1、 第三章第三章 战略选择战略选择框架结构图 第一节总体战略（公司层战略）本节主要内容简介：总体战略的主要类型 发展战略的主要途径 一、总体战略的主要类型（掌握）总体战略：又称公司层战略，是企业最高层次的战略。【任务/关键字】业务组合业务组合和资源配置资源配置 公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。案例：（雀巢）2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。该战略实施后主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务。
2、（一）发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。（一）发展战略 1.一体化战略（Integration Strategy）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条经营链条的纵向或横向纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（一）发展战略 1.一体化战略（Integration Strategy）（一）发展战略 1.一体化战略（Integration Strategy）纵向一体化战略 【优点】有利于节约与上、下游企业在市场
3、上进行购买或销售的交易成本交易成本，控制稀缺资源资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（一）发展战略 1.一体化战略战略战略 简要说明简要说明适用条件适用条件前向一体化战略 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较
4、高 后向 一体化战略 获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定（一）发展战略 1.一体化战略简要说明简要说明适用条件适用条件收购、兼并或联合竞争企业 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较
5、为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 （一）发展战略 2.密集型战略（Intensive Strategy）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（“产品市场战略组合”矩阵）（安索夫矩阵，1975年提出）（一）发展战略 2.密集型战略（1）市场渗透现有产品和现有市场。市场渗透战略【战略描述】现有产品和现有市场强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法各种方法来增加产品的
6、使用频率。营销组合（营销组合（4Ps4Ps）：产品、价格、）：产品、价格、促销、分销促销、分销扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场开发小众市场。适合于实力弱小的企业保持市场份额。适合于衰退的市场【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗
7、透是比较容易的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用（一）发展战略 2.密集型战略（2）市场开发现有产品和新市场市场开发战略【战略描述】现有产品和新市场其他区域市场细分市场原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场【适用条件】存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营
8、领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。（一）发展战略 2.密集型战略（3）产品开发（风险最大）新产品和现有市场产品开发战略【战略描述】新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。原因：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位【适用条件】企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；
9、主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品（一）发展战略 3.多元化战略 指企业进入与现有产品和市场不同的领域。采用多元化战略有下列三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（一）发展战略 3.多元化战略 战略类型战略类型战略描述战略描述适用条件适用条件相关多元化战略 有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品（功能、性能等）、生产技术、管
10、理技能、营销渠道、营销技能、用户等企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略 从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 （一）发展战略 3.多元化战略 多元化战略优点：分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市
11、场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略风险：来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。A A公司是一家位于甲市的家电制造企业，由于甲市的家电公司是一家位于甲市的家电制造企业，由于甲市的家电销售渠道已经被当地的几大连锁渠道垄断，为了能够在大销售渠道已经被当地的几大连锁渠道垄断，为了能够在大型零售卖场销售自己的产品，型零售卖场销售自己的产品，A A公司需要支付高额的通道公司需要支付高额的通道费用，为了克服这种威胁，费用，为了克服这种威胁，A A公司一方面建设自己品牌的公司一方面建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展；另一方面，在乙市开
12、零售专卖店，向家电零售业务发展；另一方面，在乙市开发新市场，希望能在乙市新开发的市场上销售企业的家电发新市场，希望能在乙市新开发的市场上销售企业的家电，进一步扩大市场占有率和销售额。，进一步扩大市场占有率和销售额。A A公司采取的战略包公司采取的战略包括（）。括（）。A.A.前向一体化战略前向一体化战略 B.B.横向一体化战略横向一体化战略 C.C.产品开发战略产品开发战略 D.D.市场开发战略市场开发战略 2.2.某公司的产品某公司的产品A A，在欧美热销，通过不断的促销活动取得了，在欧美热销，通过不断的促销活动取得了更大的市场份额；同时和中国最大的官办通信公司之一的联通更大的市场份额；同时
13、和中国最大的官办通信公司之一的联通公司达成协议，正式登陆中国市场。则该公司的战略包括（公司达成协议，正式登陆中国市场。则该公司的战略包括（）。）。A.A.多元化战略多元化战略 B.B.市场渗透战略市场渗透战略 C.C.市场开发战略市场开发战略 D.D.产品开发战略产品开发战略 （二）稳定战略 又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。【优点】：（1）可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；（2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；（3）
14、避免资源重新配置和组合的成本；（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态 【风险】：（1）一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；（2）稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性 （三）收缩战略 也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。【原因】（1）主动原因。大企业战略重组的需要。小企业的短期行为。（2）被动原因。外部原因。企业（或企业某业务）失去竞争优势。（三）收缩战略 具体战略具体战略 含义含义 措施措施 紧缩与集中战略 往往集中于短
15、期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果 机制变革；财政和财务战略；削减成本战略 转向战略 更多地涉及企业的整个经营努力的改变 重新定位或调整现有的产品和服务；调整营销策略 放弃战略 涉及企业（或子公司产权的变更 （三）收缩战略 类型类型所有权的终止所有权的终止相对频繁性相对频繁性新的所有新的所有权形式权形式1.特许经营全部；有限期经常子公司或独立机构2.分包全部；但仍保留贸易关系经常子公司3.卖断全部；往往是永久性的小规模卖断经常发生，属一系列行动中的一部分；大规模卖断往往是危机的表现子公司4.管理层与杠杆收购全部；永久性，母公司可能拥有股权小规模经常性，大规模英国和美国常
16、用独立机构5.拆产为股/分拆分离而不是终止所有权，可能带来所有权的稀释，通常是永久性的小规模经常性，尤其是高科技企业经常发生，由管理层购入股权准独立机构6.资产互换与战略贸易全部；保持了母公司的规模，只涉及资产不常见，因反托拉斯导致小规模资产互换，大规模的资产互换多是自愿的子公司（三）收缩战略 收缩战略的困难 （1）对企业或业务状况的判断 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。识别腾下来的资源应如何运用。寻找一个愿出合理价格的买主。放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。关于成本问题
17、。准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。寻找合适的买主。（三）收缩战略 收缩战略的困难（2）退出障碍 固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束 多选题甲公司是一家有色金属公司，2009年，受金融危机影响，该公司亏损46.5亿。再加上公司市场需求持续疲软，不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司前景堪忧。为此，甲公司选择出售旗下9家主业为铝加工的子公司，扩大氧化铝和电解铝业务比例，并加快了海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息判断，甲公司战略选择涉及的类型包括
18、（）A、紧缩与集中战略 B、一体化战略 C、转向战略 D、放弃战略 二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径 1.外部发展（狭义内涵：并购）：指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。狭义并购包括收购与合并。2.内部发展（狭义内涵：新建）：指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。狭义新建指建立一个新的企业。3.战略联盟：指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建成的一种合作关系。二、发展战略的主要途径（二）并购战略按并购按并购双方所双方所处的产处的产业分类业分类横向并购横向并购 指并购方与被并购方处于同一产业指并购方与被并购方处于同一产业 纵向并购纵向并购 指在经营对象上有密切
19、联系，但处于不同产销阶段的企业指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购、后向并购之间的并购。前向并购、后向并购 多元化并购多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购敌意并购恶意并购，指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购恶意并购，指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购
20、方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购 按并购方的身份分类产业资本并购产业资本并购一般由非金融企业进行。般由非金融企业进行。金融资本并购金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。按收购资金来源分类杠杆收购杠杆收购 收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金收购方的主体资金来源是自有资金 二、
21、发展战略的主要途径（二）并购战略 2.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。个体理性导致集体非理性 二、发展战略的主要途径 3.并购失败的原因2014年上市公司发生并购案例2007起，47家公司重组失败。（1）决策不当的并购。（TCL收购汤姆逊）20042004年年7 7月，月，TCLTCL多媒体多媒体(TMT)(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立成立TCLTCL汤姆逊公司汤姆逊公司(TTE)(TTE)，结果持续亏损。导致，结果持续亏损。导致TC
22、LTCL集团出现亏损的主要原集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业一直因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业一直处于低利润时期处于低利润时期;另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是是TCLTCL集团却继续大量生产普通显像管电视机，欧洲市场已经为集团却继续大量生产普通显像管电视机，欧洲市场已经为TCLTCL集团带来集团带来了了2424亿港元的损失。亿港元的损失。“进入成本”测试。“相得益彰”测试。3.并购失败的原因（2）并购后不能很好地进行企业整合。（上汽收购双
23、龙企业文化（工会）（3）支付过高的并购费用。（加拿大佳宝收购联邦百货公司）对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：市盈率法。目标企业的股票现价。净资产价值（包括品牌）股票生息率 现金流折现法。投资回报率（4）跨国并购面临政治风险。（中海油优尼科）防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦【例题单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司
24、是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是（）。A.决策不当的并购B.并购后不能很好地进行企业整合C.支付过高的并购费用D.跨国并购面临政治风险（三）内部发展战略（Endogenous Growth）内部发展，也称内生增
25、长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因（9条）（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业
26、主所做的决策而产生的后果。（三）内部发展战略（Endogenous Growth）缺点（1）与购买市场中现有企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业知识及系统，可能更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力：企业现有业务的资产、技能
27、、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。（四）企业战略联盟（strategic alliance）1.企业战略联盟的基本特征。（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联
28、盟行为是一种战略性的合作行为。（四）企业战略联盟（strategic alliance）2.企业战略联盟形成的动因。（1）促进技术创新。分担投入，分散风险（2）避免经营风险。信息沟通（3）避免或减少竞争。竞合，避免过度竞争（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。产品增加，市场扩张(福特马自达)（6）降低协调成本。不用整合（相对于并购）（四）企业战略联盟（strategic alliance）3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业 体现战略意图，强调股权对等（2）相互持股投资 少量持股，不控制对方或成立新公司（3）功能性协议技术交流协议 联盟成员间相互交流技术
29、资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力 合作研究开发协议 分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品 生产营销协议 通过制定协议，共同生产和销售某一产品 产业协调协议 建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中【例题多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。
30、下列选项中，反映上述协议类型的包括（）。A.技术交流协议 B.合作研究开发协议C.生产营销协议 D.产业协调协议正确答案AB答案解析建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议，组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议第二节业务单位战略（掌握）本节主要内容简介：成本领先战略差异化战略集中化战略基本战略的综合分析“战略钟”一、成本领先战略含义含义企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成
31、本领先者的战略。通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。优势优势 （1 1）形成进入障碍。）形成进入障碍。（2 2）增强讨价还价能力。）增强讨价还价能力。（3 3）降低替代品的威胁。）降低替代品的威胁。（4 4）保持领先的竞争地位。）保持领先的竞争地位。风风险险（1 1）技术的变化技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2 2）产业的新加入者或追随者产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投通过模仿或者以高技术水平设施的投资
32、能力，用较低的成本进行学习。资能力，用较低的成本进行学习。（3 3）市场需求市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。的优势变为劣势。二、差异化战略含义含义 企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势得竞争优势
33、 优势优势（1 1）形成进入障碍。）形成进入障碍。（2 2）降低顾客敏感程度。）降低顾客敏感程度。（3 3）增强讨价还价能力。）增强讨价还价能力。（4 4）防止替代品威胁。）防止替代品威胁。风险风险（1 1）企业形成产品差别化的成本过高。）企业形成产品差别化的成本过高。（2 2）市场需求发生变化。）市场需求发生变化。（3 3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三、集中化战略含义含义 针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势本领先或产品差
34、异化来获取竞争优势 一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。略和集中差异战略。优势优势（1 1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。都能在集中化战略中体现出来。（2 2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争的中小企业来
35、说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。优势。（3 3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。风险风险（1 1）狭小的目标市场导致的风险。）狭小的目标市场导致的风险。（2 2）购买者群体之间）购买者群体之间需求差异变小。需求差异变小。（3 3）竞争对手的进入与竞争。）竞争对手的进入与竞争。1.(多选题)S公司是一家服装企业，曾经一度以低成本优势赢得市场，则公司可能采取的竞争战略有（）。A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.一体化战略 2、（单选题
36、）F公司是一家食品公司，现经过领导层的慎重考虑，决定将业务集中在快餐上，并且提供的快餐具有自己的独特风味，深受消费者的亲睐。通过上述资料，分析该公司采取的战略是（）。A、成本领先战略 B、差异化战略 C、集中成本领先战略 D、集中差异化战略 四、基本战略的综合分析“战略钟”第三节 职能战略一、市场营销战略二、研究与开发战略三、生产运营战略四、采购战略五、人力资源战略六、财务战略一、市场营销战略（Marketing）（一）确定目标市场1.市场细分的概念（1）市场细分的概念 指企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
37、1）消费者市场细分 2）产业市场细分（一）确定目标市场（2）消费者市场细分的依据（地理地理细分细分 按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场 人口细分人口细分按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场等）来细分消费者市场 心理细分心理细分 按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分
38、消费者按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场市场 行为细分行为细分按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场，具消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场，具体划分为体划分为应用细分、价值细分、品牌忠诚度细分、生活应用细分、价值细分、品牌忠诚度细分、生活形态细分形态细分 案例：某笔记本电脑生产
39、商正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑，该系列笔记本电脑多种外壳颜色，而且具有突出的影音、游戏功能。主要目的是满足追求时尚和个性化、注重音效和游戏感受的年轻人的需要。2）产业市场细分的依据 最终用户（企业）顾客规模（联想）其他变量2.目标市场选择 市场细分的例子化妆品企业 性别：男、女性别：男、女 年龄：年龄：小于小于1818、18301830、3030 4545、4545以上以上 职业：白领、蓝领职业：白领、蓝领 心理：时尚、中庸、保守心理：时尚、中庸、保守2.目标市场选择目标市目标市场涵盖场涵盖战略战略 含义含义 优缺点优缺点 无差异市场营销 企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而
40、只注重子市场的共性，只注重子市场的共性，决定只推出单一产品决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组运用单一的市场营销组合合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求（很少企业采用）【优点】产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用 成本低成本低【缺点】单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。无法满足无法满足差异的需求差异的需求 2.目标市场选择目标市目标市场涵盖场涵盖战略战略 含义含义 优缺点优缺点 差异市场营销 企业决定同时为几个子几个子市场（两个或两个以上）市场（两个或两个以上）服务，设计不同的产品
41、不同的产品，并在渠道、促销和定价渠道、促销和定价方面方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要【优点】企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加。更更好满足差异化需求好满足差异化需求 【缺点】会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加 成本高成本高 2.目标市场选择目标市目标市场涵盖场涵盖战略战略 含义含义 优缺点优缺点 集中市场营销 指企业集中所有力量集中所有力量，以一个或少数几个性质一个或少数几个性质相似的子市场相
42、似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额（更多企业采用）【优点】由于顾客对象比较集中，对一个或几个特定子市场的较深的了解，而且在生产和市场营销方面实行专业化，企业可以比较容易地在这一特定市场取得有利地位【缺点】有较大的风险性 选择以上三种战略时需要考虑五个方面的因素：企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略。3.市场定位【主要方法】：根据属性和利益定位 高露洁牙膏“我们的口号是没有蛀牙”根据价格和质量定位 雕牌洗衣粉“只买对的，不选贵的”根据用途定位 丰田“车到山前必有路，有路必有丰田车”根据使用者定位 金利来“男人的世界”根据
43、产品档次定位 劳力士手表 根据竞争局势定位 七喜“非可乐的碳酸饮料”各种方法组合定位 善存银片“中老年人专用的维生素”（二）设计营销组合（4Ps组合）（二）设计营销组合（4Ps组合）4.价格策略定价策略定价策略产品差别定价法产品差别定价法对市场不同部分中的类似产对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格品确定不同的价格人口细分人口细分地点（空间）地点（空间）产品的版本产品的版本时间时间动态定价动态定价产品上市定价法产品上市定价法 渗透定价法渗透定价法 低价低价(高高市场占有率、长远利益市场占有率、长远利益)撇脂定价法撇脂定价法 高价高价（利润、短期利益）（利润、短期利益）【例题单选题】（2012
44、年）某城市为了解决上下班高峰时段地铁拥挤问题，制定了非高峰时间段低于高峰时间段票价的方案。根据定价策略，该方法属于（）。A.动态定价法B.差别定价法C.渗透定价法D.质优价低定价法【例题单选题】【2011年】甲公司是一家家用电器生产企业，其生产的蓝光播放机首次投放市场，为了扩大蓝光播放机的销量，甲公司对其首次上市定价采用了低于其他企业价格的策略。甲公司对蓝光播放机首次上市采用的产品上市定价法是（）。A.渗透定价法 B.转移定价法C.细分定价法 D.撇脂定价法二、研究与开发战略（一）研发的类型（1）产品研究新产品开发（差异化）（2）流程研究（提高生产率）三、生产运营战略（Operation Ma
45、nagement）（掌握）企业三种传统核心职能三、生产运营战略（Operation Management）（掌握）（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段运营流程的四个因素批量（规模）大规模生产低成本（可以实现专业化分工）小规模生产高成本（无法实现专业化分工）种类 多品种 成本高（要求足够的灵活性）少品种 成本低（标准化的生产）需求变动 需求波动 产能利用率低 成本高需求稳定 产能利用率较高 成本低 可见性 指生产运营流程为客户所见的程度。可见性高（服务型行业）员工技巧要求高 单位成本可能比较高可见性较低（生产型行业）员工技巧要求低 单位成本可能比较低 三、生产运营战略（Operation M
46、anagement）（掌握）（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段（1）确定生产运营目标；（2）将业务战略或营销战略转化为生产运用战略，即确定工作得以具体完成的方式；（3）通过与竞争者的绩效相比来评估企业当前的运营绩效；（4）以缺口分析为基础来制定战略；（5）执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断检查、改善和改良战略三、生产运营战略（Operation Management）（掌握）（二）生产流程计划（略）（三）产能计划产能计产能计划的类划的类型型 领先策略领先策略 根据对需求增长的预期增加产能根据对需求增长的预期增加产能 （进攻）（进攻）滞后策略滞后策略 仅当企业因需求增长而满负荷生产或
47、超额生产仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能后才增加产能 （保守）（保守）匹配策略匹配策略 少量地增加产能来应对市场需求的变化少量地增加产能来应对市场需求的变化 （稳健）（稳健）平衡产平衡产能与需能与需求的方求的方法法 资源订单资源订单式生产式生产 订单订单 资源资源 生产：例如，建筑企业可能生产：例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源源 订单生产订单生产式生产式生产 资源资源 订单订单 生产：例如，企业会配备适生产：例如，企业会配备适当
48、的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务之后才开始生产产品或提供服务 库存生产库存生产式生产式生产 资源资源 生产生产 订单：这种情况在制造型企订单：这种情况在制造型企业非常常见业非常常见三、生产运营战略（Operation Management）（掌握）（四）质量管理（Quality Management）（掌握）1.质量管理的概念(略)2.质量成本（Cost of Quality）的构成质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。三、生产运营战略（Operation Management）（掌握
49、）3.全面质量管理（TQM:Total Quality Management）全面质量管理成本模式基于以下两个观点：一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。【要素】内部客户和外部供应商 服务水平协议 公司的质量文化授权：授权包括两个关键方面：（1）允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。（2）使员工对实现生产目标和质量控制负责。【例题例题单选题单选题】【】【20112011年年】甲公司是一家国际船舶制甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才
50、向造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（）。能与需求的方法是（）。A.A.订单生产式生产订单生产式生产B.B.资源订单式生产资源订单式生产C.C.库存生产式生产库存生产式生产D.D.滞后策略式生产滞后策略式生产【例题例题单选题单选题】【】【20112011年年】甲公司是一家家用电器生甲公司是一家家用电器生产企业。甲公司对消费者做出承诺：自消费者购买甲公产企业。甲公司对消费者做出承诺：自消费者购买甲公司产品之日起司产品之日起7 7日内发现产品质量问题，消费者可以要求日内发现
