1、2023-5-261赵宇钧讲师简介赵宇钧讲师简介目前就职于两世界五百强合资企业担当高级总监，并担任数家子公司执行董事。兼任宝钢人才开发院等机构特约讲师，具有丰富的企业管理实战经验，熟谙企业管理系统，为多家著名企业提供过人力资源培训和咨询服务。主力课程：管理者素养及执行力提升，非人力资源经理的人力资源培训，KPI设计技巧，企业培训系统解决方案，战略性绩效工具运用，等多门课程。部分提供过培训及顾问的企业：上汽集团安吉物流，东方航空公司，富阳电力局，上海机场集团，宝钢人才开发院，佳通轮胎，上海燃气公司，上海电信，上海电力，环球金融，中煤集团，中凯地产，云南机场集团，海力士，上药集团，新疆建设兵团.2
2、023-5-262埃森哲的调研埃森哲的调研对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要：一是前面已提到的工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁64岁人口的数量将自2019年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2019年减少30）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26vs.10）。2023-5-263企业人力资源管理企业人力资源管理的困境的困境1 1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失、企业高层管理者人力
3、资源管理理念缺失经验化经验化随意化随意化家族化家族化命令化命令化2 2、人力资源管理系统不完善人力资源管理系统不完善激励机制不完善激励机制不完善评价体系不完善评价体系不完善培养系统不完善培养系统不完善2023-5-264企业人力资源管理企业人力资源管理的困境的困境3 3、人工成本不断攀升人工成本不断攀升管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成为管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成为必然选择。必然选择。4 4、核心人才的不断流失核心人才的不断流失5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足2023-5-265数据：
4、数据：2023-5-266第一部分：如何定义核心人才2023-5-267如何定义核心人才如何定义核心人才 能够帮助企业获得竞争优势的 能够提高企业业绩的 掌握关键技术环节的 能够提高产品附加值的2023-5-268第第二二部分：部分：核心人才的流失原因分析核心人才的流失原因分析2023-5-2691 1、员工流失的前兆员工流失的前兆 行为改变 心理上的工作撤出 身体上的工作撤出2023-5-26102 2、几项主要的主观因素、几项主要的主观因素薪酬收入发展平台直接管理者企业文化压力就业观念的转变工作的意义感人际关系对工作的掌控感2023-5-2611传统企业的工作体系2023-5-261220
5、23-5-26133 3、客观因素客观因素企业前景行业前景其他客观原因2023-5-2614第第三三部分：核心人才的保留与激励手段部分：核心人才的保留与激励手段2023-5-26151 1、人力资源价值链人力资源价值链价值创造价值分配价值评价要素牵引依据 改进激励回报2023-5-26161 1、人力资源价值链人力资源价值链从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的
6、波动而波动。核心人才的隐性价值2023-5-26172 2、建立多元化的、建立多元化的员工激励体系员工激励体系平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观
7、光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。2023-5-26182、建立多元化的、建立多元化的员工激励体系员工激励体系平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：物质激励增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：文化激励包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。2023-5
8、-26193 3、物质激励长期化、物质激励长期化1、企业年金2、公务员式年薪3、股权激励4、弹性福利2023-5-26204、人员储备常态化构建外部资源平台构建外部资源平台企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。的企业。1 1、外包、外包2 2、业务交流平台、业务交流平台3 3、外脑、外脑4 4、连带岗前培训的招聘、连带岗前培训的招聘5 5、咨询式培训、咨询式培训2023-5-26
9、214、人员储备常态化“333”“333”智能型技能员工培养智能型技能员工培养通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的通过建立起一套基于工厂现场管理的培养、激励措施，使核心生产线的同一班组内：同一班组内：1.1.每台设备有每台设备有3 3位以上员工会操作；位以上员工会操作；2.2.每位员工能操作每位员工能操作3 3台以上设备；台以上设备；3.3.整条生产线有整条生产线有3 3位以上员工能操作位以上员工能操作。2023-5-26224、人员储备常态化芽苗树计划2023-5-26234、人员储备常态化芽苗树计划2023-5-2624 4、人员储备常态化、人员储备常态化绘制人才
10、地绘制人才地图图2023-5-26255 5、员工心态调节员工心态调节 EAP工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥等2023-5-26266、核心人才的职业生涯通道、核心人才的职业生涯通道高层管理管理公司中层管理管理团队和组织一线管理管理他人成长中的管理者建立管理力基础在职经验工作帮助导师/教练正规培训/自我学习正式的教室培训、网上学习或继续教育教练辅导/辅导他人研讨会（案例或课题）委派任务/轮岗课题或案例研究教授课程管理任务，带领团队基于能力提升和发展通道的能力发展体系责任心、追求卓越、影响力、分析与判断、创新与变革、沟通、培养他人、团队整合、客
11、户导向、战略思维、组织发展等2023-5-2627见习生（新大学生）见习生（新大学生）协理协理管理师管理师主任管理师主任管理师作业管理层（综合主管）作业管理层（综合主管）专业管理层专业管理层经营管理层经营管理层高级经营管理层高级经营管理层高级主任师高级主任师首席师首席师(高级经理高级经理)高级专家高级专家首席专家首席专家举例举例职位族类划分与任职资格通道建设职位族类划分与任职资格通道建设岗位工资制岗位工资制目标薪酬制目标薪酬制能级工资制能级工资制2023-5-2628个人行为个人行为个人素质个人素质个人绩效个人绩效团队素质团队素质组织核心组织核心竞争能力竞争能力组织绩效组织绩效团队绩效团队绩效
12、团队合作团队合作组织行为组织行为7、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力2023-5-26297、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力工作目标设定工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告按时完成相关专题调查报告 能力发展计划能力发展计划 市场分析能力市场分析能力 规划预测专业知识规划预测专业知识 采购管理知识采购管理知识 投资方案设计能力投资方案设计能力 项目成本管理知识项目成本管理知识关键绩效指标关键绩效指标 部门费用预算达成率部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件经济合同违纪事件2023-5-26307 7、用绩效管理留住核心人才、用绩效管理留住核心人才1、更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。2、对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。3、对核心员工来说，对结果的关注大于对过程的关注，关注于绩效目标的完成情况。4、在过程中需要什么样的资源支持。5、防止“鞭打快牛”现象。2023-5-2631总结总结领导层的重视信息分享参与度自主性及授权2023-5-2632总结总结
