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA教材，兼并黄山电视厂的案例还被收进欧洲工商管理学院的MBA教材，充分显示出海尔文化的力量和影响。（四） 海尔文化融入海外1999年4月30日，新华社驻美记者从哥伦比亚向全球发出一则电讯：“中国海尔集团4
38、月30日开始在美国南卡罗莱纳州建设其在北美的第一个家用电器生产基地。”因为“真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能否被本土以外的国家的人们所接受”，一位专家说，“仅仅有产品销售到海外还并不是完全意义上的国际化企业。”海尔文化能被美国海尔员工接受吗？如今，这个疑问在南卡州的海尔工厂里已有了令人满意的答案！当你走进美国海尔宽敞明亮的车间时，感受最深的是浓浓的海尔文化氛围。生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”（优秀的产品是优秀的人干出来的）、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”（用户永远是对的）等既醒目又
39、激人奋进，而这些译文，恰恰是美国海尔员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡，美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解：1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。员工克莱瑞胡得画的两棵茂盛的大树并肩长在一起的漫画寓意深刻：中国海尔和美国海尔都是海尔大家庭的一员。这幅漫画在海尔人报刊登，并在漫画评比中被中国海尔员工评为特别奖。当克莱瑞胡得从美国海尔负责人卢效斌手中接过获奖证书时,激动地说：“这是最令我激动的荣誉，因为它来自中国
40、，我相信海尔在美国一定会像这两棵大树一样，枝繁叶茂。”理念的认同同时也统一了美国海尔员工对海尔管理要求的认识。对自由、开朗的美国人，要求统一着装、工作时间不听音乐、厂区内不得吸烟是难以接受的，况且，美国当地和其它国家来此投资的工厂，也无类似的规定。在了解了海尔人通过严格的管理而在短短的十几年发展成为国际知名的大公司，特别是当他们了解到海尔创业以来一直保持高速稳定发展，海尔首席执行官张瑞敏在财富论坛上与可口可乐、宝洁、巴斯夫等国际大公司的首脑同台对话时，美国海尔员工同中国海尔人有了共识：有活力有发展潜力的企业，需要有自己的文化和管理。班前会制度、6S优秀典型讲评、评选优秀海尔员工活动等等，让美国
41、海尔员工感到既新奇又有活力。员工凯文是一个魁梧的美国黑人小伙子，对了解海尔文化有浓厚的兴趣。他工作努力，表现突出，多次获得表扬，同其他两位员工一起，被评为首期美国海尔优秀员工。杰瑞德因成为海尔的人事部长而一跃成为当地的知名人士，他因此也招致了“很多麻烦”，“我家似乎成为咨询机构，甚至有人半夜还打电话来求职”，杰瑞德无奈地说。“你们公司何时再招工？我可以到你们公司吗？”现在，在K郡，只要看见海尔管理人员，美国人就会主动上前来问，越来越多的美国人以在海尔工作为荣。为感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国南卡州政府把一条路无偿命名为海尔路。这是在美国以中国企业命名的唯一的一条路。2001年年初，当地
42、政府还授予美国海尔工厂社区贡献奖，表彰美国海尔为当地扩大了就业。三、 营造良好文化氛围，激发员工创新活力我们认为广大员工是创新的源泉。如果把企业比作一条大河，员工就是这条大河的源头。在这一思想指导下，我们坚持以人为本，通过尊重员工的主人翁地位，关心广大员工的物质利益，把他们的创造精神调动起来，使员工的积极性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠挤或抽出来，建立了一种“不结疙瘩”的机制，有效地避免和减少了员工思想问题的发生，激发了广大员工创新的活力。（一） 严格“三公”机制企业对职工是否公平，这是影响职工积极性和创造性的重要因素。在海尔，凡是涉及员工利益和企业重大事项，一律坚持公开、公平、公正的“三公”机
43、制，从制度上保证员工依法行使对企业的经营管理、劳动福利等方面的民主权利。集团职代会对本企业重大问题的审议权、参与权、监督权，真正落到实处，让员工真正行使主人权、办主人事、尽主人责。凡涉及本单位发展和员工切身利益的每一项重大决策，都事先经过职代会讨论，经讨论通过后方能付诸实施。员工还按规定参加评议领导干部和干部考评工作，每次考评干部，工人在评委中都不少于三分之一的比例。在分配制度上，从上到下所有员工的个人收入明细化、公开化，科学合理，该奖多少，该罚多少也清楚明了，谁也不会为此而有意见，闹情绪。在人事制度上，坚持所有管理干部“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”的原则，规定管理干部在一
44、个职位任职一定时间后要进行岗位轮换，实行公开招聘，竞争上岗，坚持“赛马”不“相马”。海尔的年轻人很多，管理人员平均年龄只有26岁，2001年又有1800名应届大学毕业生加盟海尔。我们的任务就是让这些人接受海尔的观念，再就是搭建一个舞台。你有多大的能力，我们就给你搭建多大的舞台。我们现在的副总裁都是三十多岁，他们也是八八、八九届的大学毕业生。工人实行“三工并存，动态转换”，“三工”指优秀员工、合格员工、试用员工，全部按日常考核计分累计情况公开公平实施。集团为每个员工都提供了公平均等的竞争环境和舞台，员工可以根据自己的特长和志向，自我设计自己的职业生涯，实现自己的人生价值。这种“三公”的政策机制，
45、营造了一个激发职工潜能的良好氛围，有效遏制了各项工作中的拉关系、走后门、长官意志、个人恩怨等不正之风，使复杂的人际关系简单化、纯洁化。员工们不无自豪地说，在我们海尔，是没有复杂人际关系的一块净土。在这块“净土”上，人们不需把精力用在处理各种人际关系和矛盾上，员工们也极少产生各种不平衡心理，从而大大减少了思想问题的发生，提高了思想政治工作的效率。（二） 实行自主管理我们坚持实行“合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组”升级制度，取得了很好的效果。比如，海尔空调产品本部自主管理班班长高青，由于连日来的劳累昏倒在生产线上，住院后又不顾家人的阻拦，硬撑着身体返回工作岗位，第二次又昏过去。她的爱人
46、是做生意的，开了酒店和装潢公司，家里不缺钱，看她对工作那个执着劲，感到很不理解。而高青认为，我在海尔工作，不是为了钱，而是为了实现人生价值。她以自己的模范行动，解释和传播着海尔精神，以“人人都管事，事事有人管”的海尔理念，激发员工的自主管理意识，提高自主管理能力。另外，我们还专门设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等，采取了用员工名字命名小技改、小革新项目的措施，这是对员工劳动和首创精神的承认和尊重。海尔还对不同层次、部门、岗位涌现出来的各种“劳模”、“先进”、“标兵”及时给予表彰、奖励，以激发员工的开拓进取精神。为鼓励工人学技术，提高操作技能，我们还开展了“岗位技能竞赛”、评选
47、岗位能手活动，评出“学技术标兵”、“质量标兵”等，每半年表彰、奖励一次，其先进事迹在海尔人报上选登，形成了学先进、学技术的良好风气和比、学、赶、超的可喜局面。（三） 坚持“三心”原则1、 热心，就是解决员工的疾苦心要热，实施排忧解难的减负荷工程。张瑞敏同志经常教育高层管理人员：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”在海尔各本部、事业部都设立了员工24小时热线电话，成立了排忧解难小组，员工人手一册排忧解难卡，员工有什么困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。如房屋维修、搬家、送煤气、为孩子办理入托入学、为员工办理住院、陪护、送病号
48、饭等，彻底解除了员工的后顾之忧。在海尔，合格以上员工都可享受报销电话费和有线电视接收费等。我们还为员工集体过生日，内容丰富多彩，有猜谜、解答企业文化等，张瑞敏等集团领导有时也参加。许多员工这样说，集体过生日不仅是大家共同纪念和赞美生命的成长和成熟，更大的收获是思想达到了一个新的境界，人生的里程又上了一个新台阶，对企业的未来更加充满信心了。2、诚心，就是批评错误心要诚，使被批评的员工心悦诚服。从1988年以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，在每月中层干部的考评会上都评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错的原因、错在何处，明确努力的方向。
49、在班组，每天都评选最好和最差的员工，在班组负债经营日考核栏上公布，被评出的最好员工在其照片下面画个笑脸（红色），最差员工在其照片下面画个哭脸（黄色）。在海尔，坚持批评和表扬已经形成经常化和制度化。员工们说，表扬是一种正激励，批评是一种负激励，都能鞭策我们不停地进步。3、知心，就是建立多种渠道的沟通机制，了解员工心里在想什么。一是员工思想动态分析制度。在班组、车间、工厂逐级每天对员工思想动态进行分析和上报，对带有倾向性的热点问题进行重点反馈。二是各种形式的恳谈会。集团规定，各事业部一级的恳谈会每月2次，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上员工与领导坐在一起，开诚布公，畅所欲言。三是“心桥工程”。我们利用海尔人报开辟“心桥工程”栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可以通过“心桥”来传递。报纸编辑人员认真收集和处理这类信息，并进行报道和反馈，真正发挥“连心桥”的作用。
