1、第五讲 单一经营企业的竞争战略内蒙古科技大学经济与管理学院郝戊 教授第五讲第五讲 单一经营企业的竞争战略单一经营企业的竞争战略一、一、单一经营企业的战略问题及其内容单一经营企业的战略问题及其内容二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述三、总成本最低战略三、总成本最低战略 四、广泛的差别化战略四、广泛的差别化战略五、最优供应商战略五、最优供应商战略六、聚焦战略六、聚焦战略七、基本通用竞争战略的陷阱与风险七、基本通用竞争战略的陷阱与风险一、一、单一经营企业的单一经营企业的战略问题及其内容战略问题及其内容（一）单一经营企业的战略问题及实质（一）单一经营企业的战
2、略问题及实质（二）竞争战略的含义和研究内容（二）竞争战略的含义和研究内容（一）单一经营企业的战略问题及实质（一）单一经营企业的战略问题及实质单一经营：企业只从事一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。战略问题的核心和实质：竞争问题既定的市场环境和企业资源约束条件下，如何争取和建立企业在市场上的地位，如何应付激烈的市场竞争，营造自身的竞争优势，获得生存与发展的基础问题。结论：单一经营企业战略竞争战略（二）竞争战略的含义和研究内容（二）竞争战略的含义和研究内容1.1.竞争战略竞争战略：企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或抵御市场竞争压力和加
3、强自身地位的策略性行动。即具有比竞争对手更好地为购买者提供他们认为最有价值高品质的产品、优异的服务、合适的价格或值得支付高价的更高品质的产品和更优异的服务的能力竞争优势的基础或源泉。2.竞争战略研究内容：如何构造这种基础，使企业全面地或局部地获取竞争优势的途径或方法。回答两个问题：本企业依靠什么因素成本？质量？服务？去竞争？构筑何种竞争优势？确定本企业参与经营竞争的目标市场范围整个市场？狭窄市场？获得竞争优势的途径途径 开发出一种成为行业标准的新产品、制造出市场上最好的产品、为顾客提供优异的服务、比对手更低的成本、拥有关键的专有技术、更方便的地理位置、开发和推出新产品的能力、建立在标准化大批量
4、生产技术中的独特能力、比竞争对手更好地做好供链管理工作、建立起著名的品牌名称和声誉、为顾客提供更多的价值（高品质的产品、优异的服务、满意的价格等）等等。比尔比尔.盖茨盖茨:制定行业标准是一件非常重要的事情。而电子商务尤为如此，如果标准不统一，电子商务或电子政务根本就无法开展下去。洗发水：洗发水：去头屑去头屑海飞丝；柔顺海飞丝；柔顺飘柔；营飘柔；营养养潘婷；植物精华潘婷；植物精华伊卡璐。伊卡璐。可乐可乐可口可乐；微波炉可口可乐；微波炉格兰仕；格兰仕；果汁果汁鲜橙多、酷儿鲜橙多、酷儿去屑、护发、滋闰去屑、护发、滋闰：海飞丝、亮庄、好迪、拉：海飞丝、亮庄、好迪、拉方、蒂花之秀方、蒂花之秀索芙特索芙特
5、：负离子洗发露：负离子洗发露开创新标准，赢得话语权开创新标准，赢得话语权本章内容本章内容：能建立竞争优势的几种基本的或通用的竞能建立竞争优势的几种基本的或通用的竞争战略；争战略；各种竞争战略可能面临各种竞争战略可能面临 风险及防范措施。风险及防范措施。二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述 成本领先：使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。差异化：对价格不敏感的用户提供与竞争对手差异的、独特的产品与服务。集中一点：在一个目标市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。成本或差异化集中：最优供应商战略：以综合低成本和差异化的产品，为
6、顾客所支付的价格提供更多的价值谋求使企业的产品相对竞争对手的产品拥有最优的价值/价格比。三种一般竞争战略的关系三种一般竞争战略的关系 战略优势 独特性 低成本地位差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略集中化战略集中化战略全行业部分市场战略目标三、总成本最低战略三、总成本最低战略 战略逻辑：成本低价格低吸引价格敏感客户市场占有率利润高；成本低价格相当利润高。理论基石：规模效益和经验效益战略利益：增强对5种力量的抗衡1）对现有竞争者具有价格竞争优势；2）对购买商，低成本可抵御其讨价还价能力（可降价）；3）对供应商的提价，因低成本，有能力应付；4）对潜在竞争者，规模和低成本易形成进入障碍；5）
7、对替代品具有较强的价格优势（降低替代品的威胁）。（一）如何成为低成本供应者（一）如何成为低成本供应者1、成本分析分析企业的价值链构成；企业的成本驱动因素；获得低成本的途径：比竞争对手更经济地开展内部价值活动，更好地管理价值活动的成本驱动因素；改造企业的价值链，使企业的价值链在结构、构造上与竞争对手的有差异，更具经济性。分析企业的价值链构成（一）如何成为低成本供应者（一）如何成为低成本供应者2、控制成本驱动因素规模经济或不经济；学习及经验曲线效应；控制生产能力利用模式与效率（能力匹配、均衡生产、提高生产能力利用效率）；关键性资源的成本；与企业或行业价值链中其它价值活动的关系与协调；在企业内部使多
8、个组织单元或业务单元共同使用企业的某种资源资源共享实现成本节约范围经济；实施垂直一体化发展；经营行动的时机选择因素；控制地理位置；控制企业战略决策和制定政策的水平；控制政体因素（影响政府行为和政策）。3、重构企业价值链面向顾客，以顾客需要为出发点，全面审视、改造企业的业务活动流程，重构企业价值链，使企业业务流程更加简练、高效。(2)用批判的眼光对企业业务流程进行根本性的反省，对每项业务活动从“为什么要做”、“是否必须要做”、“怎样做才是最合理的”三个方面进行反省，去除那些不必要、创造价值不大而成本可能高昂的活动，并对各项活动的方法、内容进行改造，从而对价值链及企业业务流程进行彻底地再设计。利用
9、现代信息技术尤其是Internet技术全面改造企业的价值链、重构业务流程，使企业的价值链发生彻底的革命。（一）如何成为低成本供应者（一）如何成为低成本供应者 买方市场；行业的产品基本是标准化或普及化产品；构成对购买者有价值的差异化因素不多，品牌之间的差异化对购买者不重要；购买者对产品的要求类似；购买者转换成本低；购买者具有很大的讨价还价能力。（二）低成本战略的适宜情形四、广泛的差别化战略四、广泛的差别化战略战略逻辑：顾客需求的多样性标准化产品难以满足提供差别化产品产品溢价、稳定销量、品牌忠诚建立竞争优势。战略利益：增强对5种力量的抗衡1）对现有竞争者，差异使其与竞争者间形成隔离地带，个性化服务
10、使顾客对价格的敏感性降低；2）对潜在竞争者，顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；3）差异化形成的高边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力；4）对购买商，降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高，从而削弱其讨价还价能力；5）差异化建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法在产品性能上与其竞争。（一）如何创造差别化（一）如何创造差别化1、差别化的来源企业的价值链价值链上的各种活动影响质量和性能的采购活动产品研发活动生产技术研发活动生产制造活动出厂后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务。价值活动之间的协调。2、以差别化为基础获得竞争优势（1）如何使差别化成为竞争优势充分必要条件：企业能够创造出对顾
11、客有价值的差别化、差别化的价值被买方所感知和认同。（2）为买方创造价值的途径降低买方总成本降低买方的：购买成本即降低支付的价格；采购订货、运输、安装及融资成本；买方使用产品的频率；买方的污染控制成本；买方产品更新处理成本；提高买方生产过程的效率。提高买方收益：提高产品的可靠性、耐久性、方便性和舒适性；比竞争对手的产品和服务更加清洁、安全、安静和维修更少，更能满足消费者的需求；使得购买者在市场上出现新的改进升级产品时能够获得、增加新的特色或者能够升级。（3 3）使买方认同差别化的价值）使买方认同差别化的价值真实价值：产品和服务的实际水平对买方具有的实际价值客观存在。感知价值：购买者对产品和服务的
12、独特性对其带来效益多少的认同程度可能大于、小于、等于真实价值。感知价值才真正决定、影响买方的行为。价值信号买方推断企业创造价值的因素，包括：广告、包装、外观、信誉与形象、专业性、企业实力、市场份额、供应商雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等。买方是通过价值信号来感知、认同厂商为买方创造的真实价值并将其转化为感知价值的。物品的独特性的来源具有壁垒；在经营差别化方面具有成本优势；差别化具有多重来源；形成差别化过程中，创造了转换成本。核心能力核心能力（4）获得持久的差别化优势有很多途径实现差别化，且顾客认为是有价值的；购买者需求的多样性；采用类似差别化的竞争对手很少；行业技术变革快产品更新
13、换代快;(5)具有一定的营销能力；(6)具有创新机制。（二）差别化战略的适宜情形（二）差别化战略的适宜情形五、最优供应商战略（一）最优供应商战略概述定义：既成本领先又差别化战略。企业同时在产品成本与差别化两方面相对于竞争对手赢得优势（或至少在其中一方面赢得优势，而另一方面不低于竞争对手），为顾客所支付的价格提供更多的价值（低成本地提供优秀的卓越的产品），然后用成本优势制定出比竞争对手具有可比属性品牌的产品的较低的价格最优成本供应商战略。（二）如何成为最优供应商波特认为不可能实现，但许多企业的经营实践证明该战略存在现代科技发展的结果，导致这种变化的技术进步因素有：柔性制造技术的开发与应用多品种、
14、小批量与生产的规模经济性统一起来；产品设计开发中零部件的标准化、通用化的发展及成组技术的应用多品种的生产能达到低成本、高质量；JIT的提出及应用生产过程中的存货大幅度减少；一些现代管理方法、技术如价值工程的广泛应用可能在保证和改善产品性能、质量的同时，又大幅度降低有关的成本与费用；影响最大的是计算机、信息技术人类梦想为现实最优供应商战略的战略利益和实例最优供应商战略的战略利益和实例 战略利益：获得更加有利的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位。丰田Lexus的战略三特色：丰田的制造技巧更低成本提供高技术性能、特色和高质量产品；相对低的制造成本定价：奔驰与宝马的售价：4万-7.5万美
15、元，丰田Lexus系列新车型的定价：3.8-4.2万美元之间；为Lexus建立新的特约经销商网络无与伦比的个性化细心体贴的客户服务。公司要想成为最优供应商，它就必须以低于竞争对手的成本提供可比的产品特色，以更低的成本提供可比的产品性能等等。成功的最优供应商的特点是企业拥有资源、诀窍和努力，并大量采用最先进的技术和具有优秀的管理水平，从而能够低成本地提供高级的产品和服务。它是一个复合战略，以综合低成本和差别化两种优势为顾客提供超额价值。小结小结 如果市场上的顾客需求偏好多样性使得差别化成为必要，而同时很多顾客对价格和价值又都恨敏感，那么，实施最优供应商战略就比单纯追求低成本战略或单纯追求差别化战
16、略要更有优势一些。这是因为最优供应商战略可以将企业定位于中档市场：中档的质量和平均水平以下的价格，或者很好的产品和中档价格。而在大多数情况下，大多数顾客更喜欢购买中档价位的产品而不是低成本生产商生产的便宜的基本产品或者差别化生产商生产的昂贵产品，这就使其获得了更多顾客的青睐。小结（续）小结（续）六、聚焦战略六、聚焦战略（一）两种聚焦战略概述（二）小市场符合的条件（一）两种聚焦战略概述前述三种战略整体市场为目标聚焦战略某一细分市场为目标小市场战略小市场建立竞争优势的途径：成本领先或差异化分析思路同前述战略相同经济学逻辑：通过在特定的细分市场或特定的产品上获得专心的规模经济，而如果它超出了它集中面
17、对的市场或产品就不能获得这种规模经济。（一）两种聚焦战略概述聚焦战略对小企业的意义：抵御五力同上。使小企业能避开在广泛的整体市场上与强大竞争对手的冲突，而集中资源于自己最具优势或对手最薄弱的部分，营造自己的竞争优势壁垒，从而获得在一个狭窄市场上的竞争优势地位和成功。一个采取聚焦战略的企业服务于目标小市场的专业专业化能力化能力是其防御各种竞争力量的基础。实施聚焦战略的企业其竞争战略的基础是：服务小市场的成本比竞争对手的低；能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。如劳斯莱斯。1）需求非常独特且专业化，以至于业内竞争者未能提供服务或服务得很差；2）足够大，可盈利及较好的成长潜力；3）未被竞争对手
18、关注，或不是业内主要对手成功的关键。（二）小市场符合的条件瘦脸瘦脸 :中国女性独特的减肥需求？中国女性独特的减肥需求？时尚的面孔一书的作者詹尼弗克雷在加州大学洛衫玑分校进行了一次调查，发现在认同超级模特的身材、以她们的体形为理想的调查对象中，声称对自己的大腿不满的有71%、对臀不满的有58%、对胸不满的有22%、对髋不满的有40%、对小腿不满的有32%，对上臂不满的有17%。在东方审美观中，瓜子脸、樱桃嘴的女性才是柔美的、楚楚动人的。因而中国女性最感兴趣的减肥部分似乎不是腿部或者臀部，对脸部的减肥需求远远超出了身体的其他部位。百度的检索数据显示，在对身体各部位减肥信息的搜索中，“瘦脸”的搜索量
19、占到了67.2%。瘦脸的方法也是上天入地无所不包，从瘦脸面膜、瘦脸霜、瘦脸精油、瘦脸洗面奶等外用减肥品，到瘦脸运动、瘦脸食品，甚至注射瘦脸、整骨瘦脸、拔牙瘦脸等等。看来“脸瘦的人不显胖”这一观念在中国消费者中是深入人心，颇有“万胖脸为首”、“瘦身先瘦脸”之意。(本文来源：中国人搜索行业研究中)中国女性最感兴趣的减肥部分中国女性最感兴趣的减肥部分企业的具体选择战略类型战略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的途持久的资本投入和取得资本的途径；径；工程流程管理技巧；工程流程管理技巧；严格的劳动监督；
20、严格的劳动监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声在质量和技术方面享有较高的声誉；誉；作业的技能传统或从其他行业吸作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；取技巧形成的特色组合；营销
21、渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政策针对特定战略目标的以上各政策的组合的组合针对特定战略目标的以上各政针对特定战略目标的以上各政策的组合策的组合七、基本通用竞争战略的陷阱与风险七、基本通用竞争战略的陷阱与风险任何一种战略的制定与实施基于对资源和环境的分析与判断存在客观信息不对称及各种条件的易变性企业竞争战略有许多不确定性风险的产生战略失败的可能性存在。风险有：未能形成或未能保持住竞争优
22、势；既定战略带来的竞争优势可能随着产业、市场内部的变化而发生变化。（一）低成本供应商战略的陷阱与风险（一）低成本供应商战略的陷阱与风险1.陷阱 最大陷阱过度削价：销量和市场份额虽提高，但利润急剧下降；有时甚至为抢夺市场，大幅度降价的同时，还大量赊销，造成财务风险过大或陷入财务状况恶化；阱二:不重视采取措施保持住独有性和领导性的成本优势；阱三：追求低成本，简化了产品和服务过于简单、平庸而吸引不了顾客；阱四：长期信奉低成本，漠视顾客需求的变动。2.风险新加入者可能后来居上。新新加入者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使效率更高、成本更低，从而后来居上，使企业丧失成本优势。技术进步降低企业资
23、源的效用。过去的设备投资或产品学习经验无效；丧失对市场变化的敏锐洞察力。产品价格虽低，却不为顾客欣赏和需要；受外部环境的影响大。产品的关键部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。（一）低成本供应商战略的陷阱与风险（一）低成本供应商战略的陷阱与风险（二）差别化战略的陷阱与风险（二）差别化战略的陷阱与风险1.陷阱强调的独特性被顾客认为没有多大价值，反而引起厌倦。企业为失败的独特性付出额外成本；缺乏独特性的来源，以至对手很快复制，结果导致为差异化做的努力失败；不重视价值信号的作用，忽视向顾客暗示或宣传差别化的价值顾客不认同差别化的价值，或感知价值大大低于真实价值；过度差别化成本大幅度上升高价顾客
24、难以接受；或差别化属性超出了顾客的需求，造成功能浪费同样难以接受；索要太高的价格附加顾客不得不放弃对物品的独特性的追求。2.风险低成本与差别化战略的企业间成本差距过大，前者的价格优势对顾客的吸引力很大差异化不能再吸引顾客；买方对差别化的需要程度下降；随着产业成熟，厂商间差别渐小差别化优势不再明显低成本将击败差别化。（二）差别化战略的陷阱与风险（二）差别化战略的陷阱与风险（三）最优供应商战略的陷阱与风险（三）最优供应商战略的陷阱与风险 企业最终在成本与质量方面均没形成特色或特色不突出，不足以吸引购买者和对抗和抵御几种竞争力量，尤其是当其面对的竞争对手在低成本或差别化方面实施较为成功时。导致企业“夹在中间”。面临着与整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。还有：企业所选择的小市场上购买者的偏好和需求与广大市场上大众购买者之间的差异减弱降低进入该市场的进入壁垒企业将受到对手的较强威胁；实施聚焦战略的企业聚焦的市场非常有吸引力许多竞争厂商蜂拥而入瓜分细分市场的利润；实施差别化为基础聚焦战略的成本过高，而对手在广大市场上成功地实施低成本战略，则差别化聚焦战略在细分市场上的差别化优势将被抵消。（四）聚焦战略的风险
