1、战略讲义整理版13C使企业越来越难赢A顾客（Customers）B竞争（Competition）C变化（Change）2企业生命周期的挑战死亡孕育期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱壮志未酬的企业家未老先衰贵族期官僚化早期官僚化婴儿期稳定期成长阶段老化阶段企业生命周期图学步期青春期盛年期美伊查克麦迪思企业生命周期成长阶段老化阶段1个人的成功源于承担的风险2期望大于成果3资金缺乏4强调功能重于形式5从重视做事的原因和所做的内容6不管员工的个性，只要对企业有贡献就加以重 用7除去明令禁止的，什么事都能做8问题被视为机会9营销和销售部门最具权威10具体工作部门权大11责任与权力不相配12管理人
2、员左右企业13管理人员驾驭企业的冲劲14领导风格的改变可以导致企业行为改变15需要管理顾问16由销售导向17由增值（利润）目标1个人的成功是由于避免了风险2成果大于期望3资金丰富4强调形式重于功能5到重视做事的方式以及谁曾做过此事6不管员工对企业的贡献有多大，得到重用是由于其个性。7除了明文允许的，什么事都不许做8机会被视为问题9会计、财务及法律部门最有权威10公司行政职能部门权大11权力与责任不相配12企业左右管理人员13管理人员受企业的惯性驱使14要想使企业行为改变，制度必须改变15需要“斗胆直言者”16到利润第一17到权力游戏企企业业成成长长 产品市场原有相关全新原有市场渗透产品发展产品
3、革新相关市场开拓多元化产品发明新兴市场转移市场创造创造发展五五战战战略管理战略管理业务管理业务管理复杂复杂非日常性非日常性整个组织范围整个组织范围重要事情重要事情重大变革重大变革以环境和期望为动力以环境和期望为动力简单简单日常性日常性专业操作和经营专业操作和经营常规事情常规事情小范围变革小范围变革以资源为动力以资源为动力战战略略与与动性和商业手段n商业模式表明在如何赚钱？企业战略的收入在减去成本和利润的经济分析能否带来好的商业理性？关心的是战略产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行战战略略管管理理与与时期50年代60年代年代70年代年代70年代后年代后期到期到80年年代代80年
4、代后期年代后期到到90年代年代90年代中后期年代中后期主题财务预算计划和控制公司计划公司计划公司战略公司战略行业竞争分行业竞争分析析追求竞争分追求竞争分析析战略创新战略创新内容通过对预算的操纵来进行财务控制增长计划增长计划组合计划组合计划行业、市场行业、市场和细分市场和细分市场及其定位选及其定位选择择公司内部竞公司内部竞争优势源泉争优势源泉战略优势和组战略优势和组织优势织优势主要概念和技术财务预算、投资计划、项目评估预测投资预测投资计划模型计划模型协同力、组协同力、组合规划矩阵、合规划矩阵、经验曲线、经验曲线、市场份额回市场份额回报报产业结构分产业结构分析、竞争对析、竞争对手分析、手分析、PI
5、MS分析分析资源分析、资源分析、核心竞争力核心竞争力分析分析竞争优势动态竞争优势动态源泉、标准控源泉、标准控制、知识和学制、知识和学习习组织机构上的应用以财务管理部门为关键公司计划公司计划部门和五部门和五年正式计年正式计划的兴起划的兴起多元化、多多元化、多部门结构、部门结构、追求全球市追求全球市场份额场份额更大的行业更大的行业和市场可选和市场可选度、行业重度、行业重构积极资产构积极资产管理管理公司重组和公司重组和业务流程重业务流程重组、重点调组、重点调整和外部资整和外部资源源虚拟组织、公虚拟组织、公司内部知识、司内部知识、结盟和网络化、结盟和网络化、追求大批量追求大批量第第二二讲讲企企业业使使
6、企业成功的奥秘2企业使命定位三要素3企业使命表述要诀4如何制定战略目标100493120普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性富有创造性愿意进行改革愿意进行改革能因地制宜能因地制宜,调调 整业务组合整业务组合1912年年100强强被收购、破被收购、破产或被收归产或被收归国有国有仍生存下仍生存下去但不再去但不再是前是前100强强2000年仍年仍是前是前100强的企业强的企业100100家最大跨国公司多年来的业绩变化家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912(1912年年20002000年年)二二企企业业使使公 司“产品导向”表述“需求导向”表述Marykay化妆品公司美国电话电报公司埃克森公司迪斯
7、尼公司生产女士化妆品生产电话设备出售石油和天然气提供娱乐场所创造魅力和美丽提供信息沟通工具提供能源组织娱乐休闲活动公司不适宜的表述合适的表述制笔公司 提供信息传递服务（太宽）提供信息记录手段电影公司 制作影片（太窄）提供文化娱乐服务（可向电视音像方面发展）企业及其微观环境各因素具有较大影响的客观因素的总称。B产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素。4外部环境评估因素多少简单环境、复杂环境因素变化稳态环境、动态环境因素多少复杂低变化程度高复杂程度低因素变化稳态动态简单政治要素关贸总协定垄断与竞争立法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府关系社会要素人口统计收入分配人口流动性
8、生活方式及价值观念变化对工作和休闲态度消费结构和水平教育水平经济要素商业周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资技术要素政府对研究支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化废品率技术工艺发展水平评估未来市场及行业变化的趋势PoliticsEconomicSocietyTechnologyPEST分析模型新进入者的威胁供应商讨价还价能力竞争对手之间的竞争替代品的威胁买方讨价还价能力竞争的竞争的5种力量模型图种力量模型图进入障碍低高高低退出障碍行业障碍与组合分析图行业障碍与组合分析图收益低、较稳定收益低、有风险收益高、稳定收益高
9、、有风险关于自己企业及其所处产业的假设企业当前的竞争方式未来目标现行战略自我假设潜在能力各管理层的目标和综合目标优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及最有影响力的因素如何？竞争对手分析模型竞争对手分析模型企业经营不确定性环境四层面企业经营不确定性环境四层面层面一足够清晰的未来环境的不确定性与战略的制定无关。单一的精准的未来预测就可以决定战略。分析工具：传统的战略分析层面二相互替代的未来未来会有几种离散的不相关的结果，例如法规管制上是否放松，竞争对手是否建立新的工厂。分析工具：决策分析，选择评价模型，博弈理论层面三一定范围内
10、发展的未来只能辨识出未来所属的范围，而可能的情况在此范围内任何地方都能出现。没有本质上相独立，离散的脚本可供使用；在新兴产业中和新进入的一个地理市场中经常遇到这种不确定性。分析工具：潜在需求调研，技术预测，脚本规划层面四真实的模糊性不存在任何未来预测的基础，存在着许多关于不确定性的维度相互作用，这些共同创造了一个不可预测的未来，此层面很少出现，并且随着时间推移能够转向其它层面。分析工具：类比和典型确认，非线性动态模型经营资源 主要特征核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能利用的技术水平；职工的韧性决定企业所制定战略的韧性；职工的忠诚和贡献决定企业维持竞争优势的能力职
11、工教育，技术水平；专业资格，产业平均对换比，工资水平财务资源企业的贷款能力和内部资源的再生能力决定企业的投资能力资产负债率，可支配现金总量，信用等级物质资源企业规模与位置、技术的精密性以及获得原材料的可能性限制企业的生产可能性，并决定生产费用与品质优势固定资产变现价值，机器设备寿命，企业规模，固定资产用途转换的可能性组织资源企业的 组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业技术资源的充足程度决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否具有竞争优势的关键专利的数目和重要性，从独占性知识产权所得的收益，全体
12、职工中研究开发人才的比重商誉(品牌）商誉的高低反应了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境对顾客的信誉、品牌，对产品质量、耐久性、可靠性的认识，与供应商的互利合作关系集中保存回收积累互补价值链分析工具图基础性活动支持性活动管理系统企业人力资源管理企业技术开发企业采购内部后勤经营外部后勤市场和营 销服务差 额 差额基本的活动基本的活动:内部后勤内部后勤：接收、存贮、材料管理、收入仓库、库存控制、车辆调度和退回 给供应商经营经营：把投入转化为最终的产品外部后勤外部后勤：运送最终的产品市场和营销市场和营销：诱导和方便购买者来购买产品服务服务：维护或增强产品的售后价值采购采购：对原材
13、料、补给品和其他的消费品与资产的购买技术开发技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求人力资源管理人力资源管理：选择、提拔；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系公司管理基础公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量管理产品市场竞争层次图价格、服务、质量等竞争 市场地位之争核心能力之争产业先见之争SO战略：依靠内部优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SWOT矩阵分析框架图优势优势劣势劣势对市场的控制能力对市场的控制能力核心优势核心
14、优势规模经济规模经济成本在市场上处于较低的位置成本在市场上处于较低的位置领导和管理能力领导和管理能力融资能力和先进资源融资能力和先进资源生产能力、设备老化程度生产能力、设备老化程度变革过程和结果变革过程和结果有创新能力的网状组织结构有创新能力的网状组织结构企业的商誉企业的商誉产品差异化程度产品差异化程度产品和服务质量产品和服务质量市场份额处于劣势市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房不利于竞争的高成本的老式厂房薄弱的融资能力和现金流匮乏薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺乏管理和领导技能缺少变革和新的思想缺少变革和新的
15、思想缺乏创新能力的组织结构缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一产品差异化程度不高，品种单一内部分析内部分析 优优 势势 劣劣 势势新市场或新的市场份额新市场或新的市场份额新产品开发新产品开发多元化机会多元化机会市场成长性市场成长性竞争对手不强竞争对手不强人口数目和社会环境的变化人口数目和社会环境的变化政策和经济环境的变化政策和经济环境的变化经济增长经济增长国际贸易增长国际贸易增长新的市场进入者新的市场进入者市场竞争程度加剧市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力的加强消费者和供给方议价能力的加强替代品出现替代品出现市场成熟度较高市场成
16、熟度较高经济衰退经济衰退技术的威胁技术的威胁政策和经济环境的改变政策和经济环境的改变人口数目的变化人口数目的变化新的国际贸易壁垒新的国际贸易壁垒外部分析外部分析 产品 市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发全方位创新 市场渗透：企业生产的老产品在原有市场上进一步渗透，扩大销量是一种稳扎稳打、步步为营的战略v努力使现有顾客多买企业现有产品v努力设法通过定价、产品差异化和各种促销手段，从竞争 对手那里“抢”出更多的顾客v设法使 从未用过本企业产品的顾客购买本企业现有产品市场开发：企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量v在新市场寻找潜在顾客v开辟新的销售渠道产品开发：向现有
17、市场提供新产品或发展改进产品来增加企业在老市场上的销售量原材料制造商你的企业配销终端用户上游(后向）下游(前向）某类产品销售总额的比重%企业类型多元化程度95单一产品专业化95 70主导低度70产品相关相关多元化中度70产品相关无关多元化高度战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐渐衰退现有行业逐渐衰退2战略性发展战略性发展新行吸引力大新行吸引力大3范围效益范围效益少量投资可进入新行业少量投资可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心能力拥有核心能力/市场关联度高市场关联度高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成
18、长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争力产品竞争力体制范畴体制范畴美美 国国日日 本本印印 度度资本市场资本市场以股权市场为中心；通过信息以股权市场为中心；通过信息披露原则和公司控制权来监督披露原则和公司控制权来监督以银行为中心；通过互相投资以银行为中心；通过互相投资和互任董事来监督和互任董事来监督欠发达、流动性差的股权市场欠发达、流动性差的股权市场和国有化银行；政府官员监督和国有化银行；政府官员监督不力不力劳动力市场劳动力市场有许多商学院和咨询公司提供有许多商学院和咨询公司提供人才；技能认证加强了流动性人才；技能认证加强了流动性商学院比较少；商学院比较少；公司实施内部培训；公司实施内部
19、培训；公司有特定的人才培养计划公司有特定的人才培养计划商学院少；商学院少；缺乏培训；缺乏培训；管理人才稀缺管理人才稀缺产品市场产品市场产品负责法的可靠执行；产品负责法的可靠执行；信息的有效传播；信息的有效传播；许多积极的消费者许多积极的消费者产品负责法的可靠执行；产品负责法的可靠执行；信息的有效传播；信息的有效传播；有一些积极的消费者有一些积极的消费者产品负责法的执行有限；产品负责法的执行有限；信息传播欠通畅；信息传播欠通畅；积极的消费者不多积极的消费者不多政府监管政府监管政府干预少政府干预少腐败现象相对少腐败现象相对少政府干预程度中等；政府干预程度中等；腐败现象相对少腐败现象相对少政府干预程
20、度严重；腐败现象政府干预程度严重；腐败现象十分普遍十分普遍合同执行情况合同执行情况可预测可预测可预测可预测不可预测不可预测结果结果多元化集团劣势颇多多元化集团劣势颇多多元化集团具备一些优势多元化集团具备一些优势多元化集团具备诸多优势多元化集团具备诸多优势体制环境决定战略选择一家公司可以利用增长战略表中提供的15种选择中的任何一种进行增长；在每一个方格中都可以发现成功与不成功的例子，并不存在一个符合所有公司情况的正确答案。公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。有5种可能的增长方向：1在现有的业务中获取更大的市场份额，提高市场渗透的程度。2选择同样的业务，但是在不同地理区域。3通过
21、纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合。4在其他的相关业务中增长。5在一种不同的不相关业务中寻求增长。做好准备做好准备向员工说明业务剥离的理由向员工说明业务剥离的理由，以及此举对公司健康运行的重要意义。，以及此举对公司健康运行的重要意义。引进强制性的机制，确保管理人员能积极考虑业务剥离。引进强制性的机制，确保管理人员能积极考虑业务剥离。确定对象确定对象制订确定剥离对象的具体标准，包括该部门对公司其他部门的影响、制订确定剥离对象的具体标准，包括该部门对公司其他部门的影响、公司对该部门的影响、该部门达到或超过市场预期的能力，以及公公司对该部门的影响、该部门达到或超过市场预期的能力，以及公司最理想的
22、业务组合。司最理想的业务组合。分析现实问题（税负、有无买主等等），以缩小候选对象的范围。分析现实问题（税负、有无买主等等），以缩小候选对象的范围。安排交易安排交易确定购买者，确定业务剥离的最佳方式（例如，简单的出售套现、确定购买者，确定业务剥离的最佳方式（例如，简单的出售套现、股权分拆，或者包含两步骤交易及或有补偿的复杂架构）。股权分拆，或者包含两步骤交易及或有补偿的复杂架构）。通过提供额外激励等方法，确保出售过程中员工不会士气涣散。通过提供额外激励等方法，确保出售过程中员工不会士气涣散。公布决定公布决定直到交易看起来十拿九稳时再发表出售公告。直到交易看起来十拿九稳时再发表出售公告。简明扼要地
23、阐明业务出售理由。简明扼要地阐明业务出售理由。创建新业务创建新业务将资金、管理时间及职能支持能力重新投资于具有吸引力的新成长将资金、管理时间及职能支持能力重新投资于具有吸引力的新成长机遇。机遇。Lee Dranikoff：业务剥离：被遗忘的战略，哈佛商业评论2003.6 战略设计战略设计要解决的问题要解决的问题具体内容具体内容 C1：凝聚人心：凝聚人心(Convergence)：战略指导思战略指导思想想 凭什么凝聚人心凭什么凝聚人心（1）远景）远景(Vision)（2）核心价值观）核心价值观(Core-Value)（3）战略目标）战略目标 C2：整合业务链：整合业务链(Coordination
24、)：业务指导原：业务指导原则则 凭什么来指导我们对凭什么来指导我们对业务的安排业务的安排（1）核心业务）核心业务（2）增长业务）增长业务（3）种子业务）种子业务 C3：核心业务：核心业务(Core business)：创造比较竞争优势：创造比较竞争优势 凭什么获得比较竞争凭什么获得比较竞争优势优势（1）价值战略）价值战略(Customer)（2）竞争战略）竞争战略(Competitive)C4：核心竞争力：核心竞争力(Core comp-etence)：创造持续竞争：创造持续竞争优势优势 凭什么获得持续竞争凭什么获得持续竞争优势优势（1）核心竞争力认定与培育）核心竞争力认定与培育（2）基于核心
25、竞争力战略安排）基于核心竞争力战略安排冲击甚至威胁B竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略C由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继系统锁定客户解决方案降低客户成本，或增加盈利最佳产品低成本、或产品差异化战略选择的三角模型图第第七七讲讲国国全 球战 略跨 国战 略国 际战 略多 国战 略高低成本减缩的压力低高当地回应的压力国际化战略的基本类型图 战战 略略 优 势 劣 势 国 际 转移特异能力到国外市场转移特异能力到国外市场缺乏当地回应缺乏当地回应无法取得位置经济无法取得位置经济无法利用经验曲线效果无法利用经验曲线效果 多 国 根据当地回
26、应能够顾客化根据当地回应能够顾客化 所提供的产品和营销活动所提供的产品和营销活动无法取得位置经济无法取得位置经济无法利用经验曲线效果无法利用经验曲线效果无法转移特异能力到国外市无法转移特异能力到国外市场场 全 球能够利用经验曲线效果能够利用经验曲线效果能够运用位置经济能够运用位置经济 缺乏当地回应缺乏当地回应 跨 国能够运用经验曲线效果能够运用经验曲线效果能够运用位置经济能够运用位置经济能够以当地回应来顾客化能够以当地回应来顾客化所提供的产品和营销活动所提供的产品和营销活动获得全球学习的利益获得全球学习的利益 因组织问题而执行困难因组织问题而执行困难 进入模式 优 势 劣 势 出 口 可获得位
27、置经济与经验曲线可获得位置经济与经验曲线运输成本高运输成本高贸易障碍贸易障碍当地销售代理问题当地销售代理问题 授 权低的开发成本和风险低的开发成本和风险无法获得位置经济与经验无法获得位置经济与经验曲线效益曲线效益 特许加盟 低的开发成本和风险低的开发成本和风险无法进行全球战略性协调无法进行全球战略性协调对品质缺乏控制对品质缺乏控制 合 资获得当地合资伙伴的知识获得当地合资伙伴的知识分担开发成本与风险分担开发成本与风险政治接受度高政治接受度高无法进行全球战略性协调无法进行全球战略性协调无法获得位置经济与经验无法获得位置经济与经验曲线效益曲线效益对技术缺乏控制对技术缺乏控制 完全自有的子公司保护技
28、术保护技术可以进行全球战略性协调可以进行全球战略性协调可以取得位置经济与经验曲线效可以取得位置经济与经验曲线效益益 高成本与风险高成本与风险战战略略控控制制系系统统的的设设计计3企企业业家家与与战战略略实实施施4战战略略性性变变革革管管理理5企企业业文文化化与与战战略略实实施施公司的成长和盈利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略公司创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务学习/成长客户流程能能影影响响企企业业战战略略目目标标的的各各种种因因素素有有比比较较敏敏锐锐的的认认识，识，及及早早进进行行变变革。革。a.提提前前性性变变革革b.反反应应性性变变革革c.危危机机性性变变革革
