1、把 招 聘 做 到 极 致（根 据 远 鸣把 招 聘 做 到 极 致（根 据 远 鸣老 师 书 籍 整 理）老 师 书 籍 整 理）演讲人2025-11-112 0 2 0制定招聘策略，定好大局观念制定招聘策略，定好大局观念制定招聘策略，定好大局观念0102030405招聘工作者的战略视野企业招聘的“蓝海战略”低成本、高效率的招聘策略如何在节后招聘高锋出招妙用“跨界招聘”制定招聘策略，定好大局观念招聘工作者的战略视野01突发性招聘救火状态02参加业务战略研讨03制定人力资源规划04从人力资源规划到招聘策略突发性招聘救火状态上述问题的根本原因在于，企业招聘工作者没有帮助业务部门对自己的人力资源需
2、求看得更远，或者业务部门已有业务规划，而招聘工作者没有将其推导、应用到人力补充策略和招聘计划中。这是很多企业招聘工作的通病，招聘工作者没有成为业务部门的战略伙伴，自己没有“望远镜”，也没有给业务部门一个“望远镜”。参加业务战略研讨l 招聘工作者首先要关注公司的中长期发展、培养战略性的视野，因为公司战略的推进、落实必然要以人才先行。l 招聘工作者如何从被动的接受招聘需求到主动引导人才需求，提前引导与规划人才需求呢？首先，要参加业务部门的战略研讨，了解本企业与业界标杆或竞争对手的业务差距与目标、未来五年的业务战略规划，以及未来一年的业务目标。业务战略研讨会议一般从业务差距分析入手，通过深刻的市场洞
3、察，梳理业务战略意图，进行新的业务设计，再进一步分解为战略举措。这个步骤完成后，由HR部门帮助业务部门从组织、人才、氛围与文化三个方面进行分解与承接，真正从业务战略过渡到人力资源策略。0102制定人力资源规划一HR需将业务战略与目标分解，推导到HR策略，制定出人力资源规划方案，以支撑业务战略与目标的实现。而人力资源规划是需要通过HR策略会议讨论确定的，这个策略会议不仅需要HR参加，还需要业务部门参加。一般来说，有以下几种人力资源规划方法。（1）第一种，基于公司发展战略的人力资源规划方法。主要是从组织设计、调整与变革的角度考虑人力资源规划，往往伴随着新增、调整机构与人员补充，这种方法适用于因市场
4、变化而经常进行组织调整的行业。（2）第二种，基于公司人才供需状况的人力资源规划方法。主要是从业务发展角度考虑人员需求和内部人才供应状况，是大多数企业使用的人力资源规划方法。具备完善、规范的人才培养体系的公司，还可以结合内部人才培养、后备人才梯队建设的节奏考虑，从周期内产生的关键管理岗位空缺人数，逐级推算应该补充与储备的后备岗位人数。制定人力资源规划（3）第三种，基于劳动投入产出比（或人工效能比）的人力资源规划方法。就是以年度销售额与薪酬总成本的比率为基准，对目标年度销售额与目标劳动投入产出比进行假设，就可以推算薪酬总成本，再通过员工单位薪酬成本推出年度员工总人数。从人力资源规划到招聘策略从招聘
5、工作者的角度落实人力资源规划需要考虑四个因素：数量、结构、方式与时间。数量就是要招聘多少人，每个部门与职位的招聘人数是多少；结构是由哪些层级、类别的人员组成；方式是人员补充的途径，是内部调配，还是外部招聘等；时间是这些人员补充的节奏与周期。在这个基础上，年度招聘工作计划就呼之欲出了，招聘人员需要进一步考虑实施层面的问题，比如，招聘渠道的选择、招聘费用的分配、招聘团队的搭建、招聘任务的分配、招聘工具方法的创新等。制定招聘策略，定好大局观念企业招聘的“蓝海战略”营销理念导向下的招聘思路重建人才市场边界蓝海招聘，赢在执行营销理念的导入重建人才市场边界l主动向企业提出求职申请的大部分是已经离职或工作不
6、尽人意的人员，这个群体已出现过分拥挤与反复利用的局面，导致部分应聘者工作态度不专一、浮躁和不真诚，人才稳定性也令人质疑。对企业来说，过分关注这个群体易使招聘目标不集中、资源分散，从而导致招聘质量不高甚至失真。l更多的优秀人才目前正在一个不错的公司里工作得很出色。通常情况下，他们的求职意向不是明确的、外显的，而是一种潜在的需求，如需要一个更宽广的平台发挥才能，但这种需求还没有被发现、唤醒、引导与满足。这是一片浩瀚的人才蓝海，是亟待开发的人才宝库，也是企业高效率、高质量、低成本获取人才的机会。我们有必要超越现有的人才市场需求，通过建立统一、清晰的招聘方向与人才标准，并化为简洁有力的招聘行动，使企业
7、在人才竞争中彻底甩开竞争对手，直取目标。蓝海战略是不战而屈人之兵的战略，而非短兵相接的战斗，是通过有所舍弃换取更多优秀人才的智慧之举。0102招聘蓝海战略的对象应该是那些不能在短时间内得到复制与培养，具有市场稀缺性的中高端管理与技术人才。因此，营销在招聘中成为必要手段，而市场营销理念在招聘领域可以得到全面的移植与实践。何谓招聘营销？就是企业明确人才市场定位，立足“顾客”需求，通过提供职位、平台及相关附加利益与价值，并开展一体化的影响目标客户的服务活动，将这一系列的利益与价值组合向目标客户进行有效传递，并与其自由交换价值，以获得人力资源价值的过程。其主要目标是通过确定客户的需求与欲望，提供比竞争
8、对手更快、更有效的招聘服务。营销理念的导入营销理念导向下的招聘思路一分支主题蓝海招聘，赢在执行例子：A地产公司在区域行业市场内排名前十位，在区域市场已经形成了很好的品牌知名度与美誉度。近几年来，公司盈利状况较佳，处于高速发展阶段，同时凭借丰富的土地储备奠定了可持续发展的基础，目前在运作优质的大型项目，急需中高级人才的加盟。管理上，逐步实现了专业化、规范化的管理，用人理念开明，人才团队富有开拓创新的激情与高效协作的意识。（一）分析人才招聘需求1、定义自身招聘需求A公司经分析，要成功运作手上的大型地产项目，内部的高级经营管理人才有所不足，特别是地产开发全程操作的人才，即项目经理匮乏。项目经理需要对
9、项目整体运营负责，从规划设计到工程管理再到营销策划的全程开发，具有宏观把控能力，需要熟知各专业领域工作，富有团队管理经验，协调各方关系与资源整合能力强。虽然面临如此重大的挑战，但公司提供的机遇很有吸引力。对行业内的人才来说，能运作如此大型且高层次的项目，对增强个人才干、提升个人行业知名度、获得丰厚的经济回报，都是非常难得的机会。点评：公司首先要分析内部人才存量、所需人才类型、招聘职位的职责与绩效要求、任职资格、人才定位等，并结合企业人才发展战略、面临的机遇与挑战、提供的平台与机会等，建立从宏观到微观的人才素描图像，尽可能全面、准确地描述人才需求，夯实招聘工作的基础。2、调研人才市场情况u 近两
10、年，房地产行业处于重新洗牌与整合阶段，优秀人才迅速向三类企业聚集：一是原有的行业领头羊，已完成了跨地域发展与全国布局的集团性地产公司；二是异军突起的区域地产品牌公司，并迅速向其他区域扩张；三是在运作个别优质项目的小型地产公司（项目公司），但是土地储备与可持续发展性较弱。这些企业基本上都是国内一线城市。前两类企业属于战略型公司，人才在比较规范、专业的管理平台上工作，经济回报也比较可观，但公司发展的稳健性、人员与架构的相对固化导致部分中层管理人员遭遇职业发展瓶颈。第三类企业属于战术型公司，但给人才在短期内提供了很大的锻炼空间，特别是那些担任公司高层管理职务的人才，往往具有很强的整体运作与管理能力，
11、同时能获得丰厚的经济回报。点评：根据企业人才招聘需求，分析宏观经济环境的发展对行业人才市场的影响。（一）分析人才招聘需求比如，人才向哪些地区、行业与职位流动，行业内的人才供给情况、聚集与流动的趋势，人才层次及竞争力状况，最终要明确符合企业需求的人才存在于哪些区域与范围。这就是开展招聘营销调研与发现市场机会的过程，一旦调研结束，企业必须仔细地评估机会并决定进入哪个人才市场进行营销。（一）分析人才招聘需求2、调研人才市场情况1、确定目标细分市场与人才标准u A公司把招聘目标定位于一线城市行业领先企业的中层管理人才与小型地产企业的高层管理人才，并确定了人才标准。（1）为适应公司人才年轻化与后续项目开
12、发，人才年龄范围3035岁（特殊人才可有所突破，但不能超过40岁）。（2）熟悉地产开发各专业领域工作，特别是在建筑设计与营销策划方面有一定的专业背景。（3）从事过大型知名地产项目的全程运作管理，具有全局性与前瞻性。（4）具有良好的职业素养，适应专业化管理方式。（5）有工作激情，善于开拓创新，以成为职业经理人为发展目标。（6）具有极强的计划执行能力与沟通协调能力，善于整合各种资源。点评：在确定细分市场时，必须注意与企业的发展目标、发展阶段和资源一致。畅销书蓝海战略提出“注重全局而非数字”，企业不应拘泥于应聘者人数，将目标集中于寻找符合企业与职位要求的合适人选，而非最优秀的人才。（二）分析招聘营销
13、机会1、确定目标细分市场与人才标准u 因此，在招聘标准上注重候选人与企业、职位的匹配（固定、明确而客观的），而非人与人的比较（变动、模糊而主观的）。（二）分析招聘营销机会2、分析人才需求清单u 只有了解目标细分市场的需求所在，才能制定出相应的营销策略。经分析，A公司目标细分市场主要关注以下因素。（1）公司的发展前景：公司战略发展规划、品牌知名度、土地储备、项目的规模与预期盈利。（2）个人发展空间：工作挑战性、权限、职业晋升空间与周期。（3）薪酬福利：个人价值的认可、激励性的回报（弹性激励机制）、完善而人性化的福利体系。（4）公司管理体制：领导是否开明与支持、沟通与合作的文化、工作效率、执行力。
14、点评：一旦确定进入的目标细分市场，就必须预测人才的需求，建立人才需求图谱。比如，职业规划、学习成长、锻炼空间、晋升机会、薪酬、待遇、环境条件、权限地位、合作关系、文化认同、家庭影响、风险预测等，将这些需求按重要性排列，分析出对人才的核心吸引点及导致其职业转换的触发点，从而构建招聘营销策略。（二）分析招聘营销机会1、公司品牌与职位包装u A公司在向目标市场进行营销前，针对其需求重新对公司品牌与职位进行深入挖掘与提炼，特别是梳理了以下内容。（1）公司情况梳理：近几年的发展速度、名牌项目、土地储备、行业荣誉与奖项；公司未来五年发展战略和相应的战略举措、行动。（2）公司文化特征：崇尚沟通与行动，鼓励创
15、新，讲究速度与效益的平衡、工作与生活的平衡。（3）项目情况梳理：项目的规模、定位、总体规划、预期盈利分析；项目将成为锻造职业化、专业化的地产巅峰战将的基地；项目可提升人才综合管理能力及行业知名度。（三）定制招聘营销计划1、公司品牌与职位包装u （4）项目经理情况：称为项目总经理，定位为项目领军人与全程操控人才，区域品牌项目的缔造者；明确其职责与权限，在一般地产公司项目经理职责基础上进行扩充与延伸；实行强矩阵式管理，即以项目运作为核心，项目总经理有权力调动公司各部门的资源；实行年薪制，与项目进度与盈利状况挂钩的绩效年薪，富有激励性；项目总经理可能是未来区域或城市分公司的管理层人选，具有广阔的发展
16、空间。点评：在人才竞争中，取得竞争优势的关键是公司或职位的差异化。企业品牌是最有价值的资产，对应聘者也最有吸引力。企业有必要对公司的愿景、使命、发展规划、用人理念等做宣传，以建立独特的品牌；对招聘职位进行必要的包装，挖掘职位的独特价值，并进行概括提炼后用鲜明的语言传达，使应聘者能迅速了解职位角色，降低沟通成本。（三）定制招聘营销计划1、公司品牌与职位包装u 另外，提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、个人权限行使与价值实现空间、受人尊重的地位和文化包容性等，常常是可以创造差异化的基点。有时为了吸引某些稀缺的特殊人才，甚至可以在职位名称与其职责上做出灵活的调整与改变。（三）定制招聘营
17、销计划2、选择招聘营销渠道u A公司除了在公司网页、招聘网站、人才市场、报纸媒体等宣传渠道有一定的投入外，还另辟蹊径，创造了丰富的营销渠道并投入了更多的时间、精力与经济力量。（1）招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才。（2）与招聘网站及猎头公司建立中长期的中高级人才推荐渠道。（3）公司领导人出席某演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才。（4）要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才。（5）购买现成的行业姓名信息数据库。（6）向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？”（7）请公司内部的骨干员工提供竞争对手的名单。（8）在公司内建立员工内部推荐制度，
18、给予推荐优秀人才的员工奖励。（9）审阅与公司争夺人才的竞争对手发布的通告，关注其聘用和提拔的人才名单。（10）在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单。（三）定制招聘营销计划2、选择招聘营销渠道u （11）参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才。（12）在高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才，比如，在应聘者与大公司面谈时，招聘人员在一旁获取人才情报。（13）发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者。通过上述渠道，一旦发现优秀人才，A公司马上采取营销活动，向目标客户传递公司与职位的信
19、息，同时按照公司的人才标准对目标客户进行综合考察。点评：把招聘看成随时随地都可以发生的事情，把招聘变成整合资源的全员营销体系，是招聘蓝海战略的精髓。营销能力将成为招聘人员最需要提高的能力，他们需要成为内部猎手，将公司与职位的有关信息通过各种各样的渠道迅速、有效地传递到符合资格的人才群体中，然后采取有针对性的营销策略，实现公司与人才的价值对接，取得人才交易的成功。（三）定制招聘营销计划1、管理招聘营销队伍u A公司成立了招聘营销团队，在队伍搭配上由人力资源部人员、业务部门人员与相关领导组成。在营销招聘人员的选取上，选择那些熟悉业务、熟知商务礼仪、有服务心态、精通公关、擅长谈判、具有交际魅力、反应
20、敏捷、影响能力强的人才。随后，A公司编制了招聘营销指南，提前对招聘人员开展统一的规范化培训，使他们对公司与招聘职位情况烂熟于心，并学会如何寻找潜在客户、鉴定资格、迅速接近、沟通吸引、谈判、处理异议、达成交易、做好后续工作。同时，要求招聘人员态度亲和、有感情、有耐心，尽量与应聘者建立深层次的关系，体现出职业化、专业化的良好形象。对招聘团队中取得招聘成果的人员，A公司提供一些小奖品（电影城的票券、高级咖啡厅的餐券），对招聘成员起到较好的激励作用。点评：开展服务营销是实施招聘蓝海战略的重要环节，企业不仅需要外部营销，还需要内部营销，以便激励招聘人员，使其把这种精神与态度积极地传达给应聘者。（四）营销
21、服务支持与执行控制1、管理招聘营销队伍u识别目标客户最重视的各项服务，用心做好细节，使之人性化、标准化，往往能为职位的营销提供最有力的支持。除此之外，还要对招聘队伍进行及时评估与激励，以提高其积极性。（四）营销服务支持与执行控制2、控制与跟踪营销战略的执行u 在招聘营销的执行与跟踪上，A公司明确了招聘团队成员的分工，界定什么人、什么时候、在什么地方、怎么做，建立及时诊断问题、解决问题的迅速反应机制，形成有机配合的协调机制，如与目标客户谈判进入僵局时应立即启动应急方案，由更高层面的人员参与协调。比如，A公司发现招聘人员在与某候选人接触的过程中出现沟通障碍，招聘团队经理立即介入，并高效率地安排了公
22、司领导与其面谈。另外，公司在成本控制、效率控制（时间计划）上都做了明确细分并形成工作表格，定期总结与改进，确保招聘营销战略的有效执行。点评：招聘营销不仅是人力资源部的事情，还是各部门经理、员工的事情，因为他们才是专家，经常有机会与其他专家打交道。实施基于营销的招聘战略，应在企业内营造全员营销的文化。在与候选人接触的过程中，一定要体现客户导向的文化，招聘模式与流程要突破传统范式，应更灵活、高效、便捷、到位，进行规范化管理与跟踪。（四）营销服务支持与执行控制2、控制与跟踪营销战略的执行u 经过系统、规范的营销过程，A公司在短短两个月内就成功物色到三位项目总经理，为项目的顺利开展奠定了良好的基础。招
23、聘蓝海战略适合通信、房地产、零售行业等处于高速发展、高度竞争、人才活跃性强的行业，特别适用于在行业内处于第一集团军位置（比如前二十名）的企业，因为只有保持足够的增长率与利润率才能支付吸引与保有高级人才的成本。实施招聘蓝海战略必须具备一定的基础与前提条件。首先，清晰的企业战略。只有先出现企业战略的蓝海，才能有人力资源战略与招聘战略的蓝海。其次，健全的人才信息管理。企业需要建立人才情报系统，具有强大的人才侦察、吸纳、分类、筛选、检索与更新功能，人才信息管理成为一项日常重点工作。最后，精锐的招聘营销团队。企业要培养一支素质全面、信息灵通、交际能力强、锐意进取的招聘队伍。（四）营销服务支持与执行控制制
24、定招聘策略，定好大局观念低成本、高效率的招聘策略练好招聘渠道内功132从招聘对象入手优化资源分配与过程管理从招聘对象入手在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。（二）寻找潜力型人才（一）加强人员编制管理可对组织架构与流程进行优化
25、，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。从招聘对象入手明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。（三）从内部选拔人才对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。（四）考
26、虑共用人才练好招聘渠道内功企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。（一）发展内部猎头在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。（二）“双拼”或“多拼”招聘渠道网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信
27、、微博、QQ、MSN、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。（三）尝试其他低成本渠道优化资源分配与过程管理（二）做好过程费用管理 人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。（一）对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算 通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招
28、聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。制定招聘策略，定好大局观念如何在节后招聘高锋出招01节后跳槽五大动因分析02企业招聘四大矛盾03招聘高峰期三大特点04高峰期招聘的四大利剑节后跳槽五大动因分析（2）春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。（4）企业内部管理机制与员工内在需求层面的深层次动因（1）员工
29、已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽误今年的“收成”。（3）公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。（5）企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。企业招聘四大矛盾ADBC（二）渠道众多与企业适用性的矛盾（三）招聘效率与内部资源不足的矛盾（四）人才需求提升与企业营销能力的矛盾（一）积蓄人才与人力成本的矛盾招聘高峰期三大特点0102
30、04（二）人才争夺激烈，人才砍价能力提高（三）招聘渠道众多，招聘奇招频出（一）企业闹人荒，市场人涌动高峰期招聘的四大利剑1（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才2（二）有机组合渠道，善于宣传造势3（三）以快为先，细节到位4（四）整合内外部资源，吸引与留住人才（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才u在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条件，这符合了概率与漏斗原理。所以，企业当务之急是加大常规渠道人才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的可能性也较大，
31、可以重点去关注与挖掘人才。高峰期招聘的四大利剑高峰期招聘的四大利剑（二）有机组合渠道，善于宣传造势渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。在宣传时，各种渠道的联动很重要。在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力。020301提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优化招聘流程很重要。高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道（特殊人才特殊处理）。除了招聘速度，还要以求职者关怀为导向，以细致到位的服务打动应聘者，获得优秀人才的青睐
32、。成功高峰期招聘的四大利剑（三）以 快 为 先，细 节 到 位对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。B企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业务部门参与简历筛选与初试A高峰期招聘的四大利剑（四）整合内外部资源，吸引与留住人才2制定招聘策略，定好大局观念妙用“跨界招聘”1跨行业招聘2跨专业招聘3向跨行业、跨专业人才提供面试机会4HR团队来源也需要“跨界”5制定个性化的薪酬策略跨行业招聘受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也习惯
33、了跨国公司的工作环境和文化。同样的情况也出现在房地产行业。跨专业招聘在本行业与本专业领域内无法解决的问题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换一个思维角度，很可能就豁然开朗了。尤其是在高科技领域，专业的交叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是
34、一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。向跨行业、跨专业人才提供面试机会一第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人为设置的门槛。第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运用其他行业、专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出
35、一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。HR团队来源也需要“跨界”对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。为此，人力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员必须是“跨界”的。1.薪酬福利设计与
36、管理工作是一项难度较大的工作，只有企业大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。人力资源部在薪资调查的基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪+提成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计件制计薪方式。制定个性化的薪酬策略建立招聘组织，打好招聘基础建立招聘组织，打好招聘基础建立招聘组织，打好招聘基础建立有战斗力的招聘组织招聘团队的规范化管理运作建立招聘组织，打好招聘基础建立
37、有战斗力的招聘组织招聘组织建立的出发点1招聘组织形态的发展2招聘组织建立的出发点 当业务战略、人力资源规划确定后，要根据未来的招聘需求考虑招聘组织的问题。招聘组织要考虑三个维度：组织形态（招聘组织架构的设计）、组织规模（招聘团队的人数）、组织绩效（如何运作以实现招聘预期绩效）。（1）招聘工作要更好地服务于企业内部客户（即业务部门），帮助企业更有竞争力地获取人才，包括对市场的反应速度、内部资源的迅速组织能力、与候选人沟通的质量、展现企业良好的文化等。（2）招聘组织的建立要根据竞争对手的组织状态特点进行调整，因为竞争对手的人才获取能力决定了企业需要付出多大努力才能获取优秀人才。（3）招聘组织要考虑
38、人才竞争的剧烈程度，并符合企业的招聘规模、招聘节奏，企业招聘规模大小决定了招聘组织的规模，招聘节奏缓急决定了招聘组织的形态。（4）招聘组织要考虑目标群体的特点，比如，目标群体区域集中度、规模、层次等。招聘组织形态的发展招聘团队内分工，一般分为社会招聘、校园招聘、高端招聘。有的企业针对本企业的招聘需求，专门分出一些专项招聘模块，如海外人才招聘、营销人才招聘、研发人才招聘、普工招聘，主要是根据企业阶段性发展需要设置的，以往的招聘运作方式，是招聘人员或招聘团队单独出击，与候选人接触，完成前期招聘流程。对通过招聘人员筛选的候选人，请业务部门主管或骨干介入，进行复试，然后请公司高管面试确认。可以看到，公
39、司高层管理者、业务 业务部门人员逐步发展成招聘团队的一部分，包括面试官、招聘决策者（有时是技术专家或业务骨干，有时是业务部门决策者，甚至是高层管理者）。HR与业务部门逐步发展融合，成为一个招聘项目组，业务部门真正成为招聘 招聘组织也逐步进行分层设计，前端是战斗队伍，后端是专业支撑平台。前端的战斗部队需要经过结构化、标准化分工，是一个小型的项目组，是各部门联合起来组成的跨部门工作团队，包括HR、业务面试官、招聘决策者。除了前端招聘作战部队，还需要招聘平台的支援。平台部门是一个资源中心，根据各作战部队的需要给予支持，包括提供专业培训、协调公司内部资源、给予项目各种支持。采用“招聘平台+作战小组”的
40、形式，而作战小组是和业务部门联合作战的模式，这将是未来招聘组织的变革方式。招聘组织形态的发展建立招聘组织，打好招聘基础招聘团队的规范化管理运作首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。01其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。02招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容03招聘团队的规范化管理运作其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工
41、与绩效评价。首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容010203开拓招聘渠道，广储潜质人才开拓招聘渠道，广储潜质人才开拓招聘渠道，广储潜质人才招聘渠道哪里去突发性招聘的渠道之战让招聘效率倍增的人才官计划开拓招聘渠道，广储潜质人才招聘渠道哪里去01传统主流的招聘渠道有现场招聘、网络招聘、报刊广告、猎头、人才寻访（挖角）
42、、内部推荐等，这些渠道已经被很多企业广泛采用，并将继续发挥重要作用。02“两侧突起”趋势03多样化、个性化趋势04网络化趋势05与猎头功能相融合06与品牌宣传相结合“两侧突起”趋势企业的招聘流程一般分为三个环节：招聘渠道吸引、人才面试甄选、入职及试用过渡。前后两个环节的重要性不断提高，中间环节的比重呈下降趋势。从漏斗原理分析，入口的人才数量与质量，决定了出口的人才数量与质量。只有先解决好人才来源问题，才能谈人才标准问题，所以，渠道第一、甄选第二。多样化、个性化趋势l超越原有的传统渠道，朝多样化、个性化方向发展，从以往的多个职位用一种渠道，发展到为一个职位开发一种独特的渠道甚至一系列渠道。l某D
43、VD制造企业招聘保安与司机：退伍兵人才市场、社区推荐；某印刷企业招聘技术人员：校企合作建立人才输送基地；某食品连锁专卖企业招聘食品制作师：供应商专业培训班定期输送；某通信设备供应商招聘开发人员：公司技术专家到各大学巡回演讲；某药品制造商招聘包装工人：协议公司租借员工；某IT企业招聘程序员：提供高校大三学生实习机会；某电子公司招聘普工：公交车厢广告、人才租赁（人才派遣、人事外包）；某人才中介网站吸引会员：公交车身与步行街广告；某手机分销商招聘业务经理：企业人才库搜寻与离职员工召回；某高尔夫球场招聘球童：专业培训机构。0102网络化趋势n网猎：通过网络悬赏（网上“人才通缉令”），高额“悬赏”举荐优
44、秀人才者，借助广泛的社会资源实现招聘目的。n行业、专业网站及论坛：登录行业精英经常光临的网页与论坛，从其发表的文章、留言与讨论中识别优秀人才，并借此建立行业人脉关系网。n特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站：接触高素质人才或稀缺人才组成的群体，通过一个人际点，开发特定人际面。n微信群、聊天室（群、组）、MSN、QQ群：通过这些渠道发布招聘信息，挖掘人才信息，比如，设计个性化签名、互通信息、群聊天讨论、群发QQ邮件等方式。特别是加入某些具有行业特性的微信群，或者把行业资深人士加为微信好友，可以提升招聘效率。n邮件与短信群发：将原有人才库中的业务精英信息输入邮箱通信录与手机通信录中，阶段性
45、将公司发展情况及招聘职位信息发送给相关人才。如果能得到在职候选人的公司邮箱，宣传效果更好，因为候选人每天都会查收公司邮箱的邮件。网络化趋势博客、微博：有些职业经理人建立了博客，分享其成就与经验，通过网络搜索器登录其博客，并通过其好友名录发掘更多优秀的人才。另外，微博也是一个可以利用的渠道，通过把行业资深人士加为微博好友，持续了解其微博动态，与其保持沟通，传递招聘需求，以便引起其个人兴趣或让其推荐其他人才。与猎头功能相融合企业招聘功能将与猎头功能进一步融合，营销能力在招聘中的重要性突显，企业培养内部猎头已经成为一种趋势。因此，招聘人员的甄选需注重其信息敏感度、交际魅力与影响能力。基于培养内部猎头
46、的招聘模式将使招聘渠道体系发生根本性变革，最终使招聘成为整合资源的企业全员营销体系。与品牌宣传相结合l（一）人才中介整体解决方案 与具有品牌知名度、较强综合实力的综合性人才中介招聘网站合作，借助它们的资源与渠道，委托其提供一揽子的招聘解决方案，包括招聘需求分析、群体定位、宣传推广、简历筛选、笔试、初次面试、人才测评等工作，可以大大节省企业的时间与精力。越来越多的企业将需要批量性招聘的岗位或某分公司、项目部外包给人才中介。l（二）公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端 这类渠道具有较多广告宣传的色彩，受众很广，在宣传企业的文化与产品的基础上，技巧性地插入招聘信息，可以取得很好的推广效果，吸引优秀
47、人才加盟。l（三）高级写字楼及高级住宅区电梯口的液晶广告显示屏 写字楼出入群体是层次较高的职场精英人士，这类渠道宣传目标群体更为集中，高级住宅区电梯口广告也可起到同等作用，但是成本较高。010302与品牌宣传相结合l（四）电视媒体求职PK 近年来，电视媒体求职（如“绝对挑战”、“赢在中国”、“非我莫属”、“职来职往”）引起了大家对职场竞争意识与职场能力的关注，已经有一系列知名企业通过这些栏目传递企业文化、宣传雇主品牌、传达企业用人理念，也吸引了相当多的高级人才加盟。比如，参加“非我莫属”的企业有世纪佳缘、百合网、中盟世纪、汤臣倍健、聚美优品、SOHO中国、华旗、尊酷网、酷讯旅游等，也通过该节目
48、宣传了企业品牌，并通过这个宣传窗口引起更多高级人才的注意。l（五）企业开放式接待外部参观访问 大型知名企业接待访问可以让外部更了解企业状况，访问人员会帮助企业进一步推广品牌，而优秀的人才通过这些途径也会产生加盟的想法。这时，最好让公司的中高层重点介绍企业发展状况与文化特色，增强整体吸引力。0102与品牌宣传相结合（六）建立企业大学，将培训与招聘相结合 如惠普商学院、中兴通讯学院、华为大学等，它们的场所不仅供内部使用，还租借外部单位，通过师资、设备、场所、人脉资源的整合，迅速让外部了解企业的实力，推广企业品牌。开拓招聘渠道，广储潜质人才突发性招聘的渠道之战01特殊性因“企”因“渠”制宜02030
49、405数据化、精确化部署渠道“巷战”策略后方支援，确保战果特殊性n（1）它要求快速、有效，成本成为次要考虑的因素。n（2）它要求先解决核心重要岗位再解决次要岗位，急业务之所急。n（3）它讲究出奇制胜，因为非常规的招聘需求就需要非常规的招聘解决思路。n（4）它要求有一定的组合性与搭配性，只在“一棵树上吊死”的渠道方式带给企业的潜在危险极大，甚至造成无法挽回的后果，因此，必须未雨绸缪。n（5）它需要灵活变通、动态调整，当企业在某种招聘渠道花费了20%的既定招聘时间却发觉没有明显效果，就要及时反思，看是否有必要重新选择招聘渠道并调整资源分配，保证招聘目标的顺利实现。因“企”因“渠”制宜企业可从研究“
50、企业所需人才多出现在什么地方”与各种招聘渠道的特点着手。不同的招聘渠道，有不同的优点、缺点，它们在效率、成本、影响范围、命中率等方面都有所差别。根据各种渠道的特点，企业可根据自身所在行业、企业、招聘职位与目标群体的特点做出初步选择。01企业应优先考虑那些与企业核心竞争能力密切相关的、重要的、关键的、稀缺的岗位所需的渠道，而通用型的非核心岗位可作为相关“副产品”予以解决。02数据化、精确化部署l 要按时甚至提前完成突发性招聘任务，我们一定要准确地选择那些投入产出比最大或相对较大的渠道，并对其进行排序与搭配，形成主次分明、相互呼应的渠道组合。在此基础上，进行企业资源的重点分配，才能使招聘效果最大化
