1、所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计第六章 明确分工为什么要进行分工呢？大家一起做不好吗？为了更好地完成既定目标，要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计主要内容 1.1.常见的组织结构形式常见的组织结构形式 2.2.组织结构设计组织结构设计 3.3.岗位设计和人员配备岗位设计和人员配备所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计第一节 常见组织结构形式 个体劳动者与作坊式手工业组织不存在组织设计问题个体劳动者与作坊式手工业组织不存在组织设计问题 必要性：现代大型
2、组织必须通过组织设计对组织的活必要性：现代大型组织必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法关系确定有效的组合方法传统的组织设计建立在劳动分工基础上，在外部传统的组织设计建立在劳动分工基础上，在外部环境稳定情况下适用，在环境复杂、多变情况下显得环境稳定情况下适用，在环境复杂、多变情况下显得僵化，需要动态设计僵化，需要动态设计 目的是：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变目的是：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变化的要求，协调好组织中各种关系，保证组织活动顺化的要求，协调好组织中各种关系，保证
3、组织活动顺利开展和组织目标的实现利开展和组织目标的实现所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计组织工作：根据一个组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和过程加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应的人员、分工授权并进行协调的过程。组织设计的组织设计的任务任务是建立组织结构是建立组织结构和明确组织内部和明确组织内部的相互关系的相互关系设计结果：设计结果：提供组提供组织结构图、部门职织结构图、部门职能说明书、岗位设能说明书、岗位设置方案、岗位职能置方案、岗位职能说明书书、流程图。说明书书、流程图。组织设计组织设计：进行专进行专业分工和建立使各业分工和建立使各部分相互有机协
4、调部分相互有机协调配合的系统的过程配合的系统的过程部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计组织设计相关概念组织设计相关概念组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。（的制度性安排。（P166P166图图6-16-1）主要有以下三方面特性主要有以下三方面特性:v复杂性复杂性:组织分化的程度组织分化的程度(分工、分布、层次分工、分布、层次.).)v规范化规范化:依靠规则和程序引导员
5、工行为的程度（规章、依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册条例、手册.).)（P166P166图图6-26-2）v集权化集权化:决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度(分权型、集权型分权型、集权型)v组织组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书部门职能说明书。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计组织系统示意图组织系统示意图 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发
6、部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）产品产品研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管图图81是一个典型的组织系统示意图是一个典型的组织系统示意图 所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基基本本信信息息分管上级分管上级对部
7、门进行定位，明确它在组织中所处的位对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。置，以及部门工作的汇报关系。下属部室下属部室部门本职部门本职描述部门描述部门“做什么做什么”，概括了主要的工作，概括了主要的工作部门宗旨部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什为什么么”做这些工作，以及要实现的最终目标。做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能主要职能”和和“一般职能一般职能”。与公司发展战略密切相。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要
8、作用的职能归入主要职能，关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。部门内的岗位设置与定编方案。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计岗位职责说明书的元素说明岗位职责说
9、岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为为
10、突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应：每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位；分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对
11、应的报酬所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计总总 经经 理理 助助 理理驾驾 驶驶 员员清清 洁洁 工工保保 安安 员员行行 政政 事事 务务 部部 经经 理理劳劳 资资 员员人人 事事 管管 理理 员员培培 训训 管管 理理 员员人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理销销 售售 员员销销 售售 部部 经经 理理策策 划划 员员 宣宣 传传 员员市市 场场 部部 经经 理理副副 总总 经经 理理会会 计计出出 纳纳财财 务务 部部 经经 理理文文 秘秘档档 案案 管管 理理 员员总总 裁裁 办办 主主 任任总总 经经 理理岗位结构图所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学
12、组织结构设计组织结构与组织关系组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计三、组织结构的基本类型 由于每一个组织的目标、由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的所处的环境、所拥有的资源是不同的
13、，因此其资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所组织结构也必然会有所区别。区别。有多少个组织，就会有有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是它们的基本构成形式是差不多的。差不多的。常见的组织结构形式常见的组织结构形式有：有：直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 模拟分权制模拟分权制 矩阵制矩阵制 项目组项目组 委员会委员会 所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计1.直线职能制所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计直线职能制 特点：设职能机
14、构，是直线管理者的参谋和助手；职特点：设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。企业各级直线管理者分级行使。优点：既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工优点：既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工 缺点：职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生缺点：职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。普遍适用于中小型组织普遍适用于中小型组织所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设
15、计案例：凯迪公司的难题凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要是为企业用户设计和制作商凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司除总部外，下设采购部和设计部、制作部。采购部的职品目录手册。公司除总部外，下设采购部和设计部、制作部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料，设计部则负责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料，设计部则负责设计用户定制的商品目录。制作部的职责是专门负责商品目录的制作。责设计用户定制的商品目录。制作部的职责是专门负责商品目录的制作。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而设计部的设计人员则须服从凯迪公司要
16、求每个采购员都独立开展工作，而设计部的设计人员则须服从采购员的要求。采购员的要求。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定成立一个市场部，专有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听
17、到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业则认为，采购员和设计员太过于墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？所有：浙江大学管理
18、学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计案例：凯迪公司的难题总部总部市场部市场部 制作部制作部设计部设计部采购部采购部采购员和设计员强烈反映说，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。而且干涉了他们的工作。市场部人员则认为，市场部人员则认为，采购员和采购员和设计员太过于墨守成规、设计员太过于墨守成规、缺乏远见。缺乏远见。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计2.事业部制所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计事业部制 特点：按地区、产品或市场来划分事业部，各事业特点：按地区、产品或市场来划分事业部，各事业部是独立
19、的利润中心部是独立的利润中心 优点：有利于专业管理，使高层集中精力于组织长优点：有利于专业管理，使高层集中精力于组织长远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争 缺点：需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强缺点：需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强调部门利益调部门利益 适用于从事多元化经营的，或跨地区、跨国经营的适用于从事多元化经营的，或跨地区、跨国经营的大规模组织大规模组织所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计模拟分权制 特点：模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，特点：模拟事业
20、部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。以达到改善经营管理的目的。优点：解决企业规模过大不易管理的问题。优点：解决企业规模过大不易管理的问题。缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大问题。在沟通、决策权力分配上存在较大问题。适用于大型的化学工业、原材料工业企业和银行、医适用于大型的化学工业、原材料工业企业和银行、医药等服务行业。药等服务行业。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计3.模拟
21、分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计4.项目组 特点：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻特点：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组也就解散了。关，任务完成了，小组也就解散了。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各成员都了解整个组的任务和问题，目的明确，法；各成员都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。责任感强。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。缺点：缺乏稳定性；在规模上
22、有很大的局限性。适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工资，适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工资，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计矩阵制 特点：从多个角度如职能、产品等划分部门，并结特点：从多个角度如职能、产品等划分部门，并结合组成一个矩阵。合组成一个矩阵。优点：加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高优点：加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高 缺点：双重指挥、临时心态缺点：双重指挥、临时心态 适用于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比适用于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较
23、广泛和繁杂的企业较广泛和繁杂的企业所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计5.矩阵制所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计局部矩阵制组织结构所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计6.委员会管理委员会制委员会制决策和管理权力由若干人组成的委员决策和管理权力由若干人组成的委员会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则集体决定、共同负责的组织体制集体决定、共同负责的组织体制 例如：董事会、职工代表大会、股东大会、调解委例如：董事会、职工代表大会、股东大会、调解委员会、劳动争议委员会、投资委员会、预算委员员会、劳动
24、争议委员会、投资委员会、预算委员会、改制委员会、质量管理委员会、其他各种管会、改制委员会、质量管理委员会、其他各种管理委员会理委员会所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计委员会制的优缺点（1）优点）优点 防止权力过于集中防止权力过于集中 减少决策的失误减少决策的失误 有利于各级人员的有利于各级人员的参与参与 协调各方利益协调各方利益（2）缺点）缺点v耗费更多的时间和成本耗费更多的时间和成本v被一个或少数人控制被一个或少数人控制v容易产生盲从、折中或从容易产生盲从、折中或从众的决策众的决策v责任感相对不足责任感相对不足所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计几种常见
25、组织形式的优缺点直线制直线制优点优点缺点缺点决策迅速灵活、责任明确、纪律决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低和秩序好、简单、费用低协调差，对领导者要求高协调差，对领导者要求高职能制职能制专业分工，可弥补各行政领导能专业分工，可弥补各行政领导能力的不足力的不足多头领导，削弱统一指挥多头领导，削弱统一指挥直线职能直线职能制制既统一指挥又发挥专家作用既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调职能单位自成体系，不协调事业部制事业部制责权利关系明确，利于调动中层责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级积极性，有利于培养综合型高级经理经理职能重复，管理费用上升，对职能重
26、复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较争，集权分权关系处理难度较大大矩阵制矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新利用率高，易于应变，易于创新性性成员工作位置不固定，易产生成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任临时观念，难以分清责任网络制网络制灵活，应变能力强灵活，应变能力强控制性、保密性差控制性、保密性差所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计通用电器公司的组织变革第一次：第一次：2020世纪世纪2020年代，年代，GEGE组织结构从直线职能制向组织结构从直线
27、职能制向事业部制转变。事业部制转变。第二次：第二次：19711971年，组织结构调整成为充分授权的战略年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。事业单位。GEGE在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，公司财政持续赤字，GEGE董事长波契进行战略性组织调整，事董事长波契进行战略性组织调整，事业部内设立业部内设立“战略事业单位战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配
28、使用，对各种以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在调整后，在1966-19761966-1976年年1111年间，年间，GEGE销售收入增长一倍，纯销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。利润增长两倍。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计通用电器公司的组织变革第三次：第三次：19781978年，调整成为充分授权的超事业部制。年，调整成为充分授权的超事业部制。美国经济停滞，美国经济停滞，GEGE董事长琼斯实行董事长琼斯实行“执行部制执行部制”，即，即“超
29、事超事业部制业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事超事业部业部”，统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事，统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下设府打交道以及研究税制等问题。执行局下设5 5个个“执行部执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部执行部、国际执行部、技术设备材
30、料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下设有由一名副总经理负责。执行部下设有9 9个总部（集团）、个总部（集团）、5050个事业部、个事业部、4949个战略事业单位个战略事业单位GEGE平均收益率高达平均收益率高达29.8%29.8%。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计通用电器公司的组织变革第四次：第四次：2020世纪世纪8080年代中期，杰克年代中期，杰克韦尔奇对韦尔奇对GEGE实施扁平实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。这个阶段这个阶段GEGE共出售了价值共出售了价值11011
31、0亿美元的企业，解雇了亿美元的企业，解雇了1717万名员万名员工将工将GEGE重组为重组为1313个业务系统。个业务系统。第五次：第五次：GEGE现任首席执行官伊梅尔特从现任首席执行官伊梅尔特从20022002年开始对年开始对GEGE进行组织调整，将进行组织调整，将GEGE旗下的旗下的1313个业务系统，重新整合为个业务系统，重新整合为1111个业个业务系统，此次重组按照务系统，此次重组按照“以客户为主导，以市场为中心以客户为主导，以市场为中心”的原的原则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一则来合并同类项，即将同一类客户服务的业务系统都归为同一组织。目前，组织。目前，GEGE整
32、个组织结构以客户为主导，设有整个组织结构以客户为主导，设有1111个业务系个业务系统，统，8 8个职能支持部门。个职能支持部门。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计GE现行组织结构所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计第二节 组织结构设计1 1、目标原则、目标原则2 2、分工与协作原则、分工与协作原则3 3、责权对等和信息畅通原则、责权对等和信息畅通原则4 4、人事匹配和有利于人才成长原则、人事匹配和有利于人才成长原则5 5、逐步发展和经济高效原则、逐步发展和经济高效原则一、组织设计的基本原则一、组织设计的基本原则所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织
33、结构设计二、组织结构设计的影响因素二、组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略（P176表6-1）业务特点（P179图6-10、表6-3）外部环境稳定性（P178表6-2、图6-9）组织规模（规范化&分权化）发展阶段（创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段）人力资源状况（部门设计、岗位设置、权利分配、责任明确）所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计三、组织结构设计过程三、组织结构设计过程未来发展战略或设想需开展的业务活动应设立的新业务部门和部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应设立或加强的部门和
34、岗位（新）组织结构框架设计方案业务特点 组织结构框架设计基本思路（P182图6-11）所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计组织结构设计的三部曲组织结构设计的三部曲 1.1.岗位设计：工作专门化岗位设计：工作专门化按工作性质的不按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个成员能执行一组有限的工作。组织成员或若干个成员能执行一组有限的工作。2.2.部门化：工作的归类部门化：工作的归类 部门化过程：将组织任务分解成具体可执行的部门化过程：将组织任务分解成具体可执行的工作；将这些工作按照某种逻辑合并成一些组工作；将这些
35、工作按照某种逻辑合并成一些组织单元。织单元。常见方法：职能部门化、产品部门化、地区部常见方法：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化（门化、顾客部门化、综合部门化（P183P183）所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计3.确定管理幅度：形成组织层次确定管理幅度：形成组织层次（1）管理幅度）管理幅度 含义含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。数。影响因素：影响因素：3.3.工作条件工作条件3.13.1助手的配备情况助手的配备情况3.23.2工作地点的接近性工作地点的接近性3.33.3信息手段的配置情况信息手
36、段的配置情况4.4.工作环境工作环境1.1.工作能力工作能力2.2.工作内容和性质工作内容和性质2.12.1主管所处的管理层次主管所处的管理层次2.22.2下属工作的相似性下属工作的相似性2.32.3计划的完善程度计划的完善程度2.4 2.4 非管理性事物的多少非管理性事物的多少所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计 （2 2）管理层次）管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理组织的组织等级。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确
37、定的。工织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上、一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。中、下三层，每个层次都应有明确的分工。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计（3）管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度管理幅度*管理层次组织规模管理层次组织规模 l说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。系。l当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，当组织规
38、模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。式呈高层型。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计管理层次与管理幅度的关系管理幅度=4 管理幅度=8管理层次=6 管理层次=4管理人员=1365 管理人员=5851416642561024409618645124096减少了：减少了：2 2个管理层次个管理层次780780个管理人员个管理人员约约78007800万元工万元工资支出资支出所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大
39、学管理学组织结构设计3、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态 扁平型结构扁平型结构管理层次少而管理幅度大的组织结构管理层次少而管理幅度大的组织结构 锥型结构锥型结构管理层次多而管理幅度小的组织结构管理层次多而管理幅度小的组织结构所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计扁平与锥式组织结构的特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计案例：GE的扁平化变革1981年，当45岁的杰克韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃
40、肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿
41、美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计第三节第三节 岗位设计和人员配备岗位设计和人员配备 一、岗位设计又叫职务设计或工作设计，是指一、岗位设计又叫职务设计或工作设计，是指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。二、岗位模型特征二、岗位模型特征 技能多样化技能多样化 任务重要性任务重要性 任务的特性任务的特性 工作自主性工作自主性 信息反馈性（信息反馈性（P186 P186 图图6-13 6-13 表表6-46-4
42、）所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计三、人员配备 人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。实现组织目标所需开展的各项工作的过程。人员配备的要求：人员配备的要求：1.1.组织系统得以运转组织系统得以运转 2.2.留住人才留住人才 3.3.适应组织发展需要适应组织发展需要所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计人员配备的任务人员配备的任务利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不利用合格的人力资源对组织结构中
43、的职位进行不断填充的过程。断填充的过程。要解决的问题包括：如何选聘人员、如何安排工要解决的问题包括：如何选聘人员、如何安排工作、如何培训、如何考评作、如何培训、如何考评（1 1）为每个岗位配备适当的人）为每个岗位配备适当的人（2 2）为每个人安排适当的工作）为每个人安排适当的工作所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计孙悟空为什么要大闹天宫？孙悟空为什么要大闹天宫？天庭对孙悟空的三次人事任命：第1次任命 玉帝随口让孙悟空做个“弼马温”，第2次任命 孙悟空反下天庭，自立为“齐天大圣”，玉帝采纳了太白金星的建议，给他一个空衔。第3次任命 玉帝让孙悟空去管蟠桃园所有：浙江大学管理学院邢
44、以群浙江大学管理学组织结构设计孙悟空为什么要大闹天宫？孙悟空为什么要大闹天宫？天庭对孙悟空的三次人事任命：天庭对孙悟空的三次人事任命：第第1次人事任命，由于天庭人浮于事，各宫各殿，各方各处，都不少官，次人事任命，由于天庭人浮于事，各宫各殿，各方各处，都不少官，只是御马监缺个正堂管事，玉帝随口就让猴子做个只是御马监缺个正堂管事，玉帝随口就让猴子做个“弼马温弼马温”，在人事安，在人事安排上何等随意，完全不考虑因才使用原则，也谈不上什么对人才的重视与排上何等随意，完全不考虑因才使用原则，也谈不上什么对人才的重视与重用，难怪猴子知道真相后大为不满。重用，难怪猴子知道真相后大为不满。第第2次人事任命，猴
45、子反下天庭，自立为次人事任命，猴子反下天庭，自立为“齐天大圣齐天大圣”，齐天者，意思，齐天者，意思就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝闻言，惊讶道：就是并不造反，只是要求自我成就感而已。玉帝闻言，惊讶道：“这妖猴这妖猴何敢这般狂妄！着众将即刻诛之。何敢这般狂妄！着众将即刻诛之。”太白金星又建议加他个空衔，名是齐太白金星又建议加他个空衔，名是齐天大圣，只不与他事管，不与他俸禄，且养在天壤之间，收他的邪心，使天大圣，只不与他事管，不与他俸禄，且养在天壤之间，收他的邪心，使不生狂妄，庶乾坤安，海宇得清宁也。这不生狂妄，庶乾坤安，海宇得清宁也。这1次，太白金星出的其实是馊主意次，太白金星出的其实
46、是馊主意了，如果每个妖仙或妖怪都学孙猴子这样要官，而且都能如愿以偿，那爵了，如果每个妖仙或妖怪都学孙猴子这样要官，而且都能如愿以偿，那爵位还有什么尊荣可言？天庭整个体制又何以正常运转？而因为玉帝在孙悟位还有什么尊荣可言？天庭整个体制又何以正常运转？而因为玉帝在孙悟空的挑战面前轻易让步，让猴子觉得一闹就有甜头吃，才会有后来大闹天空的挑战面前轻易让步，让猴子觉得一闹就有甜头吃，才会有后来大闹天宫，直接要求做皇帝。宫，直接要求做皇帝。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计孙悟空为什么要大闹天宫？孙悟空为什么要大闹天宫？第第3次人事任命。有人启奏玉帝：孙悟空整天无所事事，四处结次人事任
47、命。有人启奏玉帝：孙悟空整天无所事事，四处结交仙人，可能会生事端。玉帝听后就让孙悟空去管蟠桃园。这次完全交仙人，可能会生事端。玉帝听后就让孙悟空去管蟠桃园。这次完全是玉帝无事找事，自找麻烦。把猴子收上天的本意，就是让他不闹事，是玉帝无事找事，自找麻烦。把猴子收上天的本意，就是让他不闹事，目的已经达到了，怎么又想起让他做事呢？做别的也就罢了，偏偏让目的已经达到了，怎么又想起让他做事呢？做别的也就罢了，偏偏让爱吃桃的猴子去管蟠桃园。有些人说孙悟空不是好员工，理由就有他爱吃桃的猴子去管蟠桃园。有些人说孙悟空不是好员工，理由就有他监守自盗偷吃蟠桃。但从玉帝的这个任命本身来看，是违反监守自盗偷吃蟠桃。但
48、从玉帝的这个任命本身来看，是违反“猴性猴性”的，就象一些企业的制度违反人性一样，不能怪员工不遵守。的，就象一些企业的制度违反人性一样，不能怪员工不遵守。结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位。拔、晋升与使用制度的缺位。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计 人员配备的工作内容人员配备的工作内容 1.人力资源规划：确定人员种类和数量（P191图6-15）2.招聘和甄选：选配合适的人员（P191图6-16）3.培训和考核：使人员适应发展需要（P191图6-17）所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结
49、构设计案例：案例：GE的培训的培训在员工的眼里，在员工的眼里，GEGE公司就象是一所学校，一所包罗万公司就象是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富象的企业大学。据说，财富500500强里，有强里，有170170多位多位CEOCEO是从是从这所学校毕业出去的，这所学校毕业出去的，GEGE因此被誉为因此被誉为“CEOCEO的摇篮的摇篮”。有关资料显示，有关资料显示，GEGE每年投入培训的费用高达每年投入培训的费用高达1010亿美元，亿美元，这足以显示这足以显示GEGE公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州哈得逊河谷、占地哈得逊河谷、占地5050英亩的英
50、亩的 克劳顿村克劳顿村 是是GEGE高级管理人员高级管理人员培训中心，有人把它称为培训中心，有人把它称为GEGE高级领导干部成长的摇篮，而高级领导干部成长的摇篮，而财富财富杂志称之为杂志称之为 美国企业界的哈佛美国企业界的哈佛。它创立于。它创立于19561956年，是世界上第一个大公司的管理学院。年，是世界上第一个大公司的管理学院。20012001年年9 9月，培月，培训中心被重新命名为约翰训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导发展中心。韦尔奇领导发展中心。所有：浙江大学管理学院邢以群浙江大学管理学组织结构设计案例：GE的培训每一年，在克劳顿村接受培训的每一年，在克劳顿村接受培训的GEGE高级经理人
