《安全管理》之杜邦公司的安全理念和安全管理.doc

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1、杜邦公司的安全理念和安全管理 很荣幸有这么一个机会,和各位老总介绍国外大公司在安全方面一些经验和实践。今天题目是世界安全管理与实践-主要以杜邦公司安全管理管理为例。 杜邦安全管理十大基本理论。在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念。 一是,所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。 二是,各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉

2、及到的每个层面、每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工、组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念。 三是,所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制

3、。 四是,安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来。 五是,员工必须接受严格的安全培训。让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训。 六是,各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通

4、过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够、重视不够。这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全,重 点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提

5、供信息。这是两个不同层次的检查。 七是,发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处,就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。 八是,工作外的安全和工作安全同样重要。这已经解释过了。 九是,良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投

6、入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意。这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境、条件,实施企业发展目标。否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作。 十是,员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处。 4、杜邦公司核心价值。有的说是三个,有的说是四个:第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值。如果把环境与安全分开,就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业

7、300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。 5、杜邦的安全目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全”。我们要实 现安全零事故、职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。 6、杜邦的安全表现与业绩。从杜邦100多年的安全记录看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理层在

8、思想对安全也不是很重视,还是有安全事故。到了1940年,提出这个理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆、台湾。 二、杜邦公司的安全管理组织和职责 杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责,杜邦也有安全副总裁,他抓安全,但他不对安全负责,他负责整个公司的安全专业队

9、伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。因为从某种角度讲,安全部门也是公司生产一个部门,他对自己这部分负责,他对安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,他们是对安全支持。 1、安全管理资源中心。关于职能,杜邦有副总裁负责健康环保中心,我们集团公司也有环保中心,杜邦这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题,如果还不够的话,可以到高校聘请教授,中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以得到很好的技术支持。 安全健康环境优化管理中心的职责,一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的要求,提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划,提供对

10、公司的业务发展的要求,提升公司在国际的形象,属于为公司服务的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心,网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员,形成一个网络,为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题,可以通过网络求救,网络把这个要求传递到全球,总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限,且知识也是有限的,假如问题还得不到解决,网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持,最终得到解决,这就是调配作用。三是技术安全管理,主要是了解世界各地方、各方面的法律法规,制定内部的安全标准和要求,并且为

11、地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦当地安全人员不能解决,它可以帮助解决。四是指导以帮助提供公司SHE的表现,提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划,对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。五是开发和维护SHE监控系统和指标,其中包括领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现,不是单靠下面的表报和材料,还要靠安全部门的审计,按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估,提供给上级管理层,按照报告对下级安全表现进行评价,以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标

12、,使得整体评价在一个水平上,同一标准,是起到了一个支持作用。 2、各地区、各工厂安全人员的职责。是安全顾问的概念,安全人员站在更高的角度,帮助厂长理解地方安全法律法规,理解上级安全要求,结合厂里的具体情况,提出安全规划,提供安全规划、设想、支持。同时又是一个安全咨询员,对厂里安全技术提供帮助,专业人员不是安全专家,需要安全部门的人员给予咨询。还是协调员,协调HSE各方面事务。还是解释员,解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人,但职责要起到以上四个作用,是对公司强有力的支持,保证公司业务上对安全技术的要求,这是安全部门的责任,这是一个责任的概括性总结。 3、各个生产部门的职责。各级生产管理层

13、对安全负责,要直接参与安全管理,把安全管理作为平时业务工作的一个部分,在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时,安全工作就是其中一个部分,把质量、成本与安全同时考虑,安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一,又说安全第一,到底哪个是第一,不清楚。多个第一,就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一,但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以要做到这点,就要直接参与管理。第二,每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而是要对管辖范围负责,

14、其他部门的人到这个范围来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对他们负责,要对他们的安全负责。只要是负责范围内,安全就是我的责任,这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责,厂长才能对全厂负责,如果车间主任不负责,厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责,才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层、最底层的,确实需要领导重视,全员参与。要做到这点,每位经理都要建立起长期安全目标,知道我这个部门有 什么样安全问题,有什么样的安全隐患,什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题,就不可能去重视安全,不可能去抓安全。一旦知道问题了,建立了目标,在实现目标的过程中,就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划,标准有了,要对照目标监督结果,不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督,看看三个月后计划实施了多少,六个月后差距多少,半年后没有落实,为什么没有落实。要做到这点,要采取许多具体措施。

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