1、情境领导学的创始人情境领导学的创始人 保罗保罗赫塞博士赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是是国际著名的行为学家，在国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长是举世公认的专家。他长期期 致力于领导力的研究，致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。并开发出情境领导的模式。情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心及其广泛应用 情境领导的核心 领导者应针对被领导者个人或团队的情况适当调整自己的行为 情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批来
2、自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企业的高级经理和高级主管。情境领导为我们带来情境领导为我们带来v对人的管理可以说是当今世界上最对人的管理可以说是当今世界上最 具挑战的工作之一，通过情景领导我具挑战的工作之一，通过情景领导我们将学会：们将学会：建立高效的团队；建立高效的团队；掌握如何授权；掌握如何授权；实现自我管理；实现自我管理；情境领导的目标情境领导的目标 帮助其他人发展工作能力和工作意愿帮助其他人发展工作能力和工作意愿 阐明完成特定的目标和任务的能力水平和领导者阐明完成特定的目标和任务的能力水平和领导者表现出来的领导风格的
3、关系表现出来的领导风格的关系 展开充分沟通，彼此了解展开充分沟通，彼此了解 帮助成为自我激励及自我导向的个体帮助成为自我激励及自我导向的个体 使个体能够达到完成么某个特定任务及目标最好使个体能够达到完成么某个特定任务及目标最好的表现状态的表现状态 领者，带路也领者，带路也;引领方向，有定向权引领方向，有定向权.导者，指引，启发也导者，指引，启发也.（导向（导向+引导引导+教导教导+辅辅导导+督导）督导）领导是在一定的社会组织内，为实现组织预领导是在一定的社会组织内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目力影
4、响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程标的过程 领导是做正确的事，管理是正确做事领导是做正确的事，管理是正确做事 领导影响力（权利领导影响力（权利+魅力）魅力）情景领导的三项技能情景领导的三项技能发展级别发展级别工作能力工作能力工作意愿工作意愿专业技能专业技能通用技能通用技能信信 心心动机动机/激情激情工作能力工作能力 专业的知识和能力专业的知识和能力 与特定目标和任务有与特定目标和任务有明确关系的，源于一明确关系的，源于一个人的教育、经验和个人的教育、经验和辅导的实践辅导的实践 例如：护理知识，操例如：护理知识，操作技能作技能 通用的知识和技能通用的知识和技能 放之天下皆可行的知放之天下
5、皆可行的知识及技能识及技能 例如：演讲能力、沟例如：演讲能力、沟通能力、时间管理能通能力、时间管理能力、书写能力力、书写能力 是个人完成目标和任是个人完成目标和任务的兴趣和热情务的兴趣和热情 从行为动作上，它们从行为动作上，它们是通过热情活波、动是通过热情活波、动力水平、口头表术表力水平、口头表术表现出来的现出来的 是指一个人在没有领是指一个人在没有领导的帮助下、能够出导的帮助下、能够出色完成任务及达成目色完成任务及达成目标的感受标的感受积极性积极性信信 心心四四 种种 发发 展展 的的 级级 别别 工作能力高工作能力高 工作意愿高工作意愿高 工作能力中等到强工作能力中等到强 工作意愿高低不等
6、工作意愿高低不等 工作能力弱到一般工作能力弱到一般 工作意愿一般工作意愿一般 工作能力弱工作能力弱 工作意愿高工作意愿高初级的初级的高级的高级的热情的初学者热情的初学者对目标、任务感对目标、任务感兴趣并热情高涨，兴趣并热情高涨，但缺乏与之相关但缺乏与之相关的技能及经验的技能及经验工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高D1 D1 的的 特特 点点 热情高涨、兴奋的、乐观的热情高涨、兴奋的、乐观的（因新接任务及目标）缺乏经验（因新接任务及目标）缺乏经验 热心学习、自愿接受指令热心学习、自愿接受指令 没有意识到自己尚不懂做、所以可能做错事没有意识到自己尚不懂做、所以可能做错事 信心基于工作意愿和通
7、用的技巧，脆弱信心基于工作意愿和通用的技巧，脆弱 工作能力弱（但具备一些）工作能力弱（但具备一些）&工作意愿极低工作意愿极低 在此阶段的人由于挫折，在此阶段的人由于挫折，可能感觉倍受打击可能感觉倍受打击D2D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者 D2 D2 的的 特特 征征 已具备一些知识及技能，但还不能胜任完整的目已具备一些知识及技能，但还不能胜任完整的目标和任务标和任务 理想落空了，理想落空了，“彩色的泡泡彩色的泡泡”破了破了 气馁的，背受打击的，糊涂的，易于责备领导或气馁的，背受打击的，糊涂的，易于责备领导或他人他人 停滞不前，随时可能准备放弃和离开停滞不前，随时可能准备放弃和离开 如果及
8、时提示和给予帮助，还是能完成任务如果及时提示和给予帮助，还是能完成任务 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段需要理解在学习和发展过程中的必经阶段D3D3能干但谨慎的执行者能干但谨慎的执行者 具备完成任务达到具备完成任务达到 目标的相当的能力目标的相当的能力工作能力中等工作能力中等到强到强 工作意愿高低工作意愿高低不定不定 D3 D3 的的 特特 征征 不总是自信的，自我批评不总是自信的，自我批评 通常能自我导向，但需要有机会与其他人一起通常能自我导向，但需要有机会与其他人一起验证验证 在工作能力方面可能需要帮助在工作能力方面可能需要帮助 对目标和任务没兴趣对目标和任务没兴趣 能产生建设性的贡献
9、能产生建设性的贡献 D4 D4自自 我我 实实 现现 者者 工作能力强，工作意愿高 能够掌控目标和任务，感到 兴奋和充满力量、自信的 作为行家，被其他人认可 自始自终有能力的，有理由充满信心的 相信自己的工作的能力，独立的、有自信的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓励别人 主动地工作，可以被要求做得更多D4 D4 的的 特特 征征提升发展级别的关键技能提升发展级别的关键技能发展级别发展级别提升提升不良工作态度不良工作态度一般情况下一般情况下提升技巧提升技巧丰富知识丰富知识工作意愿提升工作意愿提升工作能力提升工作能力提升培训培训辅导辅导激励激励劝导劝导培培 训训组建培训组建培训小组小组制定团
10、队制定团队计划计划制定个人制定个人技能培训技能培训提高计划提高计划辅辅 导导告诉个体告诉个体做什么做什么演示演示给个给个体做体做什么什么让个体让个体尝试尝试紧密地紧密地观察表观察表现现回顾回顾肯定取得肯定取得的进步，的进步，或指出需或指出需要改进的要改进的第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步激激 励励 激励是让人得到他认为对于他最重要的事情的过程。激励意味着一个人得到和他人不同的东西。理解个体并帮助他们满足不同的需求。多与员工沟通，与他们一起思考。护士长的沟通策略护士长的沟通策略 一个核心一个核心 两项评估两项评估 三项技能三项技能一个核心一个核心情情 商商 感知力：观
11、察、发现、判断、预见感知力：观察、发现、判断、预见 同理心：同情、理解、换位同理心：同情、理解、换位 坦诚：真诚、无私坦诚：真诚、无私 豁达：胸怀、度量豁达：胸怀、度量 阳光：热情、快乐阳光：热情、快乐 亲合力：亲切、温暖亲合力：亲切、温暖 活力：青春、创新活力：青春、创新 二二 项项 评评 估估 评估团队成员的个性特征评估团队成员的个性特征 评估团队成员的个人需要评估团队成员的个人需要 三三 项项 技技 能能 有效倾听 合理表达 化解冲突 有效倾听的有效倾听的”五心建义五心建义“诚心：抱着谦虚的态度听 专心：仔细的听，不分心 用心：捕捉对方话语中的涵义 耐心：不轻易插话 应心：给予适时的回应
12、，鼓励对方说下去 合合 理理 表表 达达 当你的意见与对方不同时当你的意见与对方不同时 说服对方时的句型使用技巧说服对方时的句型使用技巧u用建议代替直言用建议代替直言u提问题代替批评提问题代替批评 关于说话的建议关于说话的建议 急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没有把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说 关于说话的建议关于说话的建议 多说关怀的话 关怀增加了解 多说激励的话 激励提高士
13、气 多说感激的话 感激拉近距离 多说商量的话 商量建立信任 少说消极的话 消极令人沮丧 少说对抗的话 对抗引起冲突 少说偏激的话 偏激招来反感 少说攻击的话 攻击形成对立 有有 效效 地地 劝劝 导导真诚表现真诚表现关心关心提供事实提供事实询问原因询问原因仔细聆听仔细聆听明确问题明确问题说明严重说明严重性性询问改变询问改变意见意见寻求员工的寻求员工的解决方案解决方案评估方案评估方案制定改进制定改进计划计划确定跟进确定跟进时间时间 何谓领导风格何谓领导风格指令型指令型领导行为领导行为支持型支持型领导行为领导行为 领导风格的分类领导风格的分类支支 持持 型型 领领 导导 为为高高低低支持型支持型教
14、练型教练型授权型授权型指令型指令型指令型领导行为指令型领导行为低低高高 指令型领导风格指令型领导风格领导者提供具体的关于目标的指令，显示并告知如何领导者提供具体的关于目标的指令，显示并告知如何做，紧密追踪个体的表现以求提供对结果的反馈做，紧密追踪个体的表现以求提供对结果的反馈指令型领导指令型领导风格意图风格意图想帮助员工发展他们的知识技能想帮助员工发展他们的知识技能 指令型领导风格的特征指令型领导风格的特征 肯定热情与沟通技能肯定热情与沟通技能 界定目标、工作期限、以及先后顺序界定目标、工作期限、以及先后顺序 界定角色、界限、以及范围界定角色、界限、以及范围 计划行动和解决问题中起主导作用计划
15、行动和解决问题中起主导作用 组织并分享信息与资源组织并分享信息与资源 制定学习和练习新技能的计划制定学习和练习新技能的计划 教授并演练如何做工作教授并演练如何做工作 举例说明做得好的工作是什么样子举例说明做得好的工作是什么样子 检查并督导学习，经常提供反馈检查并督导学习，经常提供反馈 教练型领导风格教练型领导风格领导者发出指令，但同时解释为什么、恳求建议，赞领导者发出指令，但同时解释为什么、恳求建议，赞扬大致正确的行为表现，继续指令目标及任务的完成扬大致正确的行为表现，继续指令目标及任务的完成教练型领导教练型领导风格意图风格意图想想显示对员工的关心以提高激情和信心显示对员工的关心以提高激情和信
16、心 教练型领导风格特征教练型领导风格特征 让下属参与目标与行动计划让下属参与目标与行动计划 倾听下属的顾虑与想法倾听下属的顾虑与想法 让下属看到工作做出了进步让下属看到工作做出了进步 让下属参与解决问题与制定决策让下属参与解决问题与制定决策 解释原因（关于什么以及如何）解释原因（关于什么以及如何）帮助下属分析失败并研究其他方案帮助下属分析失败并研究其他方案 让下属看到他人的实例让下属看到他人的实例 提供建议与意见，信息，资源和辅导提供建议与意见，信息，资源和辅导 鼓励、经常反馈并表扬鼓励、经常反馈并表扬 支持型领导风格支持型领导风格领导者与个体一起做决定，领导者的角色是提领导者与个体一起做决定
17、，领导者的角色是提供便利、聆听、使人畅所欲言、鼓励、支持供便利、聆听、使人畅所欲言、鼓励、支持支持型领导支持型领导风格意图风格意图想让员工坚信他们自己，提高信心想让员工坚信他们自己，提高信心 支持型领导风格的特征支持型领导风格的特征 倾听顾虑、扮演共鸣者角色 促成下属独立解决问题并评估成果 询问：我可以怎样帮助你、帮助什么？下属提出请求时与其分享并相互协作 提供支持、排除顾虑、鼓励并赞扬 回顾已取得的成功和学到的技能 鼓励下属在目标、计划中起主导作用 推荐一些更具有挑战性的办法 排除实现目标的障碍 授权型领导风格授权型领导风格领导者授权个体独立行事，给予领导者授权个体独立行事，给予适当的资源使
18、其完成工作适当的资源使其完成工作 授权型领导授权型领导风格意图风格意图使员工达到、超出自己认为可能的极限使员工达到、超出自己认为可能的极限 授权型领导风格特征授权型领导风格特征 依赖下属的判断力 期望下属自己评估工作并不断创新 期望下属负责工作并让他人了解情况 鼓励下属挑战自我、争取更高绩效 分享知识和技能，辅导并培训他人 赏识、重视、并褒奖下属的贡献 期望下属制定目标、计划行动及决策 必要时提供更多资源 一对一会谈的步骤一对一会谈的步骤确定下属的工确定下属的工作能力与意愿作能力与意愿就目标达成一致就目标达成一致对发展阶段的诊对发展阶段的诊断达成共识断达成共识就领导风格就领导风格取得共识取得共
19、识就领导行为就领导行为取得共识取得共识就如何保持联就如何保持联系和跟进的频系和跟进的频率取得共识率取得共识订立符合订立符合SMRT的目标的目标诊断并说明依诊断并说明依据据确定下属你确定下属你那里需要什么那里需要什么确定并提供恰确定并提供恰当的领导行为当的领导行为制定跟进计划制定跟进计划 情境领导的规则情境领导的规则目标是匹配目标是匹配D2S2D1S1D4S4D3S3随着时随着时间的推间的推移针对移针对个体提个体提供相应供相应不同的不同的指令和指令和支持支持 错错 误误 搭搭 配一：监配一：监 督督 过过 渡渡指令型领导风格指令型领导风格教练型领导风格教练型领导风格谨慎表现着谨慎表现着自我实现着
20、自我实现着 领导生命周期理论领导生命周期理论工作行为：领导者用单向沟通方式向部属交待工作计划和工作任务的要求关系行为：领导者用双向沟通方式和部属讨论工作计划，在指导中培育情感，并关照部属的福利部属的成熟度：部属用来完成一项任务的能力和医院的组合 领导生周期理论领导生周期理论能力能力态度（意愿）态度（意愿）参与参与高关系高关系低工作低工作高能力高能力低意愿低意愿M3高能力高能力高意愿高意愿低工作低工作低关系低关系授权授权M4高工作高工作低关系低关系低能力低能力低意愿低意愿命令命令M1低能力低能力高意愿高意愿高工作高工作高关系高关系说服（指导）说服（指导）M2动动 态态 管管 理理 管管 理理 好好 自自 己己 什么是管理者？管理者是有成果的人 管理好自己 管理好关系 管理好时间 管理好要事 管理好愿景 管理好态度抛砖引玉抛砖引玉尽在学习尽在学习多多指教多多指教
