1、建筑设计院绩效考核制度第一章 总则第一条基本目标1、增强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现；2、帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；3、建立起有效的激励约束机制，培养院积极向上的健康的企业文化。第二条基本原则1、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。3、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改
2、进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5、常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6、发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7、个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神
3、，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。第三条考核组织运行体系1、薪酬管理委员会及其职责薪酬管理委员会是全院考核的最高决策机构，由院长、书记、财务部长、行政人事部长、人力资源经理组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：1）绩效考核管理制度及相关制度修订的审批；2）最终处理部门、员工的考核申诉；3）最终综合权衡调节整体考核结果；4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的绩效进行分析，提出建议与意见。2、人力资源部及其职责人力资源部是考核工作的具体组织执行机构，主要负责：1）对部门考核和员工考核各项工作进行指导，并提供相关咨询；2）在考核期内全程参与目标值的商定、变更和管理；3）组
4、织各考核主体对被考核人进行评分，收集、汇总考核数据；4）协调、处理部门及员工考核申诉的具体工作；5）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩罚等的依据。3、各部门负责人及其职责1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；3）负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准；4）负责所属员工的考核评分；5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第二章项目考核第四条考核对象项目考核对象包括：施工图设计项目和方案设计项目。第五条考核周期项目的考核周期为项目完成时间。第六条项目考核内容及主体考核对象考核内容权重考核主体施
5、工图设计项目时间进度30%项目管理部技术质量40%总工办资料归档30%总工办客户投诉减分项目经营部方案设计项目时间进度30%项目经营部技术质量40%副院长、主创客户满意度30%项目经营部注：施工图项目中，客户投诉作为减分项目，一旦有客户投诉则从考核总得分中减去一定的分数，一般投诉最多减20分，重大投诉扣光本项目全部奖金。第七条项目考核结果的确定项目考核等级及系数考核等级A（优）B（良）C（合格）D（欠缺）E（差）考核分数96-100分91-95分76-90分61-75分60分及以下考核系数1.21.11.00.70.5第八条项目考核流程由项目管理部牵头进行，步骤如下：1）每个项目结束后，项目管
6、理部要将考核表格下发给各评分主体；2）5个工作日之内，各评分主体应对指标进行评分，并将评分结果汇总至项目管理部；3）7个工作日之内，项目管理部应完成评分汇总工作并将结果反馈至项目组；如出现申诉情况，则项目管理部应及时将情况反馈至薪酬管理委员会，薪酬管理委员会最后认定项目考核结果。4）最后认定的项目考核结果由项目管理部负责存档，以备季度考核时调用。第九条项目考核结果的应用1）项目考核得分将会直接影响项目提奖额。2）项目考核得分将直接影响该项目负责人的项目工作考核得分。3）项目考核得分将部分影响所长的工作业绩考核得分。第三章对高层管理人员的考核第十条考核对象高层考核对象包括：各位副院长、总工。第十
7、一条考核周期高层的考核分为季度考核和年度考核。第十二条考核内容及权重、考核主体考核对象考核周期考核内容及权重考核主体高层副职季度分管部门季度业绩100%院长年度分管部门年度业绩80%院长能力态度考核20%院长注：具体考核指标见岗位考核关键指标第十三条考核结果的确定根据高管人员季度和年度考核得分，院长、书记和特别顾问一起确定各高管人员的考核等级。第十四条考核流程1、确定年度业绩目标每年年初，院长与各部门负责人和分管领导一起确定下年度业绩目标，三方在总结上年度业绩的前提下，结合当年的工作重点和工作计划，经充分沟通共同确定部门KPI考核指标、权重、考核标准。确定后由院长跟各部门负责人及分管领导签订责
8、任状，双方各持一份，人力资源部备案，作为本年度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核责任中负责人及其主管上级共同商定，报院长批准后方可生效。2、确定各季度业绩目标每季度初，各部门负责人及分管领导对年度目标责任状按季度进行分解，人力资源部备案部门各季度业绩目标和重点工作目标。3、确定季度业绩得分每季度末，人力资源部收集各部门季度客观业绩数据，根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，并汇总统计各部门季度考核得分。然后计算高管所分管所有部门的业绩得分的平均分即为该高管的季度业绩得分，并报薪酬管理委员会审批。4、考核结果反馈与沟通院长和
9、书记根据各高管的考核得分，确定每个人的考核等级，将考核结果反馈给各位高管，并与各位高管进行业绩沟通。第十G五条考核结果的应用1、个人季度考核结果直接影响季度奖金发放额。2、个人年度综合考核结果主要作为年终奖金发放依据。第四章对职能部门负责人和生产所所长的考核第十六条考核对象考核对象包括：各职能部门正职及各生产所所长。第十七条考核周期部门负责人的考核分为季度考核和年度考核。第十七条考核内容及权重、考核主体考核对象考核周期考核内容及权重考核主体部门（所）负责人季度所在部门季度业绩100%正副院长、书记年度所在部门年度业绩80%正副院长、书记能力态度考核20%院长注：具体考核指标见中江院岗位考核关键
10、指标第十八条考核结果的确定1、季度考核得分部门（所）负责人季度考核分数=该部门季度考核分数2、年度考核得分部门（所）负责人年度考核分数=（个人各季度考核分数/4）80%个人能力态度考核分数20%3、考核等级及系数考核等级A（优）B（良）C（合格）D（欠缺）E（差）考核分数96-100分91-95分76-90分61-75分60分及以下考核系数1.21.11.00.70.5第十九条考核流程同高管考核流程。第二十条考核结果的应用1、个人季度考核结果直接影响季度奖金发放额。2、个人年度综合考核结果主要作为其岗位调整、晋升、淘汰、等工作的依据，具体应用见第七章“年度考核结果的应用”。第五章对职能部门其他
11、人员的考核第二十一条考核对象指各职能部门除负责人以外的其他人员(包括副职、主管、普通员工)。第二十二条考核周期职能部门其他人员的考核分为季度考核和年度考核。第二十三条考核内容及权重、考核主体考核对象考核周期考核内容及权重考核主体职能部门副职及一般员工季度工作完成情况100%部门负责人年度工作完成情况80%部门负责人能力态度20%第二十四条考核结果的确定1、季度考核得分个人季度考核分数个人各项计划考核分数权重2、年度考核得分个人年度考核分数=（个人各季度考核分数/4）80%个人能力态度考核分数20%3、考核等级及系数考核等级A（优）B（良）C（合格）D（欠缺）E（差）考核分数96-100分91-
12、95分76-90分61-75分60分及以下考核系数1.21.11.00.70.5第二十G五条考核流程1、确定绩效目标。根据工作内容确定绩效目标，制订绩效考核表。2、根据表格每个季度进行评分。3、考核结果反馈与面谈。部门负责人将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈，确定被考核人改进计划。第二十六条考核结果的应用1、个人季度考核结果直接影响季度奖金发放额。2、个人年度综合考核结果主要作为其岗位调整、晋升、淘汰、等工作的依据，具体应用见第七章“年度考核结果的应用”。第六章对生产所其他人员的考核第二十七条考核对象考核对象包括：副所长、主任工程师（专业负责人）、各专业设计人员。第二十八条考核周
13、期对生产所人员的考核周期分为项目完成考核、季度考核、年度考核。第二十九条考核内容考核对象考核内容权重专业负责人及设计人员工作质量30%工作进度30%工作业绩30%工作态度10%第三十条考核主体考核对象考核主体专业负责人所长专业设计人员项目负责人50%、所长50%第三十一条考核结果的确定1、项目结束考核得分个人项目完成考核分数=各项考核指标分数权重2、季度考核得分个人季度考核分数个人各项目考核分数/季度参加并结束的项目数量3、年度考核得分个人年度考核分数（个人季度考核分数/4）80%个人能力态度考核分数20%4、考核等级及系数考核等级A（优）B（良）C（合格）D（欠缺）E（差）考核分数96-10
14、0分91-95分76-90分61-75分60分及以下考核系数1.21.11.00.70.5第三十二条考核流程由所长牵头进行，步骤如下：1）所长在项目启动时要制定工程设计计划,同时明确项目中各专业设计人员在项目中应达到的质量、进度等各项目标。2）项目结束后，按照设计人员考核表格对项目成员进行打分。3）所长将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。所长要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。4）由所长最后认定项目各成员的考核结果，并负责存档。第三十三条考核结果的应用1、个人季度考核结果直接影响季度奖金发放额。2、个人年度综合考核结果主要作为其岗位调整、晋升、淘汰、等工
15、作的依据，具体应用见第七章“年度考核结果的应用”。第七章年度考核结果的应用第三十四条岗位的调整院根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职位或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源部制订，交由院长审批。岗位调整的总体原则如下：1、院所有员工根据院需要和个人考核情况都有晋升的机会；2、在一年的考核期中，考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格；3、对于部门正职，在一年内的考核期中，考核等级三次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中按新的岗位进行考核。4、对于生产技术管理人员，在一年内的考核期中，考核等级3次都为
16、“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用。第八章申诉与处理第三十G五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条申诉受理机构薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十七条申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的
17、，人力资源部上报薪酬管理委员会处理。3、申诉处理答复：人力资源部应在十G五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第九章附则第三十八条本制度由人力资源部负责解释。第三十九条本制度自批准通过之日起实施，原有规定与本办法相抵触的，按本办法执行。本文档是WORD格式，于2017年6月25日上传于下面文件夹，可以按日期查找到：序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1项目设计完成率季/年度设计部2人均图纸产量季/年度设计部3设计方案一次性通过率季/年
18、度设计部4设计完成项目设计方案总数季/年度考核期内已经通过审核的设计方案总数设计部5设计制作出错率季/年度设计部6设计资料完整率季/年度设计部7客户满意度季/年度接受随机调研的客户对设计水平满意度评分的算术平均值设计部10.2包装部关键绩效考核指标表序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1包装生产计划完成率月/季/年度包装部2包装品合格率月/季/年度质量管理部3包装设计方案一次性通过率月/季/年度包装部4包装材料改进目标达成率月/季/年度包装部5包装成本降低率月/季/年度财务部6准时交货率月/季/年度销售部7包装水平客户满意度月/季/年度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值
19、销售部8工时标准达成率月/季/年度包装部本文档是WORD格式，于2017年6月25日上传于下面文件夹，可以按日期查找到：被考核人姓名职位设计部经理部门设计部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1完成项目设计方案总数20%考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上2项目设计完成率15%考核期内项目设计完成率达到 %以上3设计费用控制10%考核期内设计费用控制在预算范围之内4设计方案一次性通过率10%考核期内设计方案一次性通过率在 %以上5设计制作出错率10%考核期内累计不超过 %6人均图纸产量10%考核期内人均图纸产量保证在 张7客户满意率10%考核期内客户满意度达到 分以
20、上8员工管理10%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上9核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率在 %以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：10.4包装部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位包装部经理部门包装部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1包装生产计划完成率15%考核期内包装生产计划完成率达100%2包装品合格率15%考核期内包装品合格率达到100%3部门管理费用控制10%考核期内部门管理费用控制在预算范围之内4包装设计方案一次性通过率10%考核期内包装设计方案一次性通过率达 %以上5包装材料改进目标达成率1
21、0%考核期内包装材料改进目标达成率在 %以上6包装成本降低率10%考核期内包装成本降低率在 %以上7准时交货率10%考核期内准时交货率达100%8包装生产线效率提升率5%考核期内包装生产线效率提升率达 %以上9包装流程改进目标达成率5%考核期内包装流程改进目标达成率在 %以上10包装水平客户满意率5%考核期内包装水平客户满意率在 %以上11员工管理5%考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以上本次考核总得分考核指标说明1.包装生产线效率提升率包装生产线效率提升率=2.包装流程改进目标达成率包装流程改进目标达成率=本文档是WORD格式，于2017年6月25日上传于下面文件夹，可以按日期查找到：被
22、考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：10.5包装人员绩效考核方案方案名称包装人员绩效考核方案受控状态编号一、目的改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核原则（一）阶段性和连续性相结合的原则对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和准确的结论。（二）定性与定量相结合的原则选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。（三）公平与客观相结合原则公平、客观地对被考核者进行绩效评估
23、，做到对参加人员的考核评估一视同仁。（四）沟通与反馈相结合原则考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。三、绩效考核组织公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。四、绩效考核内容及评分办法（一）部门绩效考核以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。（二）包装人员绩效考核包装人员考核评分以百分制来计算
24、，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。包装人员绩效考核指标考核内容权重分配考核指标资料来源工作业绩50分30%月包装数量包装记录35%包装废品率35%每小时包装数量工作能力20分50%组织能力工作能力量表评定50%表达能力工作态度30分40%责任感工作态度量表评定30%主动性30%合作性“工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。五、绩效考核实施包装部经理根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。各考评人的意见、评语汇总到人事部。人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况
25、，计算最终考核得分，如下表所示。员工出勤、奖惩考绩加扣分标准出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次得分标准扣10分扣1分扣0.5分每次扣0.5分加5分扣5分备注：事假累计超过10天，则每天扣2分六、绩效考核应用包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级，等级说明如下。考核评价特别优秀优秀合格基本合格急需提高不合格等级ABCDEF人员比例5%15%60%15%5%1%-5%人员考核得分90分以上8090分7079分6069分5059分49分以下（一）员工奖励月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励500元与200元。年度综合考核为“优
26、秀”且无“不合格”记录者，晋一级。职位在五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋级一等。（二）员工惩罚连续三个月考核“不合格”者，解除劳动合同。年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。季内被评定为E等的员工，不享受公司的提薪待遇。七、附则此方案自年月日起执行。员工能力量表考核要素考核等级与评价标准评估者下级同事自评领导组织协调能力差0分工作杂乱无章，与下属不能进行很好的协作一般1分能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好2分能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对自己工作上的支持和配合良3分能很好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作优秀4分能合理、有
27、效地安排和协调周围的资源，并得到他人的信任与尊重语言表达能力差0分语言含糊不清，不能清楚地表达自己的意思一般1分能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但表达得过于刻板、生硬好2分掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可良3分能有效地与他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力优秀4分语言清晰、幽默，具有出色的表达话技巧员工态度量表考核要素考核等级与评价标准评估者下级同事自评领导主动性差0分工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准一般1分在别人的监督下能较好地完成工作好2分工作主动，能较好地完成自己的本职工作良3分能积极主动地完成自己的本职工作优秀4分除了做好自己的本职工作以外，还经常主动承担分外的工作责任感差0分工作敷衍，当工作出现失误时，极力地推卸责任一般1分满足于能基本完成工作任务。当工作出现失误时，能意识到自己的错误好2分工作中能主动承担责任良3分工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法优秀4分对他人起到榜样的作用合作性差0分缺乏合作精神一般1分在别人的协调下能与他人合作好2分能主动地与他人合作良3分积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题优秀4分能够与他人一起积极有效地工作并共同完成本组织的工作目标相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期
