1、2023-5-21目标管理与绩效考核2绩效考核与管理概论绩效考核与管理概论绩效考核绩效考核 绩效考评是一种正式的员工评估制绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。及职务升降等诸多员工的切身利益。2023-5-21目标管理与绩效考核3绩效考
2、评的目的 绩效考评的最终目的是改善员工的工绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。高员工的满意程度和未来的成就感。2023-5-21目标管理与绩效考核4绩效考核的作用绩效考核的作用1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2 2、组织对员工的绩效考评的反馈；、组织对员工的绩效考评的反馈；3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4 4、为员工的薪酬决策提供依据；、为员工的薪酬决策提供依据；5 5、对招聘选择和工作分配的决
3、策进行评估；、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6 6、了解员工和团队的培训和教育的需要；、了解员工和团队的培训和教育的需要；7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。美国组织行为学家约翰伊凡斯维 2023-5-21目标管理与绩效考核5传统的绩效考核 n传统的绩效考核方式：一般是通过一定的格式和标准传统的绩效考核方式：一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的
4、相对量化的参考数据。薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。n绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或是另有特殊的评价标准；还有一类就是既要扮演考官是另有特殊的评价标准；还有一类就是
5、既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩效考核中最关键的角色。效考核中最关键的角色。2023-5-21目标管理与绩效考核6传统绩效考核存在的缺陷n1、考评结果具有很大的片面性。、考评结果具有很大的片面性。（由于是主管或几位领导的主观意（由于是主管或几位领导的主观意识，缺乏考评依据，员工可能认为考核的结果不公平）识，缺乏考评依据，员工可能认为考核的结果不公平）n2、最终的考核结果员工本人甚至看不到，员工不知道自己哪些方面、最终的考核结果员工本
6、人甚至看不到，员工不知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？需要发扬，哪些方面需要改进？n3、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。n4、考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。行考核。5、传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价，而不是未来发传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价，而不是未来发展。展。6、传统的
7、人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动、传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。地位。2023-5-21目标管理与绩效考核7现代的绩效考核 的特点n 1、全面性、全面性（360度考核）度考核）n 2、考核结果量化、考核结果量化（传统的考核评估结果的表现方式侧重于定性的（传统的考核评估结果的表现方式侧重于定性的评估，如：评估，如：“很好、好、较好、一般、较很好、好、较好、一般、较差差”“”“A+、A、B、B、C、D”）（评估方法基本无考评标准，完全视考核者的（评估方法基本无考评标准，完全视考核者的个人情况而定，同时造成部门之间的考核成绩个人情况而定，同时造成部门
8、之间的考核成绩具有不可比性，这就给公司统一的人事政策的具有不可比性，这就给公司统一的人事政策的实施带来障碍。）实施带来障碍。）2023-5-21目标管理与绩效考核8n3、考核体系设计趋于科学、合理化。、考核体系设计趋于科学、合理化。（工作态度（工作态度-工作能力工作能力-工作结果较为系统全面工作结果较为系统全面地对被考核者工作行为和工作结果进行考核；地对被考核者工作行为和工作结果进行考核；同时结合被考核者的工作特点，对于同时结合被考核者的工作特点，对于3 3个方面个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况。）际工作情况。）4、考核结果与员工
9、个人利益密切相关、考核结果与员工个人利益密切相关（绩效考评与员工的薪资调整、晋升、奖励等相（绩效考评与员工的薪资调整、晋升、奖励等相关，同时也关注员工的职业发展。）关，同时也关注员工的职业发展。）2023-5-21目标管理与绩效考核9传统与现代绩效考核的区别考核考核传统的方式现代的方式目的以奖惩为主以改进绩效和员工发展为主重点过去的绩效未来的发展结果片面全面、科学主管判决、评断帮助、协助、指导部属被动、反抗主动、合作应用员工个人奖赏提高与培养员工的工作才干2023-5-21目标管理与绩效考核11绩效考核难绩效考核难 n难点难点1：说起来简单而落实下去不容易：说起来简单而落实下去不容易n难点难点
10、2：考核的成效往往与花费的功夫未必成：考核的成效往往与花费的功夫未必成 正比正比n难点难点3：难在考核的措施难以保证得到预期的：难在考核的措施难以保证得到预期的 考核结果考核结果 2023-5-21目标管理与绩效考核12绩效考核体系的主要内容绩效考核体系的主要内容n绩效管理与组织运行绩效管理与组织运行n绩效管理的主要内容绩效管理的主要内容n绩效管理配套系统绩效管理配套系统n绩效考核的关键程序绩效考核的关键程序n绩效考核的方法与流程绩效考核的方法与流程n绩效考核的内容绩效考核的内容n考核目标与标准考核目标与标准n考核的评价考核的评价n绩效反馈绩效反馈n绩效改进绩效改进2023-5-21目标管理与
11、绩效考核13绩效考核体系中的关键程序确定绩效考核的目标确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。更好绩效的机会。建立工作期望，达成承诺建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。通过讨论达成承诺。设计评价体系设计评价体系 设定关键绩效指标（设定关键绩效指标（KPI）体
12、系，明确考核标准。）体系，明确考核标准。进行业绩评价进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进计划绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。2023-5-21目标管理与绩效考核14绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容n业绩业绩：指员工的工作效率及效果。n能力能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。n态度态度：指员工对工作的投入感。2023-5-2
13、1目标管理与绩效考核15业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用n三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）（不是绝对）工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬薪酬工作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 n不同的岗位对于三项考核的权重不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。也可不同。n对于管理岗位，业绩可能是最重对于管理岗位，业绩可能是最重要的。要的。n对于技术性岗位，
14、需要将业绩和对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。能力结合考核。n对于底层办事人员，工作态度可对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方能就是评价工作的比较便利的方式。式。要素要素业绩业绩能力能力态度态度一般一般权重权重70%20%10%2023-5-21目标管理与绩效考核16绩效考核：结果导向与技能导向绩效考核：结果导向与技能导向结果导向结果导向（以提高业绩为导向）（以提高业绩为导向）采用目标管理的方式采用目标管理的方式以工作技能为基础以工作技能为基础（以提高工作能力为导向）（以提高工作能力为导向）2023-5-21目标管理与绩效考核17是坚持结果导向还是技能导向？结果导向
15、的评价结果导向的评价适用于：适用于：n组织中已经相当成熟的产组织中已经相当成熟的产业；业；n对结果很容易测量的人员：对结果很容易测量的人员：如销售人员如销售人员以工作技能为基础的评价以工作技能为基础的评价适用于：适用于：n组织中的新兴产业，业绩组织中的新兴产业，业绩不容易衡量不容易衡量n岗位的任职资格对专业技岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发能有相当的要求：如研发人员人员2023-5-21目标管理与绩效考核18考评权重 1 1、突出重点指标：在多项目决策或多指、突出重点指标：在多项目决策或多指标的评价中，突出重点目标和指标的作用，标的评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标
16、结构优化，实现整体最使多目标、多指标结构优化，实现整体最优。优。2 2、确定单项指标的评分值：权重作用的、确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评分结果都是它的权数与评分值的乘标的评分结果都是它的权数与评分值的乘积。积。作用：2023-5-21目标管理与绩效考核19示 例2023-5-21目标管理与绩效考核20绩效考核方法介绍常用考核方法：常用考核方法：n评级量表法评级量表法 n排序法排序法 n强制分配法强制分配法 n述职鉴定法述职鉴定法n定量评估方法定量评估方法n上述的种种考核方上述的种种考核方法不是孤立的，而法不是孤立的
17、，而是相互联系，经常是相互联系，经常交织使用的。交织使用的。2023-5-21目标管理与绩效考核212023-5-21目标管理与绩效考核22v 量表法（等级/尺度评价法）尺度评价法是企业常用的一种以尺度评价法是企业常用的一种以量表形式量表形式评价方法。评价方法。操作形式为：操作形式为：给出不同等级的定义和描述，然后针对给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或业绩指标按照给定的等级进行评估，每一个评价要素或业绩指标按照给定的等级进行评估，最后计算总评估。最后计算总评估。一般分为一般分为5 5、4 4、3 3、2 2、1 1五个级别。通常五个级别。通常3 3级为达标等级为达标等级。级。优
18、点：实用成本低。优点：实用成本低。缺点：判断绩效的准确性不够，并不能准确知道员缺点：判断绩效的准确性不够，并不能准确知道员 工 的 行 为，还 是 不 太 清 楚 下 一 次 干 什 么，工 的 行 为，还 是 不 太 清 楚 下 一 次 干 什 么，才能得到更高的分数。才能得到更高的分数。2023-5-21目标管理与绩效考核23360度评定 2023-5-21目标管理与绩效考核24360 资质评估事例被考评者上级同事自己下属下属内部客户同事外部客户2023-5-21目标管理与绩效考核25360度考核（全视角绩效考核）度考核（全视角绩效考核）360度考核的优点度考核的优点综合性强，因为它集中了
19、多个角度的反馈信息综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠信息质量可靠通过强调团队和内部通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面管外部顾客，推动了全面管理理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识工的自我发展意识2023-5-21目标管理与绩效考核262023-5-21目标管理与绩效考核27考评方式考评方式1 1、非管理类员工非管理类员工实行两级考评主管实行两级考评主管员工的直接主管为一级考评者，对考
20、评结果的公正、客观性负责；直接主管的上员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。结果进行修改；但必须反馈。2 2、管理人员的考评管理人员的考评-组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职组织考评结果为主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。的方式进行。一
21、把手所负责企业或部门的一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果考评结果，也就是对他们个人的考评结果。经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解指标中分解出相关内容，作为他们的出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。法实施。2023-5-21目标管理与绩效考核28绩效考核
22、的对象、内容、方式、周期2023-5-21目标管理与绩效考核29绩效考核等级绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用分别用SABCD表示：表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以其他以B为原点给予评价。为原点给予评价。2023-5-21目标管理与绩效考核30n层次划分：n 高层管理人员、技术人员高层
23、管理人员、技术人员n 中层管理人员、技术人员中层管理人员、技术人员n 基层管理人员、技术人员基层管理人员、技术人员n 一线操作员工、技工一线操作员工、技工n 辅助职务辅助职务2023-5-21目标管理与绩效考核31类别类别类别适用范围适用范围考评方式考评方式考评责任者考评责任者考评周期考评周期管理类管理类企业职种分类中管企业职种分类中管理类职位任职者理类职位任职者KPIKPI和管理改进和管理改进指标考评，述职指标考评，述职评价评价述职评价小组述职评价小组被考评人主管领被考评人主管领导导年度、半年度年度、半年度企业领导、企业领导、或部门负责人或部门负责人 专业技专业技术类术类 专业类、技术类、专
24、业类、技术类、营销类职位任职者营销类职位任职者KPIKPI和行为指标和行为指标考评，两级考评考评，两级考评直接主管直接主管季度季度 作业类作业类技工、操作工技工、操作工工作任务完成和工作任务完成和行为指标考评，行为指标考评，两级考评两级考评直接主管直接主管月度月度2023-5-21目标管理与绩效考核32绩效考核失败原因绩效考核失败原因1、与考核标准有关的问题、与考核标准有关的问题（1 1）考核标准不严谨。）考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清
25、，加大了考核的随加大了考核的随意性。意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。（2 2）考核的内容不够完整。考核的内容不够完整。尤其是尤其是不能涵盖全部的工作内容不能涵盖全部的工作内容，或以，或
26、以 偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实 工作绩效。工作绩效。2023-5-21目标管理与绩效考核332、与主考人有关的问题（、与主考人有关的问题（心理误区）心理误区）（1）晕轮效应）晕轮效应（2）宽严倾向）宽严倾向（3）平均倾向）平均倾向（4 4）近因和首因效应）近因和首因效应 （5 5）成见效应）成见效应（6 6）从众心理）从众心理 绩效考核失败原因绩效考核失败原因2023-5-21目标管理与绩效考核35平衡计分卡平衡计分卡2023-5-21目标管理与绩效考核36平衡积分卡（平衡积分卡（BSC）是是一套一套和公
27、司战略目标管理相联系和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。远远 景景 与与 战战 略略目标测评目标测评 客客 户户 的的 角角 度度 如何满足顾客的要求？目标测评目标测评员工能否保持推动力，不断创新和提升？学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 财财 务务 的的 角角 度度 如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评目标测评 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测
28、评目标测评价价 值值 创创 造造 2023-5-21目标管理与绩效考核37 平平 衡衡 的意义的意义财务表现客户市场内部运营学习发展驱动因素驱动因素最终结果最终结果 传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性q只反映短期绩效，不反映长期绩效（只反映短期绩效，不反映长期绩效（企业持续性发展企业持续性发展）q只反映最终结果，不反映关键过程（只反映最终结果，不反映关键过程（不利于企业的管理绩效的改进不利于企业的管理绩效的改进）q只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素（只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素（结果性指标与动因性指标的关系结果性指标与动因性指标的关系）q只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩
29、效（只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效（关注客户的满意度，关注客户的满意度，提高企业的核心竞争力）提高企业的核心竞争力）q不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动（不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动（不利于提高企业的执行力不利于提高企业的执行力）2023-5-21目标管理与绩效考核38平衡计分卡的特点 平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转逐层分解转化为化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况状况进行不同时段的考核，进行不同时段的
30、考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础执行基础。在监控财务成果的同时，能够监控未来增长所需的无形资在监控财务成果的同时，能够监控未来增长所需的无形资产的获取和能力产的获取和能力。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效有效的企业绩效评价和战略的实施。评价和战略的实施。2023-5-21目标管理与绩效考核39平衡计分卡所包含的平衡平衡计分卡所包含的平衡n1.财务指标
31、和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。（从四个维度全面的考察企业。这四从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务财务)与非财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡之间的平衡）n2.企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。（从企业的战略开始，也就是从从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发
32、展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。）点。）n3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。（以有效完成战略为以有效完成战略为动因动因，以，以可衡量的指标为目标绩效管理的可衡量的指标为目标绩效管理的结果结果，寻求结果性指标与动因性指标之寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。间的平衡。）n4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。（企业组织内部群体与外部群体的平
33、衡。（股东与客户为外部群体，员股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体工和内部业务流程是内部群体）n5.领先指标与滞后指标之间的平衡。（领先指标与滞后指标之间的平衡。（财务指标就是一个滞后指标，它财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。）只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。）2023-5-21目标管理与绩效考核40平衡记分卡实施的障碍平衡记分卡实施的障碍1、远景障碍：只有、远景障碍：只有5%的员工知道；的员工知道；2、人的障碍：只有、人的障碍：只有25%的主管将激励与目的主管将激励与目 标相结合；标相结合；3、学习障
34、碍：、学习障碍：85%的企业每月花在学习上的的企业每月花在学习上的 时间不足工作时间的时间不足工作时间的10%。关键绩效考核指标关键绩效考核指标KPI2023-5-21目标管理与绩效考核42KPI概述概述 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）：是通过对工作绩效特征）：是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或体系，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系行为化的标准体系。nKPI可以使员工明确在工作中的主要责任，并可以使员工明确在工作中的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩
35、衡量指标。以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。2023-5-21目标管理与绩效考核43v 关键事件法关键事件法 通过观察，然后书面记录下员工有关工作成通过观察，然后书面记录下员工有关工作成败的关键事实。败的关键事实。重点工作是：重点工作是：一、观察一、观察 二、进行书面记录二、进行书面记录 三、只记录关键性事件三、只记录关键性事件 四、要及时反馈员工四、要及时反馈员工日常管理的工具日常管理的工具2023-5-21目标管理与绩效考核44关键事件记录方法关键事件记录方法 n记录要详细，并注重记录要详细，并注重行动、结果与目标。行动、结果与目标。n优点：有理有据、成优点：有理有据、成本很低本很低
36、n缺点：有积累小过失缺点：有积累小过失之嫌之嫌背景背景目标目标行动行动结果结果 2023-5-21目标管理与绩效考核46一般营销人员的考核一般营销人员的考核 n1、年度和月度业绩的考核、年度和月度业绩的考核此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。利润率、回款率、回款日期等。2、服务能力的考核、服务能力的考核当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务
37、的竞争，包括的竞争，包括售前、售中和售后的服务售前、售中和售后的服务。因此，所有的营。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于员工的投诉率不应高于5%。2023-5-21目标管理与绩效考核473、能力考核、能力考核通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。能力。此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划此项考核可结合员
38、工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。沟通能力：沟通能力：作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。创新能力：创新能力：员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。工作方式进行创新。信息力：信息力：作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能
39、力，对顾作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。4、工作态度考核：工作态度考核：通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。一般营销人员的考核一般营销人员的考核 2023-5-21目标管理与绩效考核484、工作的安全性和规范性、工作的安全性和规范性销售过程中销售过程中不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器
40、设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。的损失。5、工作的纪律性、工作的纪律性（一）出勤率。（一）出勤率。（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。（四）其它工作纪律的遵守情况（四）其它工作纪律的遵守情况（五）团队协作能力和敬业精神（五）团队协作能力和敬业精神考评人：考评人：该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。
41、该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。考核方式：考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实行考核方法上实行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。评。一般营销人员的考核一般营销人员的考核 2023-5-21目标管理与绩效考核49n考评时限：考评时限：实行全年考核（年度和月度考核）实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。
42、考核工作贯穿与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下年度考核项目。施，同时此计划将列入下年度考核项目。一般营销人员的考核一般营销人员的考核 2023-5-21目标管理与绩效考核50n对中层管理人员考核哪些指标？对中层管理人员考核哪些指标？2023-5-21目
43、标管理与绩效考核51中层管理人员的考核中层管理人员的考核 n考核主要内容：考核主要内容：1、专业知识和技能的考核。、专业知识和技能的考核。不同的中层管理人员有不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。计考核项目。（一般是专业知识的广度与深度，另外（一般是专业知识的广度与深度，另外专业技术掌握的熟练程度。）专业技术掌握的熟练程度。）2
44、、工作经验。、工作经验。中层管理人员不仅需要有相应的专业中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。将发挥更为重要的内容。3、管理能力。、管理能力。中层管理人员的工作已经在一定程度中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。一定程度上就显得非常的重要。2023-5-21目标管理与绩效考核52n4、指导能力。、指导能力。中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，中层管理者还应当对自己的
45、下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。帮助员工更好的完成工作。5、沟通和协调能力。、沟通和协调能力。工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于
46、管理者的部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。沟通和协调能力。6、创新能力。、创新能力。管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。加以改善。7、业绩指标。、业绩指标。无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。为考核中的关键指标之一。8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。中层管理人员的考核中层管理人员的考核 2023-5-21目标管理与绩效考核53n中层管理人员的考核将使
47、用中层管理人员的考核将使用360360度考核法，由中层管理度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核一般为每季度进行一次，但同时每月都将人员的考核一般为每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。留。中层管理人员的考核中层管理人员的考核 2023-5-21目标管理与绩效考核54中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容中层管理中层管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容业绩测评业绩测评C C综合素质综合素质A A满意度满意度
48、B B（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）（权重（权重10%10%）关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%采用360度测评2023-5-21目标管理与绩效考核55满意度指标体系操作说明：操作说明：满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务
49、方面的工作质量。相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人
50、力资源部，人力资源（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。门的满意度的分。2023-5-21目标管理与绩效考核56KPIKPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查对被考核人周围
