1、指标一、库存管理指标一、库存管理 库存管理是现金流管理的一部分，4S店经营过程中最大的风险就是现金流的问题。当市场转淡、企业经营不佳、外部的金融融资又出现困难时，企业就会无法正常运转。例：买了配件A，进货价100元，共10个，进货成本是1000元，1个月后卖出去5个，销售价200元，毛利为100%，看上去好像利润不错。可实际上不是这样，利润并非只看配件就行了，有时候企业还需要交纳房租、水电、税金、人工成本、运输费等，当初花了1000元购买的配件，这个是成本，现在1个月后，就卖了1000元，哪来的100%的毛利呢？全部的毛利堆积在仓库，算上房租、水电、税金、人工成本后，企业还在负数经营。一、库存
2、周转率一、库存周转率 有些店就是这样经营的，库存的管理不仅仅是进销存软件管理，对于汽车4S店来说，库存的管理应该从以下几个指标来进行管理和掌控。以目前的库存，能够满足几天或几个月的要求，如下：期间：7期间出库金额（消耗成本）：（0+2+4+0+1+4+4）=15期间平均库存金额（平均库存成本）（11+12+10+11+10+8+5/7=9.571库存周转率：期间出库金额（消耗成本）/期间平均库存金额（平均 库存成本）=15/9.571*100%=156.7%周转天数：期间/库存周转率=7/156.7%=4.467天1、周转率高了，次数多了，就可以用销售出去的收入购买未来的配件成本，不用积压库存
3、，占用资金。周转率高，表明库存管理的效率高；周转率低，反映库存资金占用量大，库存成本高。2、按单个备件、分类、所有库存统计库存周转率。二、积压呆滞率二、积压呆滞率 所有备件，按库存金额统计90天以上积压呆滞件的库存总金额/备件月末总库存金额，比如1月份备件总库存金额是50万，其中有5万的库存月末时超过了90天未销售出，1月份的积压呆滞率为10%。某备件或某类别的备件，按数量统计90天以上积压呆滞的数量/备件总的数量，比如某刹车片90天以前买回来10个，现在卖出去7个，还有3个存放在库存中，此时某刹车片的积压呆滞率为30%。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营
4、业绩指标管控培训(ppt89页)三、整车库存周转率三、整车库存周转率 期间出库数量/期间平均库存 正常库存系数应该在0.81.2之间汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)四、超库龄车比率四、超库龄车比率 本月末超90天库龄车辆的数量/整车库存总数汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)指标二、如何提高售后毛利水平指标二、如何提高售后毛利水平 维修产值怎么计算？如何提高维修产值？一般按：单车平均收入*维修台数=维修产值 看上去好像是，细细想一想，单车平均收入如何计算？
5、不知道计算又如何提高单车平均收入呢？这时，大部分的人可能会把目光放到提高维修台数上，增加客户的数量就变成了增加维修产值的方法了 真是这样吗？汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)案案 例例 假设把所有工时定价为96.9元；假设某月所有工时销售量3800；假设所有工时的成本是30元；假设进厂台次1000台次；假设工时上浮20%，进厂台次减少20%。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)结结 论论 从此表我们可以得知 工时上浮，收入会增加，但是工时销量、进厂台次可能会
6、减少；工时销量越多，收入越多；进厂台次越多，收入越多；单车工时销量越多，收入最多，因为单车工时销量与工时销量、进厂台次有关，单车工时销售量=工时销量/进厂台次。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)一、提高售后毛利的一、提高售后毛利的2 2个关注点个关注点 汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)二、工时定价5步骤 汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)管理软件的项目定义汽车4S店-八大运营业绩指标管
7、控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)三、改善工时销售的方法【内训】对售后服务团队进行知识培训、实操技巧培训等。【工时销售案例分享会】每周一次由SA组织研讨工时销售过程中出现的成功和失败的案例，交流心得，也可让资深的SA介绍销售工时的心得体会。【厂家管理软件中附带的项目说明】指厂家系统附带的项目说明功能。此功能主要的作用是SA可以边工作边学习，项目工时会将该项目的作用、需要的配件以及配件的介绍，整个项目需要什么样的工艺步骤、项目需要用到什么工具，项目给客户会有哪些建议，SA都可以在系统中查询并记录学习，并告之客户，也可将该项目的详细信息打印出来告之客户，让客
8、户感受到SA专业的服务。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)系统管理软件汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)四、工时与绩效挂钩四、工时与绩效挂钩 每个企业对绩效的管理方法不一样，有的是内部工时与外部工时管理制，有的是师傅徒弟制，有的是工时提成管理制。不管怎么样，工时与绩效挂钩的原则是：一切工时都要收费，否则，就没有钱给维修技工了。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)系统中的工时绩效考核汽车4S
9、店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)维修员个人的工时明细，绩效考核明细 汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)五、提高客户满意度五、提高客户满意度 在销售的集客率越来越困难的时候，4S店也越来越重视维修业务，重视口碑效益，重视客户满意度。客户的满意度有很多方面，从预约、报价、进厂维修、准时完工、终检、返工等等。提高客户满意度，应从以下这些管理指标入手。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)提高提高CSCS
10、的7项指标【预约率预约率】本月实际通过预约形式进厂维修保养的车量/本月进场台数的车辆，不含外品牌、PDS。一般在15%-20%，建议20%。【准时完工率】本月在规定时间内完成的车辆台次/本月总的完工台次。建议95%。【准时交车率】本月售后服务部在规定时间内完成车辆维修保养并交付给顾客的数量，以台次为准/本月维修结算完成的收银出厂车辆台次。建议95%。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)【完工终检率】SA终检会降低一些比如洗车不干净之类不应该出现的投诉，SA在交车前检查的数量，以台数为准/本月维修结算完成检验合格出场车辆数。【返
11、工率】本月返工车量数/本月维修结算完成检验合格出场车辆数。建议2%。【忠诚客户率】最近12个月内回厂4次及以上客户数量/自开业以来自销客户与维修建档他销用户之和。建议30%。【客户掌握度】本店2年内有一次进场维修记录的本品牌客户数/自开业以来自销客户与维修建档他销用户之和。建议90%。汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)汽车4S店-八大运营业绩指标管控培训(ppt89页)六、车辆进厂类型的细分六、车辆进厂类型的细分 想要增加售后服务部门的毛利水平，就必须要增加进厂台次的数量 进厂台次是一个指标，也是一个概念，如果管理者只关注这一个指标，未免有点不科学 必须同时关注与进厂台次相关
12、的指标车辆进厂类型细分指标车辆进厂类型细分指标【进厂台数】本月进厂台数，不含外品牌、PDS【进厂台次】本月有效入厂台次，不含免费检查及新车检查PDS【出厂台次】本月维修结算完成的出厂车辆台次【出厂台数】本月结算完成检验合格出厂车辆数【零结算台次】本月结算费用为零的出厂台【自销客户进厂台数】本月维修属于本店销售用户的数量【预约入厂台数】本月预约进厂维修保养的车辆【保养进厂台次】本月度内车辆保养进厂台次【机修交车台次】本月机修完成维修的车辆台次【钣喷交车台次】本月钣喷完成维修的车辆台次【养护增值台次】本月度养护增值销售的台次总数。【准时交车台次】本月在规定时间内完成车辆维修保养并交付给顾客的数量。
13、以台次为准【准时完工台次】本月在规定时间内完成的台次【完工台次】本月总的完工台次【完工终检台数】SA在做交车前检查的数量【结算台次】本月完成结算出厂车辆台次【收银台次】本月完成收银出厂车辆台次【返工台次】当月发生的返修车数量七、维修产值的重要指标七、维修产值的重要指标【维修收入】通过维修服务产生的收入总额【保养收入】通过保养维护产生的收入总额【机电收入】属于机电维修类型的所有收入总额【钣喷收入】属于钣喷维修类型的所有收入总额【养护收入】通过养护产品销售实现的收入总额【工时收入】当期实现的工时收入总额【备件外销收入】直接销售给顾客、二级网络和备件经销商的备件总额【维修备件收入】用于维修所使用的备
14、件收入总额，以含税出库金额为准【钣喷收入比】钣喷收入/维修收入【养护收入比】养护收入/维修收入【索赔收入比】索赔收入/维修收入【工时收入比】工时收入/维修收入【油漆辅料比】油漆辅料成本/喷漆工时收入【单车平均产值】维修产值/出厂台次【养护单车平均产值】养护增值收入/增值台次八、关注成本指标八、关注成本指标【机电人均日维修台次】机电完工台次/（机电技师人数*26天）【钣喷人均日维修台次】钣喷完工台次/（钣喷技师人数*26天）【SA人均产值】维修收入/SA人数【SA人均日接车台数】入厂台数/（SA人数*26天）【机修工位利用率】机电完工台次/（机电工位数量*设备效率天数）【钣喷工位利用率】钣喷完工
15、台次/（钣喷工位数量*设备效率天数）【单平米喷漆成本】油漆辅料成本/喷漆面积总和【工时成本】车间维修技师的工时提成数额【维修备件成本】用于维修领料时的成本统计【备件外销成本】用于备件外销时的成本统计【钣喷维修备件成本】用于钣喷时的成本统计【技工利用率】实际操作时间/在岗时间【技工效率】主机厂标准工时/实际操作时间指标三、如何提高销售毛利水平 当汽车销售进入微利时代的时候，4S店的销售部门更应该精耕细作，加强内部运营管控，提高自己的毛利水平。下面从具体的数据分析，阐述如何提高销售部门的毛利水平案 例从此图可以看出，销售部门的毛利与：市场毛利、增值业务、厂家返利、销市场毛利、增值业务、厂家返利、销
16、售费用、销售台数有关售费用、销售台数有关。假设以下各条均提高（或减少）10%的基本数据，毛利将会变成怎样？一、如何提高市场毛利一、如何提高市场毛利 从关注新车销量，转向同时关注二手车销售上，增加销售的广度。如下图：要从销售的类型上，通过指标管理加以关注，增加销售的深度。如下图：二、需要关注的几个重要指标【展厅销量】当月展厅实际销量，以出库为准【二网销量】当月二网实际销量，以出库为准【大客户销量】大客户业务开发产生的销量【新车销量】当月销量总和【展厅销售比率】展厅销量/新车销量【二网销量比率】二网销量/新车销量【大客户销售比率】大客户销量/新车销量【二手车销量】当月二手车销量总和三、如何提高增值
17、业务毛利三、如何提高增值业务毛利 假设：卖一台新车，车价10万元，保费为车价的5%，按揭七成，上牌手续费200元，另售出用品5,000元。其中，保险返还率为15%；用品毛利率为40%；车贷返点1%；问：增值业务毛利为多少？（10w*5%*15%+（5000*40%)+(7w*1%)+200=3650增值业务构成图 增值业务需要关注的几个重要指标增值业务需要关注的几个重要指标【新车装饰台数】当月有装饰营业收入的新车装饰车辆总数【旧车装饰台数】当月有装饰营业收入的旧车装饰车辆总数【新车投保台数】当月在本店投保保险的新车台数【新车商业险投保台数】当月在本店投保商业险的新车台数【新车消贷台数】通过消费
18、信贷方式销售的新车数【二手车置换台数】通过二手车置换换购本店新车的台数【新车上牌台数】付费由本店代办验车上牌的新车销售数量【新车装饰毛利率】新车装饰毛利/新车装饰收入【新车商业险投保率】新车商业险投保台数/新车投保台数【二手车置换毛利率】二手车毛利/二手车销售收入【新车上牌毛利率】新车上牌利润/新车上牌收入【新车增值业务毛利率】新车增值业务毛利/新车增值业务收入四、如何提高厂家返利四、如何提高厂家返利 一般情况，厂家会对经销商的季度销量、备件采购额、CSI排名、SSI排名等进行奖励。五、如何降低销售费用五、如何降低销售费用【集客成本】当月广宣费用总和/当月集客量【单车促销成本】当月广宣费用总和
19、/展厅销量【零售单车销售佣金】零售销售佣金/零售销量【大客户单车销售佣金】大客销售佣金/大客销量【零售单车装饰赠送成本】零售装饰赠送成本/零售销量【零售单车佣金率】零售销售佣金/零售销量【大客户单车佣金率】大客销售支付佣金/大客销售毛利【新车销售佣金支付率】新车销售佣金/含返利新车销售毛利【新车装饰赠送率】新车销售赠送装饰/含返利新车销售毛利【利息估算】企业贷款的利息【运费】新车运送的费用六、如何提高销售台数六、如何提高销售台数 整车销售是一个周期性的过程，从客户有意向购买，到最后交车会存在周期的问题，并非一手交钱一手交货的简单的贸易。包含了到货周期、销售周期、营销周期三个时间。因此，提高销售
20、台数，必须关注车辆销售的周转速度，提高库存的周期性问题。提高销量的重要指标提高销量的重要指标【当月集客量】本月内所有集客途径获得的客流总量【新增意向客户数】当月新增的意向客户数量【试乘试驾数】当月试乘试驾客户累计批次【老客户转介绍成交的数量】通过老客户介绍获得的成交新车数量【战败客户总和】当月战败的客户数量总和【月末超库龄车数量】本月末超90天库龄车辆的数量【当期销售成本】本月销售新车销售成本总和【平均库存成本】（月初库存车辆成本总额+月末库存车辆成本总额）/2【当期商品车维修数量】本月内商品车入厂维修台次【当期期初库存】本月初不含在途得库存总量【在途车库存】正在路途中的库存车【当期到货数量】
21、本月内入库数量总和指标四、市场部与销售部的信息沟通 销售与市场部是企业营销的两大基本职能部门。市场部的任务是解决市场对企业产品的需求问题，销售部的任务是解决市场能不能买到产品的问题，这两个问题同时作用于市场，就是市场营销工作。在现实工作中，两个部门经常有沟通不力的情况，销售部会投诉市场部方案愚蠢，而市场部会抱怨销售部执行不力。这与两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距有一定的关系。市场部与销售部的思维倾向 通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面有明显差异，一定程度上影响了两部门的沟通。同时，
22、销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部是最关注数据采集、数据分析的部门，他们喜欢关注客户的消费行为、客户群体分类、活动策划、广告投放、品牌创意、市场定位、促销方案、营销策略等，他们认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。市场部组织构架 由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。市场部与销售部的“拉”与“推”当然，不可置否的是，不管现实中这2个部门
23、存在多少大的分歧和问题，市场部对于信息化是非常重视的，他们对于整理数据并加以分析，并用以指导企业的销售，提高企业的利润是值得肯定的。纵观世界百年的企业，他们都是一步一个台阶、一步一个脚印地发展市场，稳步地增长销售。这些公司有一个共同的营销特征，就是销售与市场二者之间协调的很好，既重视销售，又重视市场，将“拉”与“推”二种力量有机地结合了起来。市场部关键数据市场部关键数据-客户跟踪客户跟踪【销售三日有效回访率】客户完成电话回访全部内容视为有效回访。【售后三日有效回访率】客户完成电话回访全部内容视为有效回访。相关数据 相关数据 市场部关键数据市场部关键数据-客户数据客户数据【CSI排名】厂家排名（
24、月度或季度）【SSI排名】厂家排名（月度或季度）【目标市场保有客户总量】区域市场内的本品牌全部客户数【忠诚客户数】最近12个月内回厂4次及以上客户数量。【保有客户数】自开业以来自销客户与维修建档他销用户之和。【游离客户数】最近12个月内回厂1次客户数量。【12个月未入厂台数】最近12个月内没有维修进厂的客户数量。【新增客户数】销售及维修新增数之和【当月集客量】展厅内、外集客总量+电话量【本店维修保有客户】本店2年内有一次进厂维修记录的本品牌客户数【顾客流失率】12个月未入厂台数/(上一年有效客户数-新增客户数)。建议15%【一年内进过厂客户】最近12个月内有过进场维修记录的客户数量【一年内有过
25、进厂的自销客户】最近12个月内有过维修记录的自销客户数量【计划集客量】计划展厅内、展厅外、电话量总和。【市场占有率】城市的市场占有率品牌全国/大区市场占有率；本店销量本城市平均销量市场部关键数市场部关键数-客户维系的费用成本客户维系的费用成本【集客增长率】（当月集客量上年度同期集客量）/上年度同期集客量。参考值10%【集客达成率】当月集客量/计划集客量。建议90%【集客成本】当月广宣费用总和/当月集客量。50-100元【单车促销成本】当月广宣费用总和/展厅销量。500元以内/台【当月广宣费用总和】全部用于促销集客招揽的费用投入之和市场部关键数据市场部关键数据-客户维系的过程管理客户维系的过程管
26、理【新车销量】当月销量总和【本品牌本市4S店的平均销量】【含返利新车销售毛利】市场毛利+厂家返利。【维修产值】售后收入总和【入厂台数】本月进厂台数，不含外品牌、PDS【试乘试驾率】当月试乘试驾客户累计批次【老客户转介成交率】通过老客户介绍获得的成交新车数量【意向客户战败率】当月战败的客户数量总和【销售成交率】成交客户数/意向客户数推拉结合 相得益彰 销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很
27、少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。市场部门应能够通过信息化的管理工具，会同销售部门、售后部门加大信息沟通，更好的完成市场部门的工作，为企业增加更多的利润。指标五、客户部的客户关系管理指标五、客户部的客户关系管理 一、需要明确的两个基本概念需要明确的两个基本概念 让一个已经体验过服务的客户再次消费，比发展一个陌生客户、说服他来消费要容易。让一个刚刚流失的客户回头，比劝服一个已经流失了很长时间的客户回头购买要容易。基于这两个概念，基于这两个概念，4S4S店应该做到店应该做到 优先向已有客户做营销。因为投资回报率较高，特别是在市场不景气，预算有限的时候。向那些即将流失客户
28、做营销。对于忠诚的客户，可以暂时不管他们，省下钱来用在刀刃上。发现客户即将流失的时候，马上实施客户关怀。二、客户价值成长周期 一般来说，客户第一次接触4s店提供的服务之后会有一段时间的适应期，消费频率较低；等到慢慢熟悉了该店后，消费频率会上升，慢慢稳定下来；直到其需求减弱，或者找到了其他的4S店，或者服务提供商满足需求，或者该4S店某方面服务让客户不满意，他的消费频率会降低(缓慢或者直接陡降都可能)，直至完全流失。客户价值成长周期图 客户最容易流失的阶段是上图中虚线处 即新客户转化为稳定客户时与稳定客户末期的流失阶段 三、主要关注的目标客户类型 A A类类：新客户阶段，但还没有成功转化为稳定阶
29、段的客户。B B类类：即将从稳定阶段转化为流失阶段的客户。4S店应从客户资料库中找出这两类客户。帮助新客户转化为稳定客户，挽留稳定阶段末期即将流失的客户。当市场疲软导致销量减少，4S店也逐渐意识到即将流失的客户群，并采取相应的行动留住客户，进而提高客户忠诚度，换来后市场利润的增加。但目前4S店的CRM仍不太理想，信息系统中客户信息不准确，客户信息量大，以及信息系统本身的功能约，让客户关系管理缩减成了电话访谈。而且市场与客服部门也不可能支出很大的开销去支撑庞大的CRM项目 四、客服业务四、客服业务指标 回访率【销售三日有效回访率】客户完成电话回访全部内容视为有效回访。【售后三日有效回访率】客户完
30、成电话回访全部内容视为有效回访。客户数据客户数据【CSI排名】在厂家排名（月度或季度）【SSI排名】在厂家排名（月度或季度）【目标市场保有客户总量】区域市场内的本品牌全部客户数【忠诚客户数】最近12个月内回厂4次及以上客户数量。【保有客户数】自开业以来自销客户与维修建档他销用户之和【游离客户数】最近12个月内回厂1次客户数量。【12个月未入场台数】最近12个月内没有维修进场的客户数量【新增客户数】销售及维修新增数之和。客户数据客户数据【当月集客量】展厅内、外集客总量+电话量。【本店维修保有客户】本店2年内有一次进场维修记录的本品牌客户数。【顾客流失率】12个月未入厂台数/(上一年有效客户数-新
31、增客户数)。建议15%。【一年内进过厂客户】最近12个月内有过进场维修记录的客户数量。【一年内有过进厂的自销客户】最近12个月内有过维修记录的自销客户数量。【计划集客量】计划展厅内、展厅外、电话量总和。【市场占有率】区域市场占有率品牌全国/大区市场占有率；本店销量本城市平均销量。售后回访报表售后回访报表 售后回访报表，按日、月、阶段分类 每月的统计数据，按统计月对上一月的24号至统计月23号之间操作 按交车日、回访日两种统计方式分开 投诉报表投诉报表 按日、月、阶段分类；包含投诉明细表、投诉分类统计 包含投诉部门统计 包含投诉性质统计 包含投诉方式统计 不满意报表不满意报表 按日、月、阶段分类
32、 包含不满意对比图 包含不满意明细报表 包含不满意分类统计 包含不满意方式统计 包含坐席不满意处理统计表 投诉与不满意对比表投诉与不满意对比表 包含投诉与不满意对比 包含投诉与不满意比重 招揽报表招揽报表 包含生日关怀统计报表 包含定保招揽统计报表 包含年审提醒统计报表 包含保险提醒统计报表 包含购车感谢统计报表 包含首保提醒统计报表 包含高级招揽统计报表 会员报表会员报表 会员入会报表 会员增减分报表 礼品兑换报表 会员升降级报表 会员消费报表 会员没来店报表 赠送项目报表 会员到期报表 消费积分报表 剩余积分报表 呼叫中心报表呼叫中心报表 放弃电话报表 放弃电话系统分布日报表 放弃电话坐席
33、分布统计 放弃电话系统分布统计 指标六、人力资源管理指标六、人力资源管理 企业间的竞争即为人才的竞争，这是普遍存在且公认的真理了。竞争白热化，同城、同地区、同品牌竞争成为普遍现象，4S店的管理也逐步趋向正规、科学化管理方面转变，人力资源管理作为管理的核心，越来越受到人们的重视。4S店人力资源管理，大致可以分为三种模式，与之对应的人力资源管理状况也各不相同。单一模式单一模式 这种模式比较简单，一个公司只有1个店，该店以独立的公司形式存在，只做一个品牌，人力资源管理相对简单。该店组织结构由股东会（投资人）、董事会、总经理、职能部门（人事行政部、财务部）、售后服务部、销售部组成：综合模式综合模式 是
34、第一种模式的简单叠加，即经营2个或者2个以上的店，每个店相对独立注册，但所有者是同一个投资者，人力资源基本还是由各店独立管理，顶多是由所有者对各店进行人力资源的横向调配。目前，这样的情况较多，占到市场份额的50%左右。集团模式集团模式 母公司投资多个店，每店都是旗下并列的子公司，母公司是指挥决策中心、人力财务调配中心，各个店只负责本品牌产品的销售与服务。该模式下，各店人力资源管理由集团公司负责，制定统一的薪酬体系、考核奖励办法，统一进行人力资源的调配，每店只负责一些日常性的人事工作即可。第三种模式讲解 可以说，第一种模式是基本模式，第三种模式最适合规模化运作，可以实现企业的人财物的统一调配与使
35、用，发挥资源的最优化配置。随着市场竞争的白热化，汽车行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率，行业必将进行一次重新洗牌。通过第三种模式可以促使在竞争中取得优势地位。以下是第三种模式中人力资源的相关管理指标 销售部指标销售部指标【销售部员工离职率】离职员工人数/（期末人数+离职人数）100%。【销售部内训计划完成率】实际内训次数/计划内训次数100%。【销售顾问人均销量】月销售台数/销售顾问总人数。【销售部人均工资】销售部工资总额/销售部员工总人数。【销售部人均人工成本】销售部人工成本总额/销售部总人数100%。【销售人力成本净利润率】销售净利润/（销售部工资总额+社保总额+住房公积金）。【销售部
36、绩效考核达标率】达标人数/部门参与达标人数 100%。售后部指标售后部指标【售后部员工离职率】离职员工人数/（期末人数+离职人数）100%【部门内训计划完成率】售后部实际内训次数/服务部计划内训次数100%【售后部人均维修服务收入】有偿维修服务收入/售后部总人员【服务部人均工资】售后部工资总额/售后部员工总人数【售后服务部人均人工成本】售后部人工成本总额/售后部总人数100%【售后人力成本净利润率】服务净利润/（售后部工资总额+社保总额+住房公积金）【售后部绩效考核达标率】达标人数/部门参与达标人数 100%市场客服部指标市场客服部指标【市场客服部员工离职率】离职员工人数/（期末人数+离职人数
37、）100%【部门内训计划完成率】市场客服部实际内训次数/市场客服部计划内训次数100%【市场客服部人均人工成本】市场客服部人工成本总额/市场客服部总人数100%【市场部绩效考核达标率】达标人数/部门参与达标人数 100%。财务部指标财务部指标【财务部员工离职率】离职员工人数/（期末人数+离职人数）100%。【部门内训计划完成率】财务部实际内训次数/财务部计划内训次数100%。【财务部人均人工成本】财务部人工成本总额/财务部总人数100%。【财务部绩效考核达标率】达标人数/部门参与达标人数 100%。指标七、提高财务部门的利润管理 4S店的财务管理有三个方面，一是业务的利润管理，二是成本内控管理
38、，三是资金管理。如下图：一、提高销售部和售后部的毛利水平提高销售部和售后部的毛利水平 见前述二、利润管理的二、利润管理的2 2个重要指标个重要指标【车辆销售保本点】一般毛利的会计公式为“收入-成本-费用=毛利”我们细分下，变成“（固定收入+变动收入）-（固定成本+变动成本）-费用=毛利”。以4S店的经营模式为例：固定收入：与车辆销售无关的营业收入，比如维修服务、零件、增值业务的营业收入；变动收入：与车辆销售有关的营业收入；固定成本：企业无法控制的，如房租水电、人工等；变动成本：企业可以控制的，如销售费用等；费用：一般管理费用、财务费用，有的企业预算编制中，一般设定为销售收入的某个百分比，用以控
39、制成本管理。这里为了方便计算，假设费用就是固定成本的一部分。案 例 某4S店的经营情况如下图，其中：D=B-A-C E=固定收入-固定成本 G=E/D 从上图可以看出，这个4S店的车辆销售保本点在720台/年。每个月的车辆销售计划是720台/12个月=60台/月。再用正比例函数正比例函数分析，如下图：一般地讲，两个变量x、y之间的关系式可以表示成如y=kx（k为常数，且k0）的函数，那么y就叫做x的正比例函数。销售毛利与销售台数成正比例关系，销售台数增加，销售毛利也随之增加。【售后服务吸收率】在上述的【车辆销售保本点】中提到的“固定利润”差不多是同一个意思。不同的是“固定利润=固定收入-固定成
40、本”。售后服务吸收率=固定收入/固定成本，它是评价售后盈利能力和衡量售后服务是否能满足整个店运营的一项重要指标，亦是“以修养店”的概念，一般而言，一个店月维修产值超过200万时，它基本上就可以养店了，其售后服务吸收率能够达到100%-150%，有些店甚至更高。要做到200万的月产值，基盘客户至少要在4000个以上，客户流失率在20%以下。三、利润的报表指标管理三、利润的报表指标管理【销售明细报表销售明细报表】C=A-B G=D*精品毛利率+E*保险毛利率+F（其他增值业务）I=H*进货台次N=赠送成本+J+K+L+MO=C+G+I-N【售后服务明细报表售后服务明细报表】C=A-B F=D-E
41、I=G-H L=J-K O=M-N R=P-Q U=S-TV=B+E+H+K+N+Q+TW=C+F+I+L+O+R+U指标八、财务部门的成本内控管理办法指标八、财务部门的成本内控管理办法一、成本分类一、成本分类 对于成本的分类，有的认为成本有看的见的成本、看不见的成本；有的认为：成本=固定成本+变动成本；对于管理者来说，将成本从不同的角度加以区分，将有助于提高成本内控机制。与成本有关的部门：新车部门、二手车部门、保险车贷部门、维修部门、零部件部门、市场部、客户部、人资部、行政部、财务部。从成本费用上细分：采购成本、管理费用、销售费用、财务费用、薪资成本。成本内控管理参考对照表成本内控管理参考对
42、照表 采购成本无 薪酬成本深蓝 销售费用橄榄色 管理费用紫色 财务费用红色 毛利请参考“如何提高财务部门的利润管理”采购成本占销售额的90%；毛利润占销售额的10%；净利润占销售额的2.5%；净利润占毛利润的25%。二、降低成本的二、降低成本的2 2个重要方法个重要方法 一是成本核算方法，二是成本责任制。如下图：成本核算方法：针对不同价值使用不同计价方法，一是整车库，一是零件库。汽车价值大，该用个别计价法；而零件多，价值低，该用移动平均。一、成本核算方法-移动平均移动平均 1)假设某个配件在09年5月3日第一次进货，进货价10元（含税），数量100个；2)09年5月6日第一次销售，卖掉80个；
43、3)09年5月9日又采购了100个，进货价11元（含税）；4)09年5月15日销售了50个；5)09年5月20日又采购了100个，进货价9元（含税）。采用移动平均的成本计价模式，每次进货后，都要计算一次平均成本价格。计算如下：1.1)09年5月3日，进货成本=10*100=1000元，库存总成本=1000，剩余库存=100个，单位成本=10元；1.2)09年5月6日，出库成本=10*80=800元，库存总成本=1000-800=200元，剩余库存=20个，单位成本=10元；1.3)09年5月9日，进货成本=11*100=1100元，库存总成本=200+1100=1300元，剩余库存=120个，
44、单位成本=1300/120=10.83元；1.4)09年5月15日，出库成本=10.83*50=541.67元，库存总成本=1300-541.67=758.33元，剩余库存=70个，单位成本=10.83元；1.5)09年5月20日，进货成本=9*100=900元，库存总成本=758.33+900=1658.33，剩余库存=70+100=170个，单位成本=1658.33/170=9.75元。进货成本=该次进货的进货价*进货数量；出库成本=单位成本*出库数量；库存总成本=进货成本-出库成本；单位成本=库存总成本/剩余库存。成本核算方法-先（后）进先出先（后）进先出 就是先进来的货，按先进来的价格
45、成本，后进来的货，按后来进来的价格计算成本。简单的说，每进货一次都会显示一条配件记录。采用先（后）进先出的成本计价模式，计算如下：1.6)09年5月3日，进货成本=10*100=1000元，库存总成本=1000，剩余库存=100个，单位成本=10元；1.7)09年5月6日，出库成本=10*80=800元，库存总成本=1000-800=200元，剩余库存=20个，单位成本=10元；1.8)09年5月9日，进货成本=11*100=1100元，剩余库存=120个，但是库存会显示2条记录，1个是库存20个，进货价为10元（含税），另外一个是库存100个，进货价为11元（含税），出库的时候会以先（后）进
46、货的的先出货，库存总成本=200+1100=1300元；1.9)09年5月15日，出库成本=（10*20）+（11*30）=530元，进货价为10元的剩余库存=0，进货价为11元的剩余库存=70个，库存总成本=0+770=770元；1.10)09年5月20日，进货成本=9*100=900元，进货价为10元的剩余库存=0，进货价为11元的剩余库存=70个，进货价为9元的剩余库存=100个，库存总成本=0+770+900=1670。成本核算方法-个别进价个别进价 成本价相同的配件合并为一条记录，销售的时候人为选择要以哪种成本价出库。采用个别计价的成本计价模式，计算如下：1.11)09年5月3日，进
47、货成本=10*100=1000元，库存总成本=1000，剩余库存=100个，单位成本=10元；1.12)09年5月6日，出库成本=10*80=800元，库存总成本=1000-800=200元，剩余库存=20个，单位成本=10元；1.13)09年5月9日，进货成本=11*100=1100元，剩余库存=120个，但是库存会显示2条记录，1个是库存20个，进货价为10元（含税），另外一个是库存100个，进货价为11元（含税），出库的时候要人为的选择哪一条记录出库，库存总成本=200+1100=1300元；1.14)09年5月15日，人为选择哪一条记录出库，此时库存会显示2条记录，1个是库存20个，进
48、货价为10元（含税），另外一个是库存100个，进货价为11元（含税），如选择进货价11元（含税）的出库，出库成本=11*50=550元，进货价为10元的剩余库存=20个，进货价为11元的剩余库存=50个，库存总成本=200+550=750元；1.15)09年5月20日，进货成本=9*100=900元，库存显示3条记录，进货价为10元的剩余库存=20个，进货价为11元的剩余库存=50个，进货价为9元的剩余库存=100个，库存总成本=200+750+900=1650。如果第3次进货的时候，进货价是10元（含税），库存则只有2条记录，第3次进货的记录会叠加在第一次进货的记录上，进货价为10元的剩余库存=20+100=120个，进货价为11元的剩余库存=50个，库存总成本=1200+750=1950。二、成本责任制成本责任制 完善采购的内控评审机制，建立并优化流程的管控系统，通过自检、稽查、IA三级监控机制并实现问责，形成闭环监控，完善监控机制。此外，成本责任制还有5个步骤，如下图：三、三、3232项成本内控自检法项成本内控自检法 谢 谢！
