1、非非HR经理的经理的HR管理管理1V2导弹战中的人才战导弹战中的人才战美国英国苏联2谁应该在员工管理方面负主要责任？谁应该在员工管理方面负主要责任？3A.A.各部门管理者各部门管理者B.B.人力资源人士人力资源人士C.C.各部门管理者和人力资源人士合作各部门管理者和人力资源人士合作D.D.咨询专家咨询专家E.E.没有人，任其自生自灭没有人，任其自生自灭4HRHR直线经理直线经理CEOCEO员工员工5“管理员工就是经理的全部工作管理员工就是经理的全部工作”“人力资源部门的工作要点应是人力资源部门的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代经理。是用这些
2、工具来取代经理。”6 全球知名的商业研究机构盖洛普公司所做的一项大规模调查研究显示，一个优秀的员工可能往往因为一个公司的深具人格魅力的领导人、丰厚的薪酬或一流的培训计划而加盟，但是他在这个公司能够待多久、在职期间表现如何，则取决于他的直接主管。反过来说，公司应当赋予各级主管充分的责任和权利，让他们带出高敬业度的工作团队。7目录目录A.人力资源管理概述B.部门主管的人力资源管理角色C.招聘与入职D.员工培养与发展E.绩效管理F.员工离职管理8A.人力资源管理概述人力资源管理概述9传统人事管理与现代人力资源管理的比较传统人事管理与现代人力资源管理的比较 1比较项目比较项目人事管理人事管理人力资源管
3、理人力资源管理名词解释从事员工考勤、档案、合同管理等事务性工作，一般在企事业单位被定位成后勤服务部门运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标，是人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程核心以“事”为中心，视人为成本以“人”为中心，视人为资本部门地位属辅助部门，从事考勤、考核、档案及合同管理是企业经营战略的重要组成部分，涵盖组织、文化与系统建设各个方面工作角度站在部门角度考虑人事事务工作从企业战略角度分析和诊断人
4、力资源现状，为决策者提供及时准确的人力资源相关数据，协助制定行动计划，支持企业战略目标的执行和实现管理意义以“事”为中心，注重控制与管理，行使简单的业务职能以“人”为核心，开发人力资源，体现在人力资源规划、人员招聘、职业生涯规划、绩效管理、培训薪酬及劳动关系管理等方面10传统人事管理与现代人力资源管理传统人事管理与现代人力资源管理 的比较的比较 2比较项目比较项目人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理观念视员工为成本负担视员工为最有价值的资源目的在成本意识下实现组织短期目标满足员工自我发展，保障组织长远利益模式权力集中，以事为中心权力分散，以人为中心性质战术性，业务性战略性，策略性管理深度被
5、动，单一，分散主动，系统，整合工作内容简单，以活动为重点丰富，以有效性为重点与员工的关系管理，控制，对立和抵触帮助，服务，和谐与合作对员工的态度命令式和独裁式，互不信任尊重和民主，合作伙伴部门地位重在控制重在参与部门属性非生产、非效益部门生产与效益部门11强大的组织凝聚力是发展和转型的主要战略要素人力资源是资本而非成本人力资源是良好经营的头等要素人力资源管理要点人力资源管理要点12B.部门主管的人力资源管理角色部门主管的人力资源管理角色13人力资源管理是人力资源部的事吗？我只要抓业务就可以了吗？14发展发展录用录用评价评价保持保持调整调整吸引吸引部门主管的部门主管的HR职能职能15部门主管与部
6、门主管与HR部门的角色分工部门的角色分工nHR部门：部门：提供HRM工具，提供法律政策支持，为直线部门提供服务，起到协助、平衡、监督的作用。n部门主管：部门主管：人力资源的直接管理者，掌握第一手资料，提出HRM需求。n关系：关系：互相支持、相互支撑。16部门主管应该具备的部门主管应该具备的HR能力能力人才吸引与开人才吸引与开发发人际沟通能力人际沟通能力帮助员工帮助员工建立自信建立自信为员工提供合适的工为员工提供合适的工作环境作环境对员工提出建设性对员工提出建设性意见意见为员工提供职业发展为员工提供职业发展机会机会17C.招聘与面试招聘与面试18找合适的人 做合适的事“我们不是要招最好的，而是要
7、招最适合的。”分享招聘工程总监的一个案例19面试前的准备面试前的准备 2 23 34 41 1重温工作描述：重温工作描述：注意岗位的核心能力与素质。准备面试环境：准备面试环境：选择合适的时间和场地，避免干扰。确定面试问题：确定面试问题：根据需要考察的维度及应聘者个人情况，制定面试问题。阅读简历或职位申请表：阅读简历或职位申请表：熟悉应聘者情况，确定需要进一步了解的内容。20GASP面试面试 走近并问候；放松，建立友善的气氛，注意声音语调与肢体语言；开放式谈话，平稳进入主题。问候问候Greeting获取信息获取信息 Acquiring Information 多听少说；保持友好与客观；结构化的顺
8、序与开放式的问题：“如果，你会怎样做？”；记录；控制面试节奏。提供信息提供信息 Supplying Information 公司与岗位的现状和前景、雇佣条款的内容；不做承诺，提供简洁的信息；合理拒绝。结束结束 Parting 说明随后的面试步骤；发出结束信号，声明面试结束；起立、离开面试房间、告别。21两种记忆模式如何获取信息？如何获取信息？提问提问22两种问题模式你认为你目前的工作怎么样？你怎样处理客人投诉？工作中你遇到的最困难的事情是什么?我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗?你以前最难卖的产品是什么？你是怎么销售的？你上一次遇到客人强烈投诉时是什么样的情况？如果公司决定调整你的工作岗位
9、，你会怎么想？你以前遇到过工作岗位被调整的情况吗？当时是怎么回事？如何获取信息？如何获取信息？提问提问23情节式问题的特征n时间n地点n人物n过程n行为n结果n何时？n在哪里？n姓名？n开始/发展/结束n你做了什么？n你接下来做了什么？想探询的信息想探询的信息使用的问题使用的问题如何获取信息？如何获取信息？提问提问24如何获取信息？如何获取信息？观察观察如何看人不走眼？如何看人不走眼？25如何获取信息？如何获取信息？观察观察非语言的暗示26如何获取信息？如何获取信息？观察观察 眼神 姿势 语调27如何获取信息？如何获取信息？观察观察没有完美的个人，没有完美的个人，只有完美的团队！只有完美的团队
10、！28面试中的陷阱面试中的陷阱 从众心理 晕轮效应 同我心理 说话太多 首因效应29什么样的面试考官才是优秀的面试考官？什么样的面试考官才是优秀的面试考官？犀利的专业眼光、规范化的问题、客观的分析。考官的坦诚有助于应聘者放松。不要：让面试陷入沉默；表现出厌烦的情绪。慎重做出决定。准备充分。30D.绩效管理绩效管理3132为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？这是获取市场竞争优势的要求。生产成本低产品、服务品种多样化快速满足顾客需要33绩效管理的目的绩效管理的目的 回顾并反馈以往的业绩 指明目标，提供指导 评估培训和发展的需要，并支持 讨论员工潜力，鼓励员工发展 提供有说服力的人事决策依据
11、 提高业绩，提升管理34绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效管理 一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提升；伴随管理活动的全过程；事先的沟通与承诺。绩效评估绩效评估 管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定的时期；事后的评估。35绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图组织目标分解业务单元职责绩效管理循环绩效管理循环绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效期间的开始。绩效评估：绩效评估：活动：与评估员工绩效。时间：绩效期间结束时。绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员与员工讨论评估结果。时间：绩效期间结束时
12、。绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨、提供指导、建议。时间：整个绩效期间。评估结果使用：评估结果使用：-员工发展计划-培训-薪酬调整-奖金发放-人事变动绩效期间绩效期间36绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理在人力资源管理中的作用 促进选人标准的有效性薪酬管理的工具培训开发的信息来源人力资源规划信息绩效控制的工具职业生涯管理的依据工作反馈的正式途径企业管理的策略“末位淘汰”不是您让我下岗，而是我自己不争气。37 通过分解组织目标，保证组织中所有事情都有人做；保证所有人的努力都与组织战略目标一致；组织能对外部环境的变化作出迅速反应，因为战略调
13、整会很快 体现在每个人的行动上；通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可形成良好的组织 氛围和士气；绩效管理体系是组织的学习过程，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，有差距的地方不断提升。组织从绩效管理中的获益组织从绩效管理中的获益38 使部门主管能够“通过他人获取成功”；部门主管少花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工知道自己该做什么；帮助部门主管强化下属已有的正确行为；及时得到来自下面的信息；发现员工的发展潜力和需要改进之处；为做出薪酬决策提供依据；为员工的职位晋升调动提供依据。管理者从绩效管理中的获益管理者从绩效管理中的获益让我们来分享一个案例让我们来分享一个案例39 完
14、成或超越目标，员工个人能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，使优秀人才脱颖而出；让主管了解自己的工作表现并得到建设性反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据自己的优势和不足制定个人职业生涯规划；员工了解自己努力的方向；有机会得到升迁给金子发光的机会；得到与自己价值相匹配的收入。员工从绩效管理中的获益员工从绩效管理中的获益40一般的绩效管理与卓越的绩效管理一般的绩效管理与卓越的绩效管理一般的绩效管理一般的绩效管理 只在个体层面上进行绩效评估；仅利用绩效结果改善个体水平；仅根据目标达成情况进行绩效回 顾和报酬决策；绩效管理仅与报酬体系相关；每个人被动地接受评估；绩效沟通时带有偏见；追求形式，不注重
15、实效；只注重绩效评估环节；只有HR部门为绩效管理着急。卓越的绩效管理卓越的绩效管理 将个体、团队、组织绩效相连；将绩效管理的信息用于推动组织 层面的行动；不仅考虑目标达成情况，而且考 虑如何达成目标；绩效管理与所有HR管理系统相连；每个人主动寻求绩效信息反馈；诚恳开放的绩效沟通；注重功能和实效；绩效管理是个持续的过程；管理者、员工、HR共同管理绩效。41是什么在阻碍我们走向卓越是什么在阻碍我们走向卓越 绩效管理的观念与定位 绩效管理的系统设计 组织对绩效管理的观念和行动 评估者 绩效管理的过程误区一：绩效管理等于绩效评估；误区二：绩效管理是HR的工作；误区三：绩效管理是项额外工作；误区四：绩效
16、管理主要用于发奖金、调工资。42为什么有人会不喜欢绩效评估为什么有人会不喜欢绩效评估 由于被蒙在鼓里而带来的担心；对批评或惩罚的焦虑；害怕暴露自己的弱点。认为这事没有意义，浪费时间；担心由于此事会与员工起冲突；绩效管理体系设计的问题。被评估者不喜欢绩效评估被评估者不喜欢绩效评估部门主管不喜欢绩效评估部门主管不喜欢绩效评估43绩效管理中的不同角色绩效管理中的不同角色HR部门的任务部门的任务 设计并修正绩效管理系统；为评估者和被评估者提供培训；推进并指导系统实施；评价系统实施效果；参与员工发展规划；处理部门主管或员工反映的问题。部门主管的任务部门主管的任务 设定绩效目标；实施具体管理活动；填写评估
17、表，执行绩效面谈执行绩效面谈；参与员工发展规划；向HR部门反馈绩效面谈的情况；向HR部门指出绩效管理中的问题。44部门主管在绩效管理中的作用部门主管在绩效管理中的作用成功的绩效管理成功的绩效管理50%好的系统设计好的系统设计50%部门主管的努力部门主管的努力科学评估员工表现科学评估员工表现掌握管理技巧和方法掌握管理技巧和方法提高团队工作效率提高团队工作效率开发员工潜能开发员工潜能促进企业战略目标的实现促进企业战略目标的实现45主管不妨幽默一下，笑一笑：“半年来很很辛苦，做了很多工作”1 1、营造融洽气氛、营造融洽气氛 营造良好环境营造良好环境 部署是内部客户部署是内部客户 腾出专门时间腾出专门
18、时间 建立信赖气氛建立信赖气氛 感谢部署工作感谢部署工作46主管：“主要是看看我们好在哪里？不足在哪里？”主管：“受到客户嘉奖加了5分，2次投诉扣了4分”2 2、进行绩效面谈评估、进行绩效面谈评估 告知面谈目的告知面谈目的 告知评估结果告知评估结果473 3、进行讨论沟通、进行讨论沟通 从优点谈起，给予肯定（你是怎么做到的？）从优点谈起，给予肯定（你是怎么做到的？）询问成功的经验询问成功的经验 再谈缺点，问题再谈缺点，问题/技能分析技能分析 主管帮助出主意、想办法主管帮助出主意、想办法 鼓励部署多发表意见鼓励部署多发表意见 主管积极倾听（多听少说）主管积极倾听（多听少说）强调公司文化、引导正确
19、思维强调公司文化、引导正确思维48沟通应避免的事项沟通应避免的事项与人事变动同时发生与人事变动同时发生含糊地指出（多一些客观数据，避含糊地指出（多一些客观数据，避免出现：有人说你免出现：有人说你）过多的批评过多的批评/谈起钱谈起钱不可改变的个人特征不可改变的个人特征与他人一对一相比与他人一对一相比494 4、确定下期目标、确定下期目标主管提出期望主管提出期望问题解决方式确定问题解决方式确定设定衡量的基准设定衡量的基准确认面谈内容确认面谈内容（双方签字）（双方签字）50改进改进项目项目改进措施改进措施衡量衡量标准标准实际实际结果结果时间安排时间安排0102030405绩效改进计划表绩效改进计划表
20、 主管适时检查主管适时检查515 5、结、结 束束对部署进行期望对部署进行期望鼓励并激励部署鼓励并激励部署整理面谈记录整理面谈记录过程：感谢/目的/优点经验/缺点教训/期望52没有最好的模式，只有最合适的方式。目标的选择和设立，要符合企业模式，要有针对性。53E.员工培养与发展员工培养与发展54自身的发展企业可提供的成长空间薪酬待遇55企业用人观企业用人观：“我们不承诺终身聘用，但将帮助员工获取终身被聘用的能力。”56员工职业发展中的不同角色员工职业发展中的不同角色个人个人 评估自身兴趣、技能和 价值观；积累职业信息及资源；明确职业目标和发展计划；与部门经理讨论自己的发 展计划；执行并实现商定
21、的计划；某些情况下，推荐接班人。部门经理部门经理 发现并关注员工在职业发 展方面的想法；与员工讨论其职业发展；与HR部门共商员工发展；及时提供绩效考核与绩效 面谈；为员工争取并提供相应的 发展机会；某些情况下，发现并培养 该员工的接班人。HRHR部门部门 向全体员工传达公司相关 政策与流程；向部门经理及员工本人了 解职业发展想法；多方沟通，确定员工职业 发展计划；提供培训和实践的机会；提供职业发展信息和机会；提供多种职业选择；某些情况下，发现并培养 该员工的接班人。57 当你在工作中发现你的下属有专业知识欠缺的问题或表现达不到绩效管理要求时，你会怎么做？58我们的解决方案我们的解决方案 员工缺
22、乏专业知识。给予必要的专业培训；设计并实施在岗帮助；提供实践机会；提供自学机会；联合HR部门修改招聘、晋 升和调动方案；联合HR部门修改岗位职责。员工表现障碍。向员工明确工作标准；与员工共商改进计划；为改进工作提供工具或政 策；对任何改进行为及时予以 反馈；随时激励。问题问题对策对策59用于提高员工在其当前工作表现 的 知 识 、技 巧 和 态 度 。60技 能Skill习 惯知 识Knowledge态 度Attitude会 做会去做会 说61广义来说，培训需求来自：生涯需求绩效需求能力需求62 =期望的行为表现实际的行为表现需需 求求63经营目标之展开专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发
23、展未来机会之掌握64实地访谈法实地访谈法问卷调查法问卷调查法现场勘察法现场勘察法小组研究法小组研究法个案研究法个案研究法专家指导法专家指导法65分析学员及培训目标设定 1、谁是目标学员？2、他们存在什么业务问题你希望通过培训给予帮助？（具体问题）3、这个业务问题在公司是用什么指标衡量的？4、这是一个态度？知识？还是技能培训？5、你希望培训结束时学员要能够做/说什么 66良好的目标应符合的标准良好的目标应符合的标准精确的精确的 SpecificSpecific可衡量的可衡量的 MeasurableMeasurable可达到的可达到的 AttainableAttainable结果导向的结果导向的
24、Result OrientedResult Oriented有时间性的有时间性的 Time boundTime boundSMART+CSMART+C（ChallengeChallenge）67部门主管的培训计划部门主管的培训计划 您做过培训计划吗？培训计划很重要，对本部门培训计划的思考实际上涵盖了工作的方方面面。WHEN月计划？季度计划？半年计划？年度计划？WHAT培训内容？管理理念、业务技术、个人素质 WHO 培训对象？HOW 培训方式？跟进措施？68撰写培训计划的成功关键撰写培训计划的成功关键1 1、对培训需求之正确掌握、对培训需求之正确掌握2 2、绩效导向的策略思考、绩效导向的策略思考
25、3 3、具体明确的培训目标、具体明确的培训目标4 4、有逻辑思考的培训计划格式、有逻辑思考的培训计划格式6970F.员工离职管理员工离职管理71现实中员工离职的原因通常有哪些？现实中员工离职的原因通常有哪些？72离职原因与种类离职原因与种类主要原因分析主要原因分析 外因外因 求职高峰的诱惑；企业互挖墙脚；外来压力。员工个人因素员工个人因素 迁居；健康原因；家庭变化。内因内因 企业文化的影响；领导的管理风格；企业发展前景；企业薪酬水平。73离职原因与种类离职原因与种类种类种类员工被动离职员工主动离职离职辞职退休解雇集体性裁员人才流失人才流失低绩效员工的辞职74留才计划留才计划紧急留人程序紧急留人
26、程序 向员工诚恳表达他对公司的重要性；不作承诺。避免流言；保护离职员工免受可能的歧视；为挽留员工争取时间。离职面谈 立即执行；兵分三路：改善员工工作条件；改善与员 工的个人关系；婉拒挖墙脚的公司。提高薪酬福利水平；缓解人际矛盾；提供发展空间。快速反应快速反应封锁消息封锁消息聆听员工心声聆听员工心声制定挽留计划制定挽留计划执行挽留计划执行挽留计划75部门主管留人部门主管留人4步法步法制度为准制度为准感情投资企业文化事业空间 对事不对人；恰当适用特殊政策。76制度为准感情投资企业文化事业空间事业空间 适度授权；发现能满足员工成就感的工作；根据情况对工作进行再设计，包括：工作轮换、工作扩大化、工作深入化；经常与员工讨论其工作。部门主管留人部门主管留人4步法步法77制度为准感情投资企业文化企业文化事业空间 为员工描绘企业发展蓝图；强调并身体力行企业价值观；明确企业发展的目标；介绍完成目标的步骤和方法。部门主管留人部门主管留人4步法步法78制度为准感情投资感情投资企业文化事业空间 视员工为工作伙伴；关心员工的生活；及时表扬；信任员工。部门主管留人部门主管留人4步法步法79让我们来分享一个案例！80
