1、直线经理的直线经理的HRHR管理（上）管理（上）著名企业家的报告著名企业家的报告直线经理的首要任务直线经理的首要任务o 是通过是通过员工员工去完成工作任务。这是也是管去完成工作任务。这是也是管理者的首要任务！理者的首要任务！o 合格的经理、聪明的经理，会花更多的时合格的经理、聪明的经理，会花更多的时间来关注如何间来关注如何用人用人，而不是总想着，如何，而不是总想着，如何让自己更完美！让自己更完美！o 经理经理不是单纯的技术员或业务员！如果不不是单纯的技术员或业务员！如果不会用人，他就只是个好的业务骨干而已。会用人，他就只是个好的业务骨干而已。培训目标培训目标o 了解什么是人力资源和人力资源管理
2、了解什么是人力资源和人力资源管理o 清楚直线经理的人力源管理的角色和职责清楚直线经理的人力源管理的角色和职责o 掌握选拔人才的基本要领和知人善用的意识掌握选拔人才的基本要领和知人善用的意识o 学会培训人才的基本方法学会培训人才的基本方法o 了解对员工进行无成本激励的途径了解对员工进行无成本激励的途径o 清楚留住人才的方法清楚留住人才的方法o 清楚部门绩效管理的具体操作内容清楚部门绩效管理的具体操作内容培训内容培训内容o 人力资源管理的概述人力资源管理的概述o 直线经理的人力资源管理角色和职责直线经理的人力资源管理角色和职责o 人才的招聘与选拔要领人才的招聘与选拔要领o 人才的培养和开发的方法人
3、才的培养和开发的方法o 人才的使用和配置人才的使用和配置o 员工的无成本激励与留住人才的方法员工的无成本激励与留住人才的方法o 部门绩效管理的具体内容部门绩效管理的具体内容人力资源是指什么？人力资源是指什么？o 一定时期内组织中的人所拥有的能够被企一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的，业所用，且对价值创造起贡献作用的，存存在于人的体能、知识、技能、能力、个性在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向行为特征与倾向等等载体载体中的一种中的一种经济资源经济资源。o 人力资源和其它资源一样也具有人力资源和其它资源一样也具有物质性、物质性、可用性、有限性。可用性
4、、有限性。人力资源的特性人力资源的特性o 人力资源是人力资源是“活活”的资源。的资源。o 人力资源是人力资源是创造利润创造利润的主要源泉。的主要源泉。o 人力资源是企业唯一的人力资源是企业唯一的战略性战略性资源。资源。o 人力资源是可以人力资源是可以无限开发和利用无限开发和利用的资源。的资源。人力资源管理的六大模块人力资源管理的六大模块o 人力资源管理是指人力资源的人力资源管理是指人力资源的获取、整获取、整合、激励、控制及调整合、激励、控制及调整的过程。的过程。人力资源管理内容人力资源管理内容人人力力资资源源规规划划招招聘聘与与配配置置培培训训与与开开发发薪薪酬酬福福利利管管理理绩绩效效管管理
5、理劳劳动动关关系系管管理理传统人事管理和人力资源管理的区别传统人事管理和人力资源管理的区别平等的平等的、和谐的、共赢的和谐的、共赢的从属的从属的、对立的、对立的劳资关系劳资关系变化的变化的、挑战的挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性战略性、决策层决策层事务性
6、事务性、实际实际操作性操作性、执行层执行层机构设置机构设置视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目直线经理了解直线经理了解HRHR管理的好处管理的好处o 你将会有能力你将会有能力招聘招聘到好员工到好员工 o 你将会你将会培育培育出有能力的下属出有能力的下属 o 你可以你可以创造创造和谐的工作氛围和谐的工作氛围o 你将会有能力你将会有能力留住留住核心人才核心人才 o 你能够做出很好的团队你能够做出很好的团队绩效绩效直线经理在直线经理在HRHR管理中的职责
7、管理中的职责o 直线经理大都是从专业技术或业务人员转化直线经理大都是从专业技术或业务人员转化而来，在他们到新岗位后的而来，在他们到新岗位后的HRHR管理工作中，管理工作中，实际操作常有发生不按照实际操作常有发生不按照HRHR流程流程进行管理的进行管理的情况，或是把应履行的情况，或是把应履行的HRHR职责职责推给了人力资推给了人力资源部门，造成了源部门，造成了效率缺失。效率缺失。o 而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是人力资源部门的事，凡是有人力资源部门的事，凡是有组织组织、有、有人人的地的地方就有人力资源管理。方就有人力资源管理。o 直线经理的管理职责中
8、应包涵人力资源管理直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理的的每个部分每个部分。直线经理在直线经理在HRHR管理中的职责管理中的职责o 直线经理的基本任务是完成本部门的直线经理的基本任务是完成本部门的组织组织目标目标，因此在日常工作中更注重具体的工，因此在日常工作中更注重具体的工作作流程流程和和结果结果。o 但还需直线经理通过良好的但还需直线经理通过良好的沟通沟通、有效的、有效的激励激励、恰当的、恰当的集权与授权集权与授权、有计划的员工、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续发展。作目标的基础上，实现可持续发展。o 直线经理
9、的角色也应从对直线经理的角色也应从对“事事”的管理，的管理，渐渐转到对渐渐转到对“人人”的管理上来。的管理上来。直线经理在直线经理在HRHR管理中的角色管理中的角色o人才的塑造者人才的塑造者 o 只有当直线经理加强与人力资源部门之间只有当直线经理加强与人力资源部门之间的互动与合作，才能使组织中的关键人才的互动与合作，才能使组织中的关键人才“进得来、留得住、用得好进得来、留得住、用得好”。o 对全球对全球500500强企业的实践调研中，表明员工强企业的实践调研中，表明员工70%70%的岗位工作技能，来自于直接上级的指的岗位工作技能，来自于直接上级的指导！导！直线经理在直线经理在HRHR管理中的角
10、色管理中的角色o目标的管理者目标的管理者 o 现实中的不少直线经理认为：绩效目标现实中的不少直线经理认为：绩效目标管理应是人力资源部的事情，自己的工管理应是人力资源部的事情，自己的工作就是完成人力资源部作就是完成人力资源部“派发派发”的填表的填表任务和基本的任务和基本的“绩效沟通绩效沟通”。o 事实上，直线经理才是事实上，直线经理才是绩效管理的主体绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是也只能是镜中花、水中月镜中花、水中月。直线经理在直线经理在HRHR管理中的角色管理中的角色
11、o员工的绩效伙伴员工的绩效伙伴 o 直线经理的绩效要依靠直线经理的绩效要依靠员工员工来完成，员来完成，员工工 的绩效也需要直线经理的的绩效也需要直线经理的指导指导和和支持支持。直线经理在直线经理在HRHR管理中的角色管理中的角色o激励的执行者激励的执行者 o 在考核过程中，直线经理客观的在考核过程中，直线经理客观的评价评价显显得至关重要，应结合记录的绩效整体表得至关重要，应结合记录的绩效整体表现，客观、公平、公正地评价员工。现，客观、公平、公正地评价员工。o 对员工进行的对员工进行的绩效奖励绩效奖励，直线经理结合，直线经理结合考核评定考核评定对不同员工的表现进行奖励，对不同员工的表现进行奖励，
12、以此以此改善改善员工的工作表现，提高员工的员工的工作表现，提高员工的工作工作满意度和成就感满意度和成就感。直线经理在直线经理在HRHR管理中的角色管理中的角色o变革的促进者变革的促进者 o 直接经理在面对不确定的未来变动时，不直接经理在面对不确定的未来变动时，不论是客户需求改变或外部竞争压力，都需论是客户需求改变或外部竞争压力，都需弹性弹性地管理员工在面对变革时的地管理员工在面对变革时的犹豫犹豫，并，并予以影响，帮助他们培养积极的予以影响，帮助他们培养积极的变革态度变革态度。直线经理与直线经理与HRHR经理的区别经理的区别o 一般来说，组织中的一般来说，组织中的HRHR部门是站在企业发展部门是
13、站在企业发展战略战略的的高度，高度，分析与诊断分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体人力资源现状，基于此制定具体的的人力资源计划人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件，为直线部门提供实现目标的条件和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略合作伙伴。合作伙伴。o 组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的权力权力和和责任责任、员工、员工绩效绩效管理与管理与激励激励、人才、人才招聘、甄选招聘、甄选和和离职管理、员工离职管理、员工职业生涯规划职业生涯规划，并建立学习型组织，并建立学习型组织等方面，都担负着重要的责
14、任。等方面，都担负着重要的责任。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 岗位工作分析岗位工作分析 o 对你部门的各个岗位进行分析，它的工对你部门的各个岗位进行分析，它的工作作难度难度是什么，做这项工作需要的是什么，做这项工作需要的时间时间，这个工作要这个工作要怎样怎样去做，什么样的去做，什么样的人才人才能能够去做。这是您的够去做。这是您的第一个职能第一个职能。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 人力资源规划人力资源规划o 根据部门的工作任务，根据部门的岗位根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个设置，你要依据整个公司的战略公司的战略，依照，依照整个公司的整个公司
15、的人力资源的规划人力资源的规划，去做好你，去做好你部门的人力资源的部门的人力资源的计划计划。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 招聘与录用招聘与录用o 你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什么样的人，这个人的什么样的人，这个人的标准标准是什么，还是什么，还要懂得如何去要懂得如何去面试面试，掌握这样的技巧，掌握这样的技巧，才能够招到合适的人。才能够招到合适的人。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 员工培育与成长员工培育与成长o 员工在您的团队，跟着你在你的部门，员工在您的团队，跟着你在你的部门，作为你的属下，你如何让员工有效地去作为你的属下
16、，你如何让员工有效地去成长成长，提升他们的，提升他们的技能技能，改变他们的，改变他们的态态度度，让他们养成一个很好的，让他们养成一个很好的工作习惯工作习惯。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 绩效管理绩效管理o 人力资源管理从根本上来讲就是人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理绩效管理，作为直线经理需要做好绩效管理，做到作为直线经理需要做好绩效管理，做到公公平与公正平与公正，给员工进行，给员工进行目标目标的制定，的制定，计划计划的沟通，的沟通，评估评估面谈，对绩效考评的结果有面谈，对绩效考评的结果有效地去效地去运用运用。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 薪酬与激励薪酬与
17、激励o 你部门的员工，部门的岗位，它的你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准薪酬标准应该应该是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪酬的提升你有酬的提升你有建议的权力建议的权力。o 为了让员工达到更好的绩效，你要不断地为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励激励员员工。根据员工不同的工。根据员工不同的需求需求，采取不同的激励，采取不同的激励手段手段，运用不同的激励运用不同的激励方法方法，让员工在工作中发挥最大，让员工在工作中发挥最大的的潜能潜能，提高其工作的，提高其工作的积极性积极性。直线经理的直线经理的HRHR管理职能管理职能o 员工关系管理员工关
18、系管理o 直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能够留住优秀的员工。够留住优秀的员工。o 劳动关系管理：劳动关系管理：劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉事件。办理，处理员工申诉事件。o 员工纪律管理：员工纪律管理：引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性律，提高员工的组织纪律性。o 员工人际关系管理：员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。于员工建立正式
19、人际关系的环境。o 沟通管理：沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。沟通，完善员工建议制度。直线经理的慧眼识珠直线经理的慧眼识珠直线经理选拔人才的原则直线经理选拔人才的原则o高度重视的原则高度重视的原则o 企业的管理者要把企业的管理者要把人才问题人才问题当成一种当成一种战略战略来考来考虑。虑。o 授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构专门评选机构。o 根据企业发展的根据企业发展的需要需要，制定出严格的，制定
20、出严格的评选标准评选标准和和要求要求，由人力资源部具体负责，直线经理，由人力资源部具体负责，直线经理配配合合严格按照程序来执行。严格按照程序来执行。直线经理选拔人才的原则直线经理选拔人才的原则o 按工作岗位特点的原则按工作岗位特点的原则o 要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的业各岗位人员的现状、需求状况和具体现状、需求状况和具体要求，要求，针对针对岗位特点岗位特点和和工作性质工作性质的需要的需要而进行人才选拔。而进行人才选拔。o 要做到要做到岗有所需、人有所值岗有所需、人有所值。正所谓：。正所谓：适用的便是人才。适用的便是人才。直线经理选拔人才的原
21、则直线经理选拔人才的原则o 德才兼备的原则德才兼备的原则o 人才的选拔必须把人才的选拔必须把品德、能力、学历和经品德、能力、学历和经验验作为主要依据，从作为主要依据，从态度态度着眼、着眼、能力能力着手、着手、绩效绩效着陆。着陆。o 在在细节细节方面发现，从方面发现，从大事大事方面把握，争取方面把握，争取开发和培养开发和培养“德才兼备德才兼备”的能人。的能人。直线经理选拔人才的原则直线经理选拔人才的原则o 多渠道选拔人才的原则多渠道选拔人才的原则o 信息时代的到来给企业人才的选拔提供信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按
22、照自己实际的需要，通过理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。道，招聘到自己需要的人才。直线经理选拔人才的原则直线经理选拔人才的原则o 运用测评选拔人才的原则运用测评选拔人才的原则o 科学技术的进步推动了人力资源管理的科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、门测评软件、面试、笔试、辩论面试、笔试、辩论等，了解等，了解人员的人员的素质结构素质结构、能力特征能力特征和
23、职业适应性，和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为量才用人、视人授权提供可靠的依据。识人的识人的3+23+2模式模式o 面试前：观察其言行。面试前：观察其言行。o 面试中：全面了解其动机、态度、技能等。面试中：全面了解其动机、态度、技能等。o 录用后：安排工作记录试用的工作情况。录用后：安排工作记录试用的工作情况。o 硬件：学历、教育、形象、关系等。硬件：学历、教育、形象、关系等。o 软件：经验、能力、态度、理想、信念等。软件：经验、能力、态度、理想、信念等。找找到识人到识人“小标准小标准”有经验的有经验的拿来就能用拿来就能用的的有工作缘的有工作缘的谈的感觉好谈的感觉好能解决问题
24、的能解决问题的象优秀下属的象优秀下属的有培养价值的有培养价值的符合招聘这个职位的符合招聘这个职位的基基本信息识人本信息识人姓名姓名性别性别年龄年龄学历学历血型血型兴趣兴趣爱好爱好脾气脾气性格性格知识知识技能技能能力能力经验经验经历经历价值观价值观薪酬薪酬风格风格-观其行观其行为为o 其一，其一，“问之以是非而观其志问之以是非而观其志”，即从其对是，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志。大志。o 其二，其二，“穷之以辞辩而观其变穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否的问题对其诘难，看其观点有什
25、么变化，能否随机应变。随机应变。o 其三，其三，“咨之以计谋而观其识咨之以计谋而观其识”，即就某方面，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。具不具备分析问题和解决问题的能力。o 其四，其四，“告之以祸难而观其勇告之以祸难而观其勇”，即观察其在，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的良好心理素质。和处世不惊的良好心理素质。诸葛亮曾提出七条知人的途径诸葛亮曾提出七条知人的途径诸葛亮曾提出七条知人的途径诸葛亮曾提出七条知人的途径o 其五，其五，“醉
26、之以酒而观其性醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；o 其六，其六，“临之以利而观其廉临之以利而观其廉”，即观察其在金，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利益的诱惑，是否能保持良好的心态；益的诱惑，是否能保持良好的心态；o 其七，其七，“期之以事而观其信期之以事而观其信”，即托付其办事，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。o 诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借诸葛亮的这些观点很有现
27、实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人的思路。鉴古人的经验，拓宽知人的思路。K K、S S、A A、P P、M M、V V 法法识人识人P P：个性：个性M M：动机：动机V V：价值观：价值观K K：知识：知识S S：技能：技能A A：能力：能力选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 1.知识学历知识学历o 知识学历是目前衡量人才的主要标准之一，知识学历是目前衡量人才的主要标准之一，具有与岗位相匹配的专业知识或相应的学具有与岗位相匹配的专业知识或相应的学历的人，能更快地进入工作角色，特别是历的人，能更快地进入工作角色，特别是技术岗位的人才要求更为严格。技术岗位的人才要求更为严格。o 但是，
28、专业不对口，他如果有但是，专业不对口，他如果有成果成果或或经验经验也不是不可以。也不是不可以。选拔人才的个窍门选拔人才的个窍门o 2.经验经验 o 不是看他不是看他“干了多长时间干了多长时间”，而是看他，而是看他“在在什么背景的企业、具体干过什么、怎么干什么背景的企业、具体干过什么、怎么干的的”。o 以往企业的背景能说明他的以往企业的背景能说明他的成长环境和职业成长环境和职业习惯。习惯。o 在在成长性成长性企业往往成长速度快，企业往往成长速度快，涉及面广涉及面广。o 在在成熟性成熟性企业的成长速度慢，企业的成长速度慢，涉及面窄涉及面窄，因，因为这些企业的专业化分工较细。为这些企业的专业化分工较
29、细。选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 3.技能技能 o 所谓技能是应聘者操作设施、设备、工所谓技能是应聘者操作设施、设备、工具所需要的能力。考察应聘者的技能最具所需要的能力。考察应聘者的技能最有效的方式不是有效的方式不是“问问”而是而是“做做”。选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 4.能力能力 o 一般能力指一般能力指语言表达能力、理解能力、语言表达能力、理解能力、数字运算能力、逻辑推理能力数字运算能力、逻辑推理能力等做任何等做任何工作都需要的基本能力，这些能力达标工作都需要的基本能力，这些能力达标只能说明应聘者是一个只能说明应聘者是一个“正常的人正常的人”，并不能说明他是并不能说明
30、他是“合适的人合适的人”。o 关键能力指在在具体岗位上完成任务所关键能力指在在具体岗位上完成任务所需要具备的需要具备的重要能力重要能力。跟其。跟其绩效成果绩效成果有有直接关系。直接关系。选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 5.兴趣与职业价值观兴趣与职业价值观 o 人生最大的幸福就是做自己感兴趣的事人生最大的幸福就是做自己感兴趣的事情。兴趣对员工的工作态度产生重要影情。兴趣对员工的工作态度产生重要影响，兴趣是应聘者职业取向的重要体现。响，兴趣是应聘者职业取向的重要体现。o 不同的兴趣、职业价值观具有不同的行不同的兴趣、职业价值观具有不同的行为特点，适合不同类型的工作。为特点，适合不同类型的工
31、作。人的六类职业价值观人的六类职业价值观o 科学型：喜欢学习，接受新鲜事物，工作中注科学型：喜欢学习，接受新鲜事物，工作中注意培养自己、锻炼自己、追求进步，对自己的意培养自己、锻炼自己、追求进步，对自己的现状不满足，不断追求新知识。适宜技术与事现状不满足，不断追求新知识。适宜技术与事务性工作如：研发、会计、出纳等。务性工作如：研发、会计、出纳等。o 实用型：看中工作中的经济利益，办事讲究实实用型：看中工作中的经济利益，办事讲究实际，注重结果而不强调过程，比较注重工作报际，注重结果而不强调过程，比较注重工作报酬。适宜销售、市场推广等。酬。适宜销售、市场推广等。o 社会型：能关心他人，同事与朋友之
32、间可以相社会型：能关心他人，同事与朋友之间可以相互信任，善解人意。适宜客户服务、售货员、互信任，善解人意。适宜客户服务、售货员、前台等服务性工作。前台等服务性工作。人的六类职业价值观人的六类职业价值观o 政治型：愿意做人的工作，对组织管理他人有政治型：愿意做人的工作，对组织管理他人有很大的兴趣，通过管理他人，表现自己的成就很大的兴趣，通过管理他人，表现自己的成就与能力，喜欢支配别人，对他人意见常常听不与能力，喜欢支配别人，对他人意见常常听不进去。适宜管理性岗位，经理、督导等。进去。适宜管理性岗位，经理、督导等。o 信仰型：追求精神上的充实和满足，将理想与信仰型：追求精神上的充实和满足，将理想与
33、信念作为自己的精神支柱。适宜艺术性或宗教信念作为自己的精神支柱。适宜艺术性或宗教性工作。性工作。o 审美型：喜欢艺术欣赏与创作，具有创新意识，审美型：喜欢艺术欣赏与创作，具有创新意识，工作中常表现出别出心裁。适宜设计、营销、工作中常表现出别出心裁。适宜设计、营销、市场等创新性工作。市场等创新性工作。选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 6.个性个性 o 有句古语称有句古语称“积习成行，积行成性，积习成行，积行成性，积性成命积性成命”。o 性格决定命运。每个人都有个性化的性性格决定命运。每个人都有个性化的性格特点，不同的性格特点在不同的环境格特点，不同的性格特点在不同的环境下会有不同行为表现，
34、这些表现决定了下会有不同行为表现，这些表现决定了人们能够产生的最终绩效的差异。人们能够产生的最终绩效的差异。注意人性格中的五个方面注意人性格中的五个方面o 适应性：适应性：适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节能力比较差。相反，适应性好的人则较少情绪化，的调节能力比较差。相反，适应性好的人则较少情绪化，比较平静。比较平静。o 外向性：外向性：外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积极的情绪体验。内向者往往安静，抑
35、制，谨慎，对外部极的情绪体验。内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。慎有时会被错认为不友好或傲慢。o 开放性：开放性：开放性的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏开放性的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏艺术，对美的事物比较敏感。封闭性的人讲求实际，偏艺术，对美的事物比较敏感。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教师等职业，爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教师等职业，封闭性的人适合警察、服务性职业等。封闭性的人适合警察、服务性职业等。注意人性格中的五
36、个方面注意人性格中的五个方面o 随和性：随和性：随和的人重视和他人的和谐相处，体随和的人重视和他人的和谐相处，体贴友好，大方乐于助人，愿意谦让。不随和的贴友好，大方乐于助人，愿意谦让。不随和的人更加关注自己的利益。他们一般不关心他人、人更加关注自己的利益。他们一般不关心他人、非常理性，很适合科学、工程、军事等此类要非常理性，很适合科学、工程、军事等此类要求客观决策的情境。求客观决策的情境。o 谨慎性：谨慎性：情绪稳定的人被认为聪明和可靠。极情绪稳定的人被认为聪明和可靠。极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。情绪稳定性差的人则是有激情、灵活，但有时
37、情绪稳定性差的人则是有激情、灵活，但有时做事不负责任。做事不负责任。选拔人才的七个窍门选拔人才的七个窍门o 7.动机动机 o 动机是人的外在行为表现得内在动机是人的外在行为表现得内在原因原因，心理学，心理学家称之为家称之为内驱力内驱力。动机实际是人的需求真实反。动机实际是人的需求真实反映。映。o 工作的过程和结果能否满足任职者的工作的过程和结果能否满足任职者的真实需要真实需要非常关键。非常关键。o 人员配置的最高境界是给人才找到一个人员配置的最高境界是给人才找到一个自动、自动、自发、自愿自发、自愿做好工作的岗位。做好工作的岗位。o 应聘者内心应聘者内心“真正的需求真正的需求”能够通过工作过程能
38、够通过工作过程和结果得到满足是最关键的因素之一。和结果得到满足是最关键的因素之一。人的四种工作动机人的四种工作动机o 成就动机：成就动机：成就动机明显的人希望接受挑成就动机明显的人希望接受挑战性任务，并且喜欢将个人目标定得较高；战性任务，并且喜欢将个人目标定得较高；喜欢对所发生的事情负责，例如，为他们喜欢对所发生的事情负责，例如，为他们自己设定明确的目标，并愿意为事情的后自己设定明确的目标，并愿意为事情的后果负责，而且他们希望得到反馈。果负责，而且他们希望得到反馈。o 亲和动机：亲和动机：亲和动机表现突出的人十分看亲和动机表现突出的人十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但重友情，喜欢与朋友
39、分享痛苦和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息事宁人。容易放弃原则，甚至护短。事宁人。容易放弃原则，甚至护短。人的四种工作动机人的四种工作动机o 权利动机：权利动机：权利动机高的人经常试图去权利动机高的人经常试图去影响他人，喜欢领导、指挥他人，喜欢影响他人，喜欢领导、指挥他人，喜欢出谋划策，竞争意识强，善于左右大局，出谋划策，竞争意识强，善于左右大局，自信，敢于承担责任。自信，敢于承担责任。o 风险动机：风险动机：过去追求风险的人过于莽撞，过去追求风险的人过于莽撞，喜欢标新立异，做决策时对可能的失败喜欢标新立异，做决策时对可能的失败估计不足，缺乏对失
40、败的应变策略。估计不足，缺乏对失败的应变策略。模拟面试模拟面试o 要求：要求：o 1、面试官小组公示人才招聘标准、设计、面试官小组公示人才招聘标准、设计面试题目（问题）、对人才进行初步评面试题目（问题）、对人才进行初步评估。估。o 2、应聘人员要了解招聘要求、准备能证、应聘人员要了解招聘要求、准备能证明与岗位相匹配的材料，展示你具备的明与岗位相匹配的材料，展示你具备的能胜任职位工作的条件。能胜任职位工作的条件。课程总结课程总结o人力资源管理的概述人力资源管理的概述o直线经理的人力资源管理角色和职责直线经理的人力资源管理角色和职责o人才的招聘与选拔要领人才的招聘与选拔要领 人力资源的培训和开发人
41、力资源的培训和开发o即企业的育人工作，管理者对员工的培养。即企业的育人工作，管理者对员工的培养。o员工培养不仅仅是对员工进行培训。员工培养不仅仅是对员工进行培训。o员工培养不仅仅是人力资源部的工作。员工培养不仅仅是人力资源部的工作。o我们应该如何去培养员工？我们应该如何去培养员工？人才的培养模式人才的培养模式 o 复合型经营管理人才培养模式复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）挂职锻炼（不同部门）+新项目工作新项目工作+继续教育继续
42、教育多种培养方式相结合的方式进行培养。多种培养方式相结合的方式进行培养。人才的培养模式人才的培养模式o 业务业务/管理型专才培养模式管理型专才培养模式 对于业务对于业务/管理型专才，强调又红又专，在管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮业务或专业领域内轮岗岗+项目工作项目工作+继续教育继续教育+内部指导人培养内部指导人培养等等多种培养方式进行培养。多种培养方式进行培养。看看名企业的人才培训模式看看名企业的人才培训模式o IBMIBM终身教育终身教育o 不论是在职人员，不论
43、是在职人员，还是临近退休的职还是临近退休的职工，甚至连已经离工，甚至连已经离开公司的人员也都开公司的人员也都作为教育对象。作为教育对象。o 要的口碑：要的口碑：“此人此人不愧曾是不愧曾是IBMIBM的人，的人，各方面都很能干各方面都很能干”o 微软边干边学和微软边干边学和言传身教言传身教 o 在微软，新雇员通过在微软，新雇员通过“试错法试错法”来学习。来学习。o 并由最好的专家来检并由最好的专家来检查，纠正错误，指导查，纠正错误，指导新员工进步。新员工进步。o 对于老员工，微软鼓对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知励他们不断地进行知识更新和创新。识更新和创新。看看名企业的人才培训模式看看名企业
44、的人才培训模式o 摩托罗拉百年摩托罗拉百年树人树人 o 通过在大学开设教通过在大学开设教学课程学课程 ，通过在大，通过在大中小学的各种类型中小学的各种类型数额不菲的奖学金数额不菲的奖学金培养品学兼优的学培养品学兼优的学子，为将来效力摩子，为将来效力摩托罗拉托罗拉 。o 丰田公司岗位轮丰田公司岗位轮换培训换培训 o 一线工人采用工作轮一线工人采用工作轮调的方式培养和训练调的方式培养和训练多功能作业员，提高多功能作业员，提高工人的全面操作能力。工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工使一些资深的技术工人和生产骨干把自己人和生产骨干把自己的所有技能和知识传的所有
45、技能和知识传授给年轻人。授给年轻人。员工培养的一个要求员工培养的一个要求o 严是爱，严是爱，o 松是害！松是害！员工培养的员工培养的3 3要点要点愿愿经理人要关注员工的培养！经理人要关注员工的培养！没有时间！没有时间！自己做比较快！自己做比较快！教教会徒弟饿死师傅怎么办？会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了！要么教不出来，要么教出来走了！不知道怎么教，我师傅就是这样教我的！不知道怎么教，我师傅就是这样教我的！培养的意愿：理念先行、技培养的意愿：理念先行、技术在后术在后 可口可乐把培养人才做为经营理念的一部分！可口可乐把培养人才做为经营理念的一部分！重视员工培训，是这家传统饮料公司
46、之所以能重视员工培训，是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部负责够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部负责人说：人说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业！酸饮料不过是我们的副业！”培养的意愿培养的意愿：理念先行、技术在后：理念先行、技术在后调整心态是关键调整心态是关键为老板打工为老板打工的文化的文化为自己工作为自己工作的文化的文化为团队做事为团队做事的文化的文化为信仰而战为信仰而战的文化的文化没有激情没有激情没有执行力没有执行力有执行力有执行力个人英雄主义个人英雄主义有持续执行力有持续执行力有敬业精神有
47、敬业精神有绝对执行力有绝对执行力无私无畏无私无畏直线经理要思考的问题直线经理要思考的问题用什么方法教他用什么方法教他我为什么要教他我为什么要教他我有什么我有什么他要什么他要什么我要把他教到什么程度我要把他教到什么程度能：基于学习路径图的人才培养能：基于学习路径图的人才培养 36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30
48、 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生涯职业生涯到岗到岗7日内日内入职前入职前如何确定培训的内容？如何确定培训的内容？培养内容培养内容岗位绩效岗位绩效管理管理目标目标岗位职责岗位职责能力要求能力要求如何指导和培训下属如何指导和培训下属o 工作指导方法工作指导方法o 说给他听，做给他看说给他听，做给他看o 说给你听，做给你看。说给你听，做给你看。o 示范如何操作示范如何操作o 再示范并解释重点再示范并解释重点o 让员工尝试让员工尝试o 提出问题提出问题o 让员工独立操作让员工独立操作o 反馈反馈工作岗位培训四工作岗位培训四阶段指导法阶段指导法前期前期准备准备示范示范说明说明o 1o 2工
49、作岗位培训四阶段指导法工作岗位培训四阶段指导法实际实际操作操作观察观察跟进跟进o 请学员独自做并纠正错误请学员独自做并纠正错误o 让学员边做边说明操作步骤让学员边做边说明操作步骤o 让学员进一步重申要点让学员进一步重申要点o 做的好及时赞美增强学员信心直至学会做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3o 4o 定量练习法定量练习法o 超量练习法超量练习法培养员工还可以这样做。培养员工还可以这样做。直线经理的用人之术直线经理的用人之术关于请客吃饭的故事。关于请客吃饭的故事。古代帝皇用人故事古代帝皇用人故事 在一次宴会上，在一次宴会上，唐太宗唐太宗让王珐评价身边的人才。让王珐评价身边的人才。王珐王珐回
50、答说：回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡是所知道的事没有孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡是所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄房玄龄。”“常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征魏征。”“文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷担任宰相的，这方面，我比不上廷担任宰相的，这方面，我比不上李靖李靖。”“处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我处理繁重的事务，解决难
