1、行动学习行动学习问题解决六步法问题解决六步法前微软总裁唐俊的感悟前微软总裁唐俊的感悟问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花年的时间，从一个我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花年的时间，从一个工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？唐俊：唐俊：我工作时的心态就我工作时的心态就好像我是公司股东好像我是公司股东一样，我不仅一样，我不仅做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或者不合理的地方。者不合理的地方。其实，看到问题的员工很多，但其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出我不仅看到
2、了，还提了出来来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候，我已经找到解决方案了我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我，也有人找到解决方案了，而我，不只拿出解决方案，而且不只拿出解决方案，而且已经验证过了已经验证过了，这才是公司需要，这才是公司需要的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。问题解决小组成员问题解决小组成员-组长组长v引导小组通过不同的活动达到活动引导小组通过不同的活动达到活动目的目的v保证所有人员参与保证所有人员参与v使小组不要离题使小组不要离题v推动讨论以助小
3、组达到一致推动讨论以助小组达到一致问题解决小组成员问题解决小组成员-方法检验员方法检验员v确保使用已商定的程序确保使用已商定的程序v为达到小组目的推荐方法为达到小组目的推荐方法/工具工具v帮助小组正确的使用工具，如在大帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估脑风暴时不要评估。问题解决小组成员问题解决小组成员 会议记录员会议记录员v尽可能详尽地记录尽可能详尽地记录v当用翻纸板时，把字写得足够大当用翻纸板时，把字写得足够大v确保所有翻纸板有标题并清晰确保所有翻纸板有标题并清晰问题解决小组成员问题解决小组成员-时间控制员时间控制员 v保证讨论议题在议定的时间内，保证讨论议题在议定的时间内，防止
4、走题防止走题v监控时间并提醒大家时间监控时间并提醒大家时间问题解决小组成员问题解决小组成员 结果演示员结果演示员v代表本组向其他组作演示汇代表本组向其他组作演示汇报报评比标准：评比标准：1.板书清晰、有说服力板书清晰、有说服力2.逻辑性强逻辑性强3.方法、工具和分析有创意方法、工具和分析有创意4.全员参与的团队工作全员参与的团队工作5.演示有说服力演示有说服力学习目的学习目的 完成该课后，你将能在行动学习中：完成该课后，你将能在行动学习中：使用解决问题六步骤解决工作中的问题使用解决问题六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工
5、具选择及使用新的工具利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家请每个小组：请每个小组：1。写出你们认可的本公司的。写出你们认可的本公司的“问题解决专问题解决专家家”？2。描述他们身上的共同特征是什么？。描述他们身上的共同特征是什么？写在一张大白纸上。写在一张大白纸上。问题解决专家？问题解决专家？辅助任务：辅助任务：v组长组长v队名队名v组长一分钟呈现组长一分钟呈现问题的两个来源问题的两个来源来自标准来自标准问题问题绩效标准绩效标准/期望期望实际绩效实际绩效实际绩效实际绩效改变改变阻碍企业发展的因素阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管如果对企业的经营
6、管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题称之问题KANO分析分析我们做什么能让客户满意？我们做什么能让客户满意？满意不满意没有功能完全功能一定要做一定要做领导要做领导要做超越期望超越期望问题的两个来源问题的两个来源来自客户来自客户哈佛研究发现：一个忠诚的客户会哈佛研究发现：一个忠诚的客户会v重复购买，甚至不需广告重复购买，甚至不需广告v推荐和传播，口碑营销推荐和传播，口碑营销v对价格不敏感对价格不敏感内部客户内部客户呢？呢？所以，你的工作是所以，你的工作是为了客户的满意为了客户的满意 快，上路了！快，上路了！1讲解一个贯穿讲解一个贯穿6步的标准案例步的
7、标准案例v背景背景motorola公司在内部经常组织一个名叫公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往）的全球员工竞赛，主要形式往往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来自客户的实际问题。自客户的实际问题。我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团队，其解决的问题是：队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的提升内部客户对培训大学的满意度满意度。我们从客户那里听到什么？我们从客户那里听到什么？计划不停的在变计划不停的在变本地的培训师的授
8、课质量不够好本地的培训师的授课质量不够好不了解摩托罗拉大学的课程设置不了解摩托罗拉大学的课程设置组建一个跨职能的项目团队组建一个跨职能的项目团队Caroline质量质量Yu课程设计课程设计Marie行政管理行政管理Tracy培训师培训师Lisa财务部客户财务部客户Jesse日程策划日程策划Leonard市场市场Judy 培训师管理培训师管理 快，上路了！快，上路了！1工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.帕累托图帕累托图头脑风暴法头脑风暴法 规则规则brain storming，BSv所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条v在头脑风暴
9、的讨论过程中没有参杂其他的讨论在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论v不对他人提出的意见和看法进行讨论不对他人提出的意见和看法进行讨论v不批评他人的意见不批评他人的意见v没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来v需要确定结束的时间需要确定结束的时间v尊重他人的意见尊重他人的意见v将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）板纸）v避免重复避免重复v澄清意义澄清意义参考资料：头脑风暴参考资料：头脑风暴描述：描述：头脑风暴是一种用于在头脑风暴是一种用于在短时间短时间激发尽可能多的思想的激发尽可能
10、多的思想的团队工作方法。团队工作方法。头脑风暴头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨论论,产生想法和建议产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从从20世纪世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织中以解决组织中的重大问题的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他们以上的经理人说他们使用头脑风暴使用头脑风暴 操作方法：操作方法：当主持人公布问题
11、的时候当主持人公布问题的时候,让每个成员思考让每个成员思考10分钟分钟.会议主持人对成会议主持人对成员一个挨一个进行询问员一个挨一个进行询问(如人数超过如人数超过10人，进行分组讨论人，进行分组讨论,这时候组长来这时候组长来代为询问代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好如轮到成员没有想好,该成员就说该成员就说“过过”，下一，下一个成员继续发言，直到所有成员说个成员继续发言，直到所有成员说“过过”风暴结束。风暴结束。Brain Storming 的流程的流程
12、 确认要讨确认要讨论的问题论的问题准备准备会场会场组织组织人员人员宣布宣布主题主题BrainStorming 整理问整理问题，找出题，找出重点问题重点问题会后会后评价评价头脑风暴法的原则头脑风暴法的原则在意见收集过程中在意见收集过程中v人人参与人人参与(round robin)v不评价他人的想法不评价他人的想法v快速阐述观点，不需要发挥快速阐述观点，不需要发挥v在其它想法的基础上发展自己的想法在其它想法的基础上发展自己的想法v及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐在观点评估阶段在观点评估阶段v只评估观点，不评估人只评估观点，不评估人v为
13、了准确，请小组成员进行核对为了准确，请小组成员进行核对v成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消v进行分级标注进行分级标注,明确主次明确主次(小组要对标准达成一致小组要对标准达成一致)v确定下一步的行动确定下一步的行动参考资料：头脑风暴参考资料：头脑风暴v所需时间：所需时间：15分钟至个小时分钟至个小时v所需人数：至人所需人数：至人v通常所需的环境通常所需的环境:1.一间温度适宜一间温度适宜,安静安静,光线柔和的会议室光线柔和的会议室2.严禁电话干扰严禁电话干扰3.有翻页板有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板一般分多少组就需要多
14、少翻页板)4.4.黑色和红色的白板笔若干黑色和红色的白板笔若干 头脑风暴的最新工具头脑风暴的最新工具头脑风暴的注意点头脑风暴的注意点1.请谁入伙请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响互关系的影响,如果你控制者名单如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了如何搭配就取决于你了.一般而言一般而言v关系特别密切或紧张的关系特别密切或紧张的人员不要在一组人员不要在一组v性格相似的性格相似的人员不要在一组人员不要在一组v关注点异常分散的关注点异常分散的人员不要在一组人员不要在一组v不要让同性别的不要让同性
15、别的人员在一组人员在一组2.组长的特别要求组长的特别要求v有能力和勇气面对大伙讲话有能力和勇气面对大伙讲话v如条件可能如条件可能,给组长佩带特别的红色标识给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍如红袖箍),以提醒他们的权利以提醒他们的权利v组长不能是特别强势或支配欲强的人组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色你先听我说的人不适合担任此角色3.破冰行动破冰行动v如果参加风暴的人员不熟悉如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动即采取破冰行动v大量事实表明大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话如果破冰让大家有某种身体接触的
16、话,效果会更好效果会更好4.纸张纸张v不要用不要用A4的纸张的纸张,需要大白纸需要大白纸示例：头脑风暴法示例：头脑风暴法brain storming，BSv主题：我们的客户在抱怨什么主题：我们的客户在抱怨什么?v大学的培训师不够好大学的培训师不够好v没有达到摩托罗拉标准讲授风格没有达到摩托罗拉标准讲授风格v学员不在一个水平上学员不在一个水平上 v课程没有改善课程没有改善v课程太贵课程太贵v培训完成后没有质量保证培训完成后没有质量保证v取消的课程太多取消的课程太多v学员不是很积极学员不是很积极v没有课程内容概要没有课程内容概要v相关的课程不够相关的课程不够v学员太忙学员太忙v 小组工作一：选择项
17、目小组工作一：选择项目v请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。v或者你认为的突破业绩的瓶颈。或者你认为的突破业绩的瓶颈。v说明：说明：v客户可能是外部的，也可能是内部的；客户可能是外部的，也可能是内部的；v可以采用现场采访、电话采访的方式；可以采用现场采访、电话采访的方式；v组长带领讨论；组长带领讨论；v记录条数在记录条数在15条以上，记在大白纸上；条以上，记在大白纸上；v时间：时间：15分钟分钟鱼骨图鱼骨图v对头脑风暴的产出进行归类对头脑风暴的产出进行归类v帮助找到根本原因帮助找到根本原因v明确收集数据的区域明确收集数据的区域鱼骨图结构分解鱼骨图结构分解
18、原因A原因C原因B原因D问题为什么?为什么?为什么?鱼头类别主骨支骨鱼头骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人机机法法料料没有授课教师没有授课教师没有达到摩托罗拉没有达到摩托罗拉标准讲授风格标准讲授风格计划和课程不一致计划和课程不一致培训完成后没有培训完成后没有质量保证质量保证大学的培训大学的培训师不够好师不够好学员不在学员不在一个水平上一个水平上 客户抱怨客户抱怨学员太忙学员太忙课程太贵课程太贵相关的课程不够相关的课程不够课程没有改善课程没有改善取消的课程太多取消的课程太多没有课程没有课程内容概要内容概要学员不是学员不是很积极很积极 用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类用鱼骨图法对头脑
19、风暴产出进行归类示例：鱼骨图示例：鱼骨图鱼骨类别的选择（建议）鱼骨类别的选择（建议）对于销售和市场，命名主要包括：对于销售和市场，命名主要包括：v人为因素促销价格人为因素促销价格v地点产品地理分布地点产品地理分布对于技术问题，常用的命名包括：对于技术问题，常用的命名包括：v人为因素方法机器人为因素方法机器v计量标准原材料计量标准原材料举例：为什么培训没有效果举例：为什么培训没有效果為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化
20、、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求小组工作二小组工作二v在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。v说明：说明：v用不同颜色笔标记；用不同颜色笔标记；v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：15分钟；分钟；v鱼骨图要求横着画在大白纸上；鱼骨图要求横着画在大白纸上；v选代表呈现，选代表呈现，2分钟。分钟。集体投票集体投票v请每个人走起来；请每个人走起来；v在每个鱼骨图上，投三票；在每个鱼骨图上，投三票；v选择你认为最重要的问题；选择你认为最重要的问题；v3分钟。分
21、钟。v请各小组统计：前请各小组统计：前5项的票数，总票数。项的票数，总票数。检查检查表表错误类型错误数量小计不完整的表格不完整的表格88订单错误订单错误15表格有误表格有误45包装错误包装错误25其他其他7合计180储运失误储运失误 日期:3-28/3/03帕累托帕累托图图（Pareto）帕累托帕累托图图通过突出项通过突出项目目发生的频率以便帮助找发生的频率以便帮助找到重要的问题到重要的问题或原因或原因180160140120100 80 60 40 20 0100%75%50%25%0%884525157n=18049%74%88%96%不完整的 表格有误 包装错误 订单错误 其他 表格储运
22、储运失误失误(2003年年3月月)百分比失误的次数错误类型错误类型示例：发现和确定重点问题示例：发现和确定重点问题?取消率太高培训师质量不高价格太高没有达到摩托罗拉的授课风格计划与课程不符合缺少专业知识的课程没有改进用用帕累托（帕累托（ParetoPareto）图找到重点问题）图找到重点问题发现：我们的主要问题发现：我们的主要问题（用数量化的方式来表达）（用数量化的方式来表达）L 33%取消率太高取消率太高 L 29%培训师质量不高培训师质量不高小组工作三小组工作三v画出帕累托（画出帕累托（Pareto）图；）图；v写出小组项目团队任务。写出小组项目团队任务。v说明：说明：v请在排名前三的问题
23、中，选择一个大家最有发言权，请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权，并能够实施改变的作为并能够实施改变的作为“小组项目团队任务小组项目团队任务”；v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：15分钟；分钟；v选代表呈现，选代表呈现，1分钟。分钟。快，上路了！快，上路了！1工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.帕累托图帕累托图3工具箱：工具箱：1.数据分析数据分析2.流程分析流程分析5W法法使用时机使用时机:需要深入了解问题的根源需要深入了解问题的根源,使用此方法使用此方法使用程序使用程序:1.详细说明需要处理的问题详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么或这是什么向
24、对方提问为什么或这是什么3.不断的问不断的问why,直到没有答案为止直到没有答案为止(虽然是虽然是5W,但是为了解但是为了解决问题的根源决问题的根源,可能不止可能不止5次次)5W法举例法举例男:为什么你要和我分手为什么你要和我分手?女:因为我不爱你了因为我不爱你了男:我想知道原因我想知道原因女:因为我找不到感觉了因为我找不到感觉了男:为什么没感觉为什么没感觉?女:因为我们没有共同语言因为我们没有共同语言男:能给我一些解释吗能给我一些解释吗?女:我们深层次沟通太少我们深层次沟通太少男:是什么让你有这种感受的是什么让你有这种感受的?女:你很少倾听我的想法你很少倾听我的想法,总是你不停地讲总是你不停
25、地讲为什么为什么为什么为什么为什么问题根源问题根源示例：我们需要哪些数据示例：我们需要哪些数据?取消率太高培训师质量不高价格太高没有达到摩托罗拉的授课风格计划与课程不符合缺少专业知识的课程没有改进示例：数据分析示例：数据分析当年报名记录表当年报名记录表当年排课计划表当年排课计划表示例：数据分析示例：数据分析客户需求分析客户需求分析BJ-LMPSTJ-SPS示例：数据分析示例：数据分析中国本地培训师资源分析中国本地培训师资源分析中国本地中国本地的顾问的顾问6国外顾问国外顾问4其他其他5中国本地中国本地大学讲师大学讲师85示例：数据分析示例：数据分析培训师质量分析培训师质量分析不了解摩不了解摩托罗
26、拉托罗拉培训领导培训领导不严格不严格缺少专缺少专业知识业知识缺少授缺少授课技巧课技巧英文水英文水平不高平不高其他其他示例：数据分析示例：数据分析小组工作四小组工作四分析我们选择的问题：分析我们选择的问题：1.需要什么数据需要什么数据2.从哪里获得从哪里获得说明：说明：v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：10分钟；分钟；v选代表呈现，选代表呈现，2分钟。分钟。流程图流程图起始点和结束点起始点和结束点确定各个流程确定各个流程的分界点的分界点活动活动展示在现有工作流程里任展示在现有工作流程里任务完成的状况务完成的状况决策决策展示在完成一个任务时需要展示在完成一个任务时需要做决定的结点，如接受、
27、拒绝、批准做决定的结点，如接受、拒绝、批准或者否定等或者否定等箭头箭头展示任务完成的顺序展示任务完成的顺序绘制流程图的步骤绘制流程图的步骤v确定正确的合适的人开发流程图确定正确的合适的人开发流程图v设定改进的目标设定改进的目标v确定现有流程确定现有流程v确定需要改进的流程的分界线确定需要改进的流程的分界线流程图流程图主要流程：主要流程：订单输入订单输入部门部门活动次序及衡量标准活动次序及衡量标准接线员接线员客服代表客服代表订单输入订单输入储运储运客户客户以图表表示一个工作流程由一个团队/功能部门转换到下一个的过程接到电话获得订单订单输入确认收到订单检查库存输入订货单送达客户收到确认收到货物时间
28、培训师培训师候选人候选人培训部培训部专家专家主讲主讲老师老师面试面试通用通用培训师培训师培训培训常规常规课程课程授课授课讲授讲授专业专业培训师培训师培训培训试讲试讲教师认证过程的教师认证过程的“现在现在”流程流程示例：我们的流程哪里出问题了？示例：我们的流程哪里出问题了？小组工作五小组工作五v画出现在的大概工作流程；画出现在的大概工作流程；v找到找到“应该是应该是”的流程改进点。的流程改进点。v说明：说明：v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：20分钟；分钟；v选代表呈现，选代表呈现，2分钟。分钟。示例：项目的目标和评价标准示例：项目的目标和评价标准v到明年第二季度到明年第二季度:v降低取
29、消率降低取消率 50%v把本地培训师的满意度从把本地培训师的满意度从71提升到提升到85小组工作六小组工作六v确定项目的目标和评价标准。确定项目的目标和评价标准。v说明：说明：v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：5分钟；分钟；v选代表呈现，选代表呈现，1分钟。分钟。快，上路了！快，上路了！1工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.帕累托图帕累托图3工具箱：工具箱：1.数据分析数据分析2.流程分析流程分析4建立决策准则：筛选标准建立决策准则：筛选标准筛选标准筛选标准示例：筛选多个解决方案示例：筛选多个解决方案规划更多课程规划更多课程仅仅规划最好卖仅仅规划最好卖的课程的课
30、程增强与客户的沟通增强与客户的沟通高学历的培训师高学历的培训师雇用著名教授雇用著名教授降低取消率降低取消率提高培训师提高培训师质量质量改进审批过程改进审批过程筛选标准的确定：筛选标准的确定：1。不增加成本。不增加成本2。利用现有条件。利用现有条件示例：新的排课计划表示例：新的排课计划表缺少专业知识缺少专业知识不了解摩托罗拉不了解摩托罗拉培训领导培训领导要求不严格要求不严格示例：确定重点改进领域示例：确定重点改进领域l专家面试专家面试l讲解讲解Motorola 公司历史与文化公司历史与文化l与主要培训师的沟通与主要培训师的沟通l教学技巧的驾驭与提炼教学技巧的驾驭与提炼示例：提高培训师质量的方法示
31、例：提高培训师质量的方法小组工作七小组工作七v头脑风暴：问题的多个解决方案；头脑风暴：问题的多个解决方案；v确定筛选标准；确定筛选标准；v最终，确定我们的解决方案。最终，确定我们的解决方案。v说明：说明：v头脑风暴出不少于头脑风暴出不少于6个解决方案；个解决方案；v筛选标准，至少一条；筛选标准，至少一条；v最终确定的解决方案最终确定的解决方案1-2个；个；v组长带领讨论，时间：组长带领讨论，时间：15分钟；分钟；v选代表呈现，选代表呈现，1分钟。分钟。快，上路了！快，上路了！1工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.帕累托图帕累托图3工具箱：工具箱：1.数据分析数据分析2.
32、流程分析流程分析45 改善预测改善预测2006 排课计划排课计划提升提升培训协调会议培训协调会议摩托罗拉培训日摩托罗拉培训日更新更新公告栏公告栏&电视屏幕电视屏幕举办研讨会举办研讨会示例：对示例：对“降低取消率降低取消率”的方法试行的方法试行示例：取得的成果评估示例：取得的成果评估v培训日上升培训日上升v取消率下降取消率下降v培训师质量提高培训师质量提高v本地培训师使用率提高本地培训师使用率提高v培训师成本降低培训师成本降低要用数要用数据说话据说话161%示例：培训日明显上升示例：培训日明显上升!61%示例：取消率降低了示例：取消率降低了71%90%示例：培训师的质量提高示例：培训师的质量提高
33、!示例：本地培训师的使用率提高示例：本地培训师的使用率提高!86.7%示例：费用比较示例：费用比较本地费用本地费用 10倍倍 海外费用海外费用示例：多项费用得到控制示例：多项费用得到控制!回报给摩托罗拉回报给摩托罗拉:$270,000$30$60 快，上路了！快，上路了！1工具箱：工具箱：1.头脑风暴法头脑风暴法2.鱼骨图鱼骨图3.帕累托图帕累托图3工具箱：工具箱：1.数据分析数据分析2.流程分析流程分析45双环学习双环学习示例：制度化示例：制度化培训师认证过程培训师认证过程滚动排课滚动排课 培训过程培训过程与客户沟通与客户沟通示例：下一个挑战示例：下一个挑战J 降低取消率降低取消率:从从 17%到到 10%J 提高本地培训师的使用率提高本地培训师的使用率:从从 86%到到 90%J本地培训师的质量本地培训师的质量:6 Sigma思考：有需要制度化的吗思考：有需要制度化的吗?一天培训的感言一天培训的感言v写个人的写个人的GOODNEWACTIONv后期作业：用后期作业：用PPT格式，整理课堂上格式，整理课堂上的小组作业。的小组作业。以终为始！以终为始！卓越执行！卓越执行！结束语结束语
