1、绩效改进 迈进卓越的推进器目录开篇：绩效改进启航第一章：探索差距第二章：发现原因第三章：选择原因第四章：设计方案尾声：绩效改进“三级跳”CONTENTSL e a r n f o r P e r f o r m a n c e 绩效改进启航 开 篇1.什么是绩效改进2.绩效改进合力矩阵3.绩效改进模型和步骤什么是绩效改进？1概念界定：绩效绩效结果说绩效结果说 代表学者：Bernardin,Kane核心观点：核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell核心观点：核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一
2、组行为。绩效综合说绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong核心观点：核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。概念界定：绩效战国策 魏策：“以广地尊名，王之动愈数，而离王愈远耳。犹至楚而北行。”小故事：南辕北辙选对选错做错做对？效率-效果矩阵绩效改进绩效管理与绩效改进有何不同？反馈辅导目标管理体系绩效考核体系员工激励体系目标考核激励四四三三绩效改进合力矩阵2绩效改进之父绩效改进基础-行为工程模型易难行为工程模型管理因素数据、信息和反馈资源、工具和环境信息后果、激励和奖励技能和知识个人能力动机员工个体因素环境因素数据版吉尔伯特的行为工程模型环境因素环境因素个体因素个体因素信息
3、信息35%35%资源资源26%26%奖励奖励/后续结果后续结果14%14%知识知识/技能技能11%11%能力能力8%8%动机动机6%6%高低老新改进改进方法方法基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵先方法再能力提升提升能力能力现状现状工作方法工作方法人员能力人员能力如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。拉姆勒好员工坏制度坏制度坏制度好员工和坏制度绩效改进罗盘3l 绩效改进罗盘绩效技术罗盘 一年增长？成功就是在一个正确的方向上持续积成功就是在一个正确的方向上持续积累！累！绩效技术的一个核心理念-持续改进戴明公式“每天进步1%”！绩效技术的四项基本
4、原则（RSVP)持续改进关注结果系统思考增加价值伙伴协作绩效技术的四大关键步骤探索发现选择设计评估改善实施巩固L e a r n f o r P e r f o r m a n c e 探索差距 第第一一章章1.三层级目标设定2.关键价值链梳理3.绩效差距整理绩效目标绩效目标绩效差绩效差距距绩效现状绩效现状根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程。效目标，找出二者之间差距的系统化过程。探索差距就是确定绩效差距绩效目标绩效目标绩效差距绩效差距绩效现状绩效现状l 基线测量基线测量-用以描述当前状况的证据或事
5、实l 理想状态测量理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么l 差距测量差距测量-现实状态和理想状态之间的差异l完成工作工作需要什么l工作环境工作环境和市场市场能为工作提供怎样的支持l人们是否很好地开展了工作开展了工作探索差距就是内容及证据 三层级目标设定1 1职能目标组织目标流程目标工作目标三层级目标设定完成理想状态测量流程目标提高客户满意度95%到97%订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成审核新客户的信用状况：24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%组织目标工作目标三层级目标设定实例 关键
6、价值链梳理2 2眼睛零售店销售业绩价值链1眼睛零售店销售业绩价值链2眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流眼睛零售店销售业绩价值链-成交率价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。价值链分析Michael E.Porter教授最早提出价值链分析价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续过程。价值链
7、价值链分析分析价值活动价值活动边际利润边际利润Michael E.Porter教授最早提出价值链分析可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。类别举例加销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+客户数=类型1客户数+类型2客户数+类型3客户数+总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+减利润=收入-成本乘销售额=客户数x平均单价除成交率=成交客户数总客户数投诉率=投诉客户数总客户数关键价值链：加减乘除业务结果流程效率关键价值链的两种常见类型业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额流程效率关键价值链示例：新产品上市流程还
8、原现有做法借鉴标杆经验关键价值链的两种画法关键价值链的检查标准l 动作不同先分类l 动作相同找线性l 谁先谁后分清楚l 销售一定出漏斗l 流程时间最重要l 优先客观再主观关键价值链操作歌l 销售量l 产品的性能指标l 市场份额l 客户忠实度l 客户满意度l 客户投诉率l 客户流失率l 人员流失率l 利润l 流程时间比l 知识技能考核l 其他常见可衡量指标 绩效差距整理3 3关键价值链最末端模块差距来源绩效目标绩效现状绩效差距绩效差距根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程者之间差距的系统化
9、过程合理目标合理目标应有水平应有水平绩效差距“三级跳”已量化差距未量化差距优先寻找可量化差距两种差距l 需求评估需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；绩效差距分析绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺 陷或长处”。l 需求评估需求评估倾向于以过去和当前为核心；绩效差距分析绩效差距分析则着眼于未来。需求评估与绩效差距分析的区别关键举措员工绩效：时间、数量频度、返工和浪费市场份额满意度：客户、员工财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率五类绩效差距目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会追
10、踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是有价值的。你也可以用此差距整理表促进有关依据的讨论-依据是什么，如何获得这些依据1.关键举措、策略或目标：业务部门（公司）关注和重视的事情2.指标：业务部门（公司）会依据什么来衡量绩效3.标准或目标与实际绩效的对照业务部门（公司）的期望与现实；差距4.评估：如何获得确定绩效差距原因的数据5.评估结果：需要做出什么改变才能使得干预成功、有价值公司满意度、业务部门满意度等级（五分理表）、投诉量目标：4.2实际：3.7数据调查、小组座谈（对照表中的解释）、访问等级较高、投诉较少市场份额实际百分比与潜在百分比由比较产生的差距市场调查份额提高员工绩效：时间、数量、
11、频率、返工和浪费完成过程所需时间、周期、每个时间段的电话或拜访量非附加值低于x%，x%的比率，每个时间段的数量，浪费低于x%或x美元时间表、访谈、产业指标、工作表、观察报告产品、员工、过程绩效的改进；较少浪费财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流固定可变资本、投资回报、资产收益、资本收益、边际收益、增长比例单价、销售电话或客户建议销售成本要低于x美元或成本的x%，x%的销售增加值，x%的增长日常报告、实际与预算差距、营业额分析提高收益率、降低成本、高利润、高收入、增加现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率次品率、收益率、计划外服务、正式档案零缺陷、次品率低于x%,计划外服务与计服务的比率控
12、制统计过程的数据、质量控制报告、投诉电话和传讯缺陷少、较高成效、较高收益、更好的比率、有关问题产品的报告绩效差距整理表绩效差距关键性（差距的重要性）复杂性（缩小差距的难度）频率（差距发生的经常）合计排序差距1差距2差距3差距n绩效差距整理表-差距优选矩阵三国志魏志华佗传：“府吏倪寻、李延共止，俱头痛身热，所苦正同。佗曰：寻当下之，延当发汗。或难其异，佗曰：寻外实，延内实，故治之宜殊。即各与药，明旦并起。”对症下药：对症下药：针对病症用药，引申为针对事物的问题所在，采取不同的有效措施。对症下药L e a r n f o r P e r f o r m a n c e 发现原因 第第二二章章1.B
13、EM原因分析2.冰山分析法蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现。某地上空一只小小的蝴蝶煽动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果。蝴蝶效应什么是原因分析绩效目标绩效现状绩效差距绩效差距用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程请 不 要 直 接 跳 到 答 案请 不 要 直 接 跳 到 答 案影响工作、工作环境和员工的因素受影响的人的数量打到理想状态需多少人必须发生变化关键群体51
14、%l 因为他们被阻挠或缺失，而阻碍了理想状态的获得。l 什么需要改变l 谁的行为必须发生变化，以缩短差距原因分析的内容及证据客观的外部的别人的主观的主观的内部的内部的自己的自己的原因转换 BEM原因分析1 1绩效驱动或原因绩效问题绩效缺陷范例数据、信息、反馈在需要的情况下，人们提供数据、信息和反馈的情况怎样？未能及时提供的信息、缺乏反馈机制、文件记录不详、没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联环境支持、资源工具人们在资源、工具、设备等方面获得支持的情况怎样？人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充足后果、激励和奖励员工们是处样看待结果或成果的？
15、他们获得的奖励或激励情况？工作与组织的使命和员工的需求无关、奖励不以绩交为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表现仍能获得奖励技能和知识 员工们的知识和技能是否与绩效考核的要求相匹配？缺乏知识、技能、培训和教育、无法发挥系统的作用个人能力人们的表现怎样？缺乏天赋、能力、体能或手灵巧度、工作分析不充分动机和期望人们的行为受到那些动力的影响？期望是否现实？不适当和严厉的绩效体系薪资待遇不切合实际工具：BEM原因分析列表工具名称简要说明访谈在组织或无组织访谈、着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探索性的。观察捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时间去有效观察
16、调查或调查问卷匿名调查、受调查才人数众多、需要清晰有效的指导、用户友好型问题和构建关系方面的技能小组座谈创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作用十分关键根本原因分析跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序、使某一事件与春它事件之间的关系开始变得清晰，分析结果可以用“一面墙”那么大的流程图来表示、接受提问的参与人准确描述问题的根本原因鱼骨图全面质量管理（TQM)中的因果关系图表、以过去为导向，但将重点放在发现消极绩效差距上、所有原因能源自于人员、政策/程序、设备、环境、故障解决工具组合分析以积极绩效
17、差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参与原因分析工具判断该原因是不是真正的原因是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案能不能排除无关：原因筛查的2个标准方法1：工作观察方法2：深度访谈方法3：文本核查排除无关的三种方法序号可能原因筛查方法是不是真正的因能不能在现有条件下解决123N 原因筛查列表 冰山分析法2 2l 表面原因直接造成问题的原因（现象）需要尽快改善、治标l 过渡原因造成近因的原因可能暂时放置，待解决了表面原因和根本原因后可自愈l 根本原因直接造成问题的根本原因常需要耗费时间，治本快放耗工具：冰山分析法Step1Step3Ste
18、p2 不了解业务战略没有有效的解决方案缺少沟通机会缺乏客户关系建立能力没有业务诊断能力工作职责界定不清-1+1+1+1+1-1+1+1-1-1-1-1+1+2+1-1-2-1头脑风暴列出所有可能性造成差边界原因并做出从上至下的重要性排序从上至下，从第一条因素开始，逐一与其它条因素对应出是否有因果关系，是因的，标上-1分；是果的，标上+1分无关系，标0或忽略计算每一条可能因素的总分如何使用冰山分析法Step4：将最大的总分除以2，作为上临界值，最小的总分除以2，最为下临界值；Step5：将每一个原因的总分与临界值比较，大于上临界值得，放在最上方；介于上下临界值之间的，放在中间；低于下临界值的，放
19、在最下方不了解业务战略缺少沟通机会缺乏客户关系建立能力工作职责界定不清没有业务诊断能力表面原因过渡原因根本原因+1-1如何使用冰山分析法1.罗列原因（头脑风暴）2.原因转换 (三类转换）3.原因分类（BEM六级分类）4.查缺补漏（查缺补漏（BEMBEM原因列表）原因列表）5.排除无关（是不是/能不能）6.挑出重要（冰山分析法）发现原因的六步骤L e a r n f o r P e r f o r m a n c e 选择措施 第第三三章章l 从原因到干预措施l 六大类干预措施家族l“如果-那么”工作表什么是干预措施？干预措施有意识的存进绩效变更的行动Using sound selection
20、methods is actually more important than simply gettingg the right“answer”.绩效改进顾问就忘符合三点要求l 精通15到25种干预措施l 了解45到75种干预措施l 知道半数以上干预措施的基本原则，并知道如何联系专家或获取干预措施的资源设计开发对绩效改进顾问的要求 从原因到干预措施1 1从原因三步到措施START对照已知规划步骤矩阵优选找到亮点推广复制01 对照已知需要性适当性可行性经济性接受性小计组织接受个人接受权重X2X3X3X2X3X2干预措施1干预措施2干预措施N需要性：该措施所针对的问题或机会是急需被解决的适当性：
21、该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资源下可以实施经济性：该措施所带来的价值大于所付出的代价接受性：组织接受、该措施能够被现有组织文化所接受个人接爱，该措施不会被个体拒绝或排斥02 干预措施优选矩阵干预措施第一步第二步第三步第四步干预措施1干预措施2干预措施3干预措施403 规划步骤 六大类干预措施家族2 2六大干预措施家族关注结果关注结果关注信息关注信息关注一致性关注一致性关注行动关注行动关注能力关注能力关注设计关注设计六大干预六大干预措施家族措施家族“如果-那么”干预措施表3 3l 帮助我们决定做什么l 提醒我们想要完成什么l 辅助我们思考
22、用什么来证明措施的有效性。“如果-那么”干预措施表的目的前三个“干预措施家族”是关于信息的9mqb ge 7.1).它们是干预措施中最重要的部分，是因为：l 它们自身是有价值的；l 在很多情况下，是改善绩效所需要的唯一条件；l 即使不是全部，也能支持绝大多数的干预措施；l 当它们得不到有效落实或被忽略时，可能会影响其他干预措施的效果，甚至导致其失败。1.信息类干预措施l 与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；l 在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；l 关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识2.关注结果类干预措施
23、l具体包括人员关系的设计、工作的设计和物理设计；l设计型干预措施也需要在关注信息的干预措施之后实施或者和其一起实施才有效。l在实施这些干预措施的过程中，你可能需要与工程师和室内设计师等专家合作，但是你在工作和任务分析，列出的绩效改进清单中表现出的专业性是极其有价值、没有人可以取代的；l如果与其他专家合作过程中，你简化问题的技能和引领团队保持专注的能力将会有一席用武之地；l拥用一定程度的外部地位将会很好地建立起其他专家对你的信任。3.关注设计类干预措施l这三种干预措施与增强人们的才能和能力有关；l和关注结果的干预措施、关注设计的干预措施一样；这三种干预措施也是在信息类干预措施之后，或者与信息类干
24、预措施同时执行；l需要人们有很好的人际交往技能，打破常规和保持关注的能力；l还需要有设计教学项目的专业技能。4.关注能力类干预措施l这种干预用来激励或者促使他人采取行动；l关注行为的干预措施也需要在关注信息的干预措施之后或者与其同时执行；l实施这些干预措施需要执行者有很强的社交能力，他们要处事圆通，具有较强的说明力；l如果执行者了解如何使用小组压力，成员的内疚感、羞耻心以及其它的一些心理诉求，那么会对干预措施的实施很有帮助。5.关注行动类干预措施l与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；l在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；l关注结果的干预措施
25、还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识6.关注一致性的干预措施1.一行一行地仔细查看这个表格；l 对每一个问题或者“如果你发现”陈述，询问自己它是否适合描述你的情况；l 如果不适合，就写下你自己的问题陈述，完成“并且”部分，然后列出那些你认为应该 采取的措施；l 如果适合，和你的团队讨论你希望怎样来完成你的解决方案，你怎么判断哪些行为最有可能产生最大利益。2.和你的团队一起利用这个表格来确定什么样的活动和项目能够对你有所帮助；3.确定还需要改变什么或者怎么做才能使你的建议有效；4.确定你如何评估效率，成本收益或者干预措施的成功。使用“如果-那么”工作表的指导原则一切方案和计划都是
26、空中楼阁除非它切实可行 -沙漠风暴行动总指挥 斯瓦茨科普夫上将2.关注结果类干预措施L e a r n f o r P e r f o r m a n c e 设计方案 第第四四章章l 确定目标受众l 锁定关键群体l 找出先导指标l 开发所缺内容通过各种方法将干预措施选择环节中所确定的干预措施变成现实干预方案设计的目的一列措施一项计划一些指标对于确定的针对根本原因的多种干预措施，进行综合协调，最终得出缩短组织绩效差距的改进活动的整体性行动指南。干预方案设计的定义措施计划指标1.识别出多种干预措施并将其有机组合（干预方案）2.识别出先导测量指标3.识别项目中的里程碑4.草拟一份策略报告，说明你将
27、如何部署和实施干预方案5.识别出方案实施中的支持性要素l用以判断干预方案是否足够的因素l目标受众（需要改变行为的员工）采纳了新的行为l预示着成功或是失败的过渡期结果l各个里程碑的状态l标志着需要适时纠正行为或庆功的要素干预方案设计的内容与证据目标受众关键群体关键群体指南51%51%识别目标受众与关键群体 识别目标受众1 1识别目标受众维度序号哪几类人发生哪些变化每类人的数量需要多少预算123目标受众表 判断关键群体2 2反对支持影响大影响小关键群体判断矩阵支持者抵制者有影响力游说，让他们参与到设计中，获得证据识别他们的担忧并有效应对；根据具体情况，使用不同策略来增加他们的拥有感无影响力涉及更多
28、的人，使团队有影响保持礼貌，确保他们的影响维持在低位如何与支持者和抵制者一起工作 制定先导指标3 3制定先导指标先导性指标4先导性指标3先导性指标2先导性指标1先导性指标先导性指标促成最重要目标实现的推进性指标如：保证第天几次检查，要求满载率90%，每天动作次数等滞后性指标滞后性指标衡量是否达成最重要目标的跟踪性指标如：收益率、支付能力、库存数量、住院率、资产利用率等滞后指标VS先导指标滞后性指标先导性指标预见性：预期可以促使目标的达成可控性：可以对其进行有效影响先导指标的两大特点缺一不可滞后性指标是直接衡量成功与否的指标，也就是必须达到的指标。相比先导性指标，滞后性指标的数据往往更容易获得，
29、也更直观。“只靠财务数据（滞后性指标）去管理公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。爱德华兹-戴明为什么大多数情况多是关心滞后指标？实现有难度的原因：实现有难度的原因：l先导性指标可能违背直觉l跟踪先导性指标是有难度的l先导性指标起有时候看起来太简单了知道行动先导性指标先导指标实现有难度问题现状值目标目标值责任人项目成员序号里程碑/主要任务行动衡量标准相关资源时间期限负责人完成情况123形成行动计划表 所缺内容的开发4 4l 什么是所缺内容的开发l 所缺内容开发的步骤l 干预措施选择的N+1法则l 课程开发必须的开发环节将设计的干预方案付诸实践的过程，为下一阶段的具体实施提供现实条件。从无到
30、有的过程从无到有的过程什么是所缺内容的开发？所缺内容开发的步骤识别干预措施中的所有相关要素，并对它们逐步进行测试：识别干预措施中的所有相关要素，并对它们逐步进行测试：它们有效这些内容是准确的它们能够被目标受众所接爱它们与其他要素相互发生作用它们并不会产生不可能预测的结果逐步测试培训或其他转移方式干预措施选择的N+1法则变成变成方法方法课程课程L e a r n f o r P e r f o r m a n c e 绩效改进“三级跳”尾尾 声声第一级“GOOD”第二级“BETTER”第三级“BEST”GOODGOODBETTERBETTERBEST运用现有资源达到应有水平合理增加资源达到绩优水平持续改进绩效达到卓越水平绩效改进“三级跳”Thanks
