1、1一供应链的再认识21.什么是供应链？123核心企业612345ABCABCDEFG第一层供应商第二层供应商第一层客户第二层客户第三层客户/终端客户主页3供应链（supply chain)企业在自由交换的市场机制作用下，围绕实体产品和服务产品建立起来的商业合作关系，通过这种商业关系的协同运营为最终客户创造价值增值；*自由的市场机制、商业的合作关系、价值增值4主页供应链商业关系的客观体现：1.链网状复杂节点结构；2.多重平行流动：物流、信息流、资金流；3.具有自动调整能力的协调机制；5主页供应链平行流：供应商企业客户供应商供应商企业企业客户客户6主页供应的管理（Supply Chain Mana
2、gement,SCM)以维护和发展稳定可靠的供应链关系，实现客户价值增值为目标，企业对其供应链的结构、流动过程和协同机制进行集成管理的控制。7主页供应链上的交易成本有哪些？1.搜集信息的成本 2.协商与决策成本 3.契约成本 4.监督成本 5.执行成本 6.转换成8主页交易成本的产生 1.有限理性：追求效益极大化时产生限制约束；2.投机主义：交易各方为自我利益而欺诈，彼此不信任与怀疑，导致交易过程监督成本增加；3.不确定性和复杂性：交易双方利用契约对未来的不确定性及复杂性，议价成本增加并使交易难度上升；4.少数交易：交易对象减少或市场被少数人把持，使得市场动作失灵；5.信息不对称：市场的先占者
3、，拥有较多的有利信息而获益，并形成少数交易；6.气氛：交易双方若互不信任，使得徒增不必要的交易困难和成本；9主页供应链管理的顶层逻辑建立商业逻辑公司战略竞争状态经济学战略管理博弈论/竞争理论10主页从管理内部资源到管理供应链资源*推动式系统*物料订货以可分配需求为基础*消除安全库存和周转库存*依赖于相关的订货计划和可靠的预测*通过变动对供应商需求实现柔性*拉动式系统*来自最终用户的固定需求量*产能与需求匹配*固定生产协作单位*柔性制造系统*相似产品范围小*经济生产批量小*供应商提前期短*消除浪费*库存和在制品占用最小*成本在供应链上透明*多技能员工*减少工作排队*调整转换时间很短*多品种小批量
4、生产*每一个阶段连续改进*快速反应*供应具有柔性*顾客化定制生产*与最终需求同步生产*受控的供应链过程*合作伙伴间的能力是集成的*全面应用电子商务*并行的产品开发制造资源计划(MRP)准时生产(J I T)精益生产(LEAN)供应链管理(SCM)11主页何谓商业模式？何谓企业竞争战略？12主页竞争因素 Q(品质Quality)C（成本Cost）D（交期Delivery）S (服務 Service)13主页14主页目标：以降低整体交易成本为出发点；横向整合（一体化）的供应链纵向整合（一体化）的供应链混合结构的供应链15主页核心企业协同企业1协同企业协同企业2协同企业3协同企业分销商分销商分销商消
5、费者消费者消费者消费者消费者横向一体化的供应链结构16主页横向一体化的供应链结构优势：集群式外部供应链简洁的内部供应链非常适应灵活多变，快速扩张的企业战略低投资风险，高资产周转率风险前后端转移充分利用供应市场和资源资源配置通常倾向于前端17主页横向一体化的供应链结构劣势：供应端的不确定因素多供应连端口较多，管理控制难度大蝴蝶效应明显依靠伙伴们的协同动作，对供应链的掌控能力低抗御系统风险的能力偏弱18主页核心企业1内协同企业1内协同企业3核心企业2内协同企业2分销商分销商分销商消费者消费者消费者消费者消费者纵向一体化的供应链结构核心企业3内协同企业4内部供应链19主页纵向一体化的供应链结构优劣势
6、将外部关键资源转变为内部资源内部供应链的控制力增强控制范围增大，同样可以快速响应内部整合可以获得更低的成本具有内在的抗风险能力投资和技术风险增加内部交易成本可能更高20主页效率型供应链（推动式）生产分销依据中长期预测而进行难以满足变化需求依赖库存缓冲作用，安全库存水平高牛鞭效应导致资源无效利用供应商企业分销商零售商用户21主页响应型供应链（拉动式）生产分销由用户需求牵动强调订单响应库存成本低交期时间长供应商企业分销商零售商用户22主页推-拉结合供应链运行模式推动型战略（效率型供应链）拉动型战略（响应型供应）推-拉边界上游企业采用拉动模式，下游企业采用推动模式23主页影响制造业供应运营业的因素企
7、来商业模式和竞争战略生产工艺的要求技术与核心能力生产组织的方式价值链分析产品和创新结构流程机制供应链运营24主页生产装配过程分类V型工艺A型工艺T型工艺25主页工业4.0对制造业的供应的影响人机料定制化产品供应链运营中人的干预计最小化供应链上人的作用在于知识管理定制化物料的精准供应智能化物流基于物联网和互联网的知能工厂生产工艺集成定制化产品的快速响应制造26主页工业4.0时代的供应链运营定制物料定制产品定制需求/服务精准供应知能生产柔性生产模块/标准化智能物流27主页工业4.0与供应链关系的改变需求的差异化程度不断提高制造过程的智能化供应资源的精确配置产品深层次定制柔性、更短的交期更强的柔性对
8、冲风险28主页29主页供应链管理运行的逻辑集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产交付需求管理供应链物流管理互联网/物联网的全球信息平台反向物流目标指导过程动作平台30主页CSCMP供应链管理流程框架计划供应制造交付1.1供应链计划2.1采购战略3.2产品工程4.1订单管理1.2供给/需求联盟2.2供应商管理3.2协同合作4.2仓储管理1.3库存管理2.3采购管事3.3产品或服务专用化4.3交付计划2.4交货控制3.4制造流程4.4分销基础设施3.5精益制造4.5配送/运输3.6基础设施增减4.6客户关系管理3.7辅助性流程4.7售后维修技术4.8顾客数据管理回流执行的基础5.1接受和仓
9、储6.1战略与领导能力6.6风险/技术评估5.2运输6.2竞争标杆6.7商业管理5.3维修与更新6.3产品/服务创新6.8质量管理5.4沟通与协调6.4产品/服务数据管理6.9安全管理5.5顾客期望管理6.5流程的可行性与控制性6.10行业标准31主页SCM的关键要素供应链策略供应链计划供应链信息客户服务管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理企业组织结构绩效评估与激励机制风险防范机制各种支撑技术32主页供应链运营机制失调的几种表现形式 1.供应链中的”需求变异放大”现象 2.双重边际效益 3.物料齐套率差的现象33主页供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策
10、时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象；010020030040050060070080090013579 111315171921232527293133353739零售商配送中心制造商供应商34主页供应链上、下游为了谋求各自收益最大化，在独立的决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象山 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成”双重边际效应”的根本原因实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键 1.供应链的协调要以实现双赢多赢为目标 2.供应契约是能够了现实供应链协调的有效机制35主页1.基于分布式的供应商供应模式 零件的供应商
11、分别根据制造商的要求，各自将原材料和零件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理位置上坐落在不同的区域，彼此间没有联系2.基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重投料的现象 36主页基于集配中心的动作模式 集配中心负责物料集中统一采购、运输并中转入库，根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送以生产线的各个工位集配中心制造商供应商供应商供应商JIT库存信息补货信息37主页价格因素质量因素交期因素准时性因素柔性服务因素设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素38主页39主页改善固定资
12、产效率 减少固定资产投资 提高固定资产使用率 将固定资产转换为流动资产提高资产流动性 提高应收账款周转率 提高库存周转率40主页典型的资产负债表资产负债和所有者权益流动性资产：流动性负债：货币资金应付账款应收帐款应付票据存货其他应付款预付费用应付税金固定资产长期负债减：折旧和摊销固定资净值所有者权益：资产=负债+权益股东权益未分配利润41典型的损益表和利润表达科目金额营业收100000减：营业成本63000毛利37000减：营业费用12000减：管理费用10000减：折旧和摊销8000经营利润7000减：财务费用1100加：营业外收入800税前利润6700减：所得税1005税后利润5695加：
13、投资收益3000总利润8695毛利率 37%经营利润率 7%税后利率 5.7%42主页资产回报率ROA（Return Of Assets）ROA=利润率 X 资产周转率43主页杜邦模型与供应链运营效率物料成本人工成本库存其它成本现金应收帐款销售成本其它间接成本销售收入利润因定资产资产周转率流动资产ROA利润率总资产销售收入运营效率资产效率44主页采购成本降低4%的影响物料成本 5.0 4.8人工成本 2.0库存 2.0 1.92其它成本 1.0现金 0.5应收帐款 0.5销售成本 8.0 7.8间接成本 1.0销售收入 10.0利润 1.0 1.2因定资产 4.0资产周转率1.43 1.45流动资产 3.0 2.92ROA14.3%17.4%利润率10%12%总资产7.0 6.92销售收入 10.0运营效率资产效率45主页现金周转期与状态从购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度现金周转期=应收账款周转天数-应付账款周转天数+存货周转天数现金库存应收账款应付账款46主页分享到此谢 谢！47主页
