1、管理学基础管理学基础 工作流程设计工作流程设计 与组织结构调整与组织结构调整组织设计的实质是对管理人员的管理劳动组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度理的管理幅度 管理幅度：是指组织的一名上级领导管理幅度：是指组织的一名上级领导能直接而有效地领导下属的可能人
2、数。能直接而有效地领导下属的可能人数。管理层次：组织任务存在着递减性，管理层次：组织任务存在着递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体从最高的直接主管到最低的基层具体的工作人员之间形成了一定的层次。的工作人员之间形成了一定的层次。关系：在组织规模已定的条件下，管关系：在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。理层次与管理幅度成反比。主管和下属的工作能力主管和下属的工作能力工作的内容和性质工作的内容和性质 主管所处的管理层次主管所处的管理层次 下属工作的相似性下属工作的相似性 计划的完善程度计划的完善程度工作条件工作条件 助手的配备情况助手的配备情况 信息手段的配备情况信息手段的配备情况
3、 工作地点的相近性工作地点的相近性工作环境工作环境 扁平式形态：在组织规模已定的条扁平式形态：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。的一种组织结构形态。锥型式形态：管理幅度较小，从而锥型式形态：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。形态。组织设计：是管理者为了实现组织组织设计：是管理者为了实现组织的目标对组织活动和组织结构进行设计的目标对组织活动和组织结构进行设计的活动。的活动。任务：提供组织系统图和编制职务说任务：提供组织系统图和编制职务说明书明书 步骤：步骤：F 职务设计与分析
4、职务设计与分析F 部门的划分部门的划分F 结构的形成结构的形成总经理总经理B B产品经理产品经理A A产品经理产品经理生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产技术负责人生产技术负责人营销负责人营销负责人生产制造生产制造研究与开发研究与开发质量控制质量控制研究与开发研究与开发财务会计财务会计公共关系公共关系人事人事法律事务法律事务“”“”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门；“”“”表示权力的指向；表示权力的指向；战略战略 环境环境 技术技术 人员素质人员素质 组织规模与所处的发展阶段组织规模与所处的发展阶段因事设置与因人设置相结合的原则因事设置与因人设置相结合
5、的原则组织设计是要使组织设计是要使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人人有事做人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集任何组织，首先是人的集合，而不是事
6、和物的集合合权责对等的原则权责对等的原则l要明确各个部门的任务和责任要明确各个部门的任务和责任l规定相应的取得和利用人力、物力、财规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力力以及信息等工作条件的权力命令统一的原则命令统一的原则n 统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领组织中的任何成员只能接受一个上司的领导导”n 这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况p B B和和C C都指导都指导E Ep A A越过越过B B直接指导直接指导E EA AC CB BG GE ED DF F2.2.经营战略经营战略4.4.企业
7、发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境 外部环境：存在于企业组织边界之外、外部环境：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。因素。u 两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）。部门（顾客、供应商等）。一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、业和企业的任务环境产
8、生影响的环境（政治、经济、文化等）。文化等）。u不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性u 环境的特点及其变化对企业组织的影响：环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 战略：实现组织目标的各种行动方战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。构必须服从组织所选择的战略的要求。战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上
9、影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。而各部门与职务在组织中重要程度的改变。生产技术：生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究 研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系管理特征有着系统的联系 信息技术：信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分
10、权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率提高专业人员比率 美国学者美国学者J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon的组织的组织发展五阶段理论：发展五阶段理论：创业阶段：组织结构不正规创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立础建立 参谋激增阶段：增加
11、许多参谋、助手参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策再集权阶段：高度集中决策 权力权力 随着企业的发展，企业活动的规随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求组织管理提出了更高的要求：规范化规范化 分权化分权化 复杂性复杂性 专职管理人员的数量专职管理人员的数量 管理劳动的分工管理劳动的分工 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统纵向的分工：根
12、据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限定各层次管理人员的职责和权限 部门化部门化 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 职能部门化是根据业务活动的相似职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。性来设立管理部门。部门化组织结构：部门化组织结构：总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺、
13、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计人事人事公关公关法律事务法律事务u优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高水平的提高u局限性：局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人
14、才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现 产品部门化：把同一产品生产或销产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。售工作放到相同的部门进行组织。产品部门化举例：产品部门化举例：总经理总经理人事人事B B产品经理产品经理A A产品经理产品经理公关公关采购采购财务财务会计会计销售销售生产生产会计会计销售销售生产生产u优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争有
15、利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养u局限性：局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力影响企业竞争能力 区域部门化：是根据地理因素来设区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的
16、经营业务立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。和职责划分给不同部门的经理。总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A A地区域经理地区域经理B B地区域经理地区域经理C C地区域经理地区域经理D D地区域经理地区域经理生产生产销售销售会计会计 任何组织都不可能根据单一的标任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职
17、能系统纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门来的职能部门总经理总经理A A项目小组项目小组B B项目小组项目小组C C项目小组项目小组职能部门职能部门1 1职能部门职能部门3 3职能部门职能部门2 2/优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适
18、应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生产生 促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通局限性局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从时会感到无所适从l 权力通常被定义为权力通常被定义为“影响力影
19、响力”,是将一个是将一个人的意志施加于他人意志之上的能力。人的意志施加于他人意志之上的能力。专长权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地位（关心的重点）l 制度权的实质是决策的权力，即决定干制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力定何时干的权力.l 制度权力与组织中的管理职位有关，而制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关与占据这个职位的人无关.集权在组织中普遍存在集权在组
20、织中普遍存在集权倾向产生的原因：组织的历史、领集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率导的个性、政策的统一和行政的效率 过度集权的弊端：不利于合理决策、过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性；阻碍信息交不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流；助长组织中的官僚主义。流；助长组织中的官僚主义。意义：合理分权是对过度集权的反动意义：合理分权是对过度集权的反动和颠覆。有利于组织决策的合理化，和颠覆。有利于组织决策的合理化，有利于培养组织管理专家。有利于培养组织管理专家。分权的标志有：分权的标志有：决策的频度决策的频度 决策的幅度决策的幅度 决策的重要性决策的重要性 对决策的控制程度对决策的控制程度 分权的影响因素分权的影响因素 促进分权的因素促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要 不利于分权的因素不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员 分权的途径分权的途径 组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配 主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权 1 1 案例分析案例分析2 2 组织结构设计组织结构设计
