1、内部客户关系管理第一章、全面认识顾客关系几个问题 您心目中的顾客是谁？您是一个有顾客意识的人吗？根据公司的现有产品，分析顾客群体。顾客是谁？1、顾客是给你发工资的人；2、顾客是给你工作机会的人；3、顾客是需要你帮忙的人；4、顾客是只愿掏钱，而不想干活的人；5、顾客是你的合作伙伴；6、顾客是给你制造麻烦的人；7、顾客还可能是向你发脾气的人；8、顾客是你的同事、你的上司、你的下级。我是圆心!顾客丁顾客甲顾客丙顾客乙我有多少顾客?顾客的定义 产品及服务的接受者。未付钱的用户是顾客吗?故事：自己建造的房子我们的产品是什么？硬件 软件 流程性材料 服务练习1：以部门为单位进行讨论，识别出本部门所有的产出
2、(产品),并记录下来。公司岛的故事顾客群体架构识别图顾 客内部顾客外部顾客工序顾客职级顾客职能顾客消费顾客中间顾客公利顾客资本顾客潜在顾客目标顾客消费顾客忠诚顾客顾 客内部顾客外部顾客流程顾客职级顾客职能顾客消费顾客中间顾客公利顾客资本顾客意向顾客目标顾客消费顾客老顾客忠诚顾客种子顾客外部相关的顾客 中间顾客 公利顾客 投资顾客外部消费顾客 目标顾客 意向顾客 消费认知：消费情感：消费意志：消费行为：消费评价：一次性消费顾客 老顾客 忠诚顾客 种子顾客全面认识企业外部顾客 开发商 政府 律师 会计师卖地人设计院投资人 银行承包商监理商购房人保险公司营销公司 经纪人如房地产开发过程的参与者示意图
3、：消费顾客分类梯形图利润最大 种子顾客 难度最大 利润大 忠诚顾客 难度大 有利润 一次性顾客 有难度 目标顾客、意向顾客第二章、认识内部客户关系内部顾客意识?内部顾客-是一个创造性的观念，将组织中人与人之间的关系重新定位。对这一理念的研究、实践和拓展可能带来组织结构设计工作的革命性的影响。三种类型的内部客户流程顾客1、企业活动分：增值活动：非增值活动无效活动:2、过程方法理论说明：下工序就是上工序的顾客。工作环节之间互为顾客。职级顾客首先是员工抱怨，接着才出现顾客抱怨。“员工满意是第一位的（ES）”管理者首先要做到员工至上，员工才会永远地善待顾客。职能顾客无论是增值的部门，还是非增值的部门，
4、公司的每个职能部门都是价值链中的重要一环，每一环都在为公司创造利润，实现增值。每一个岗位都为相关流程顾客提供服务商品企划产品设计产品开发大货生产商品销售面料开发商品中心服装事业部销售中心CT（B）CT（E）FPY（B）FPY（E）起点：商品企划终点：商品销售例:服装生产主流程流程的三大要素：输入资源、活动及相互作用、输出结果；流程的三大要素：输入资源、活动及相互作用、输出结果；输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素练习:流程要素识别流程名称流程责任人流称目的供应商流程输入主要活动主要输出客户说明：上司就是你的客户管理者是经营者的替身，代表公司管理你的部门，你的言行
5、是一种公司行为，上司对你的行为进行评价，确定你的绩效。“上司就是客户”的认知误区1）“民意代表”的误区2）“同情者”的误区：(应考虑：组织希望我做些什么？)3）“只代表个人意见”的误区下属也是你的客户 第一线员工 中层管理者 高层管理有自主管理的责任后勤激励的责任担 当 领 导 授权的责任领导支援直接了解客户在处理服务上被充分授权服务型组织结构模式管理角色认知误区1、角色错位：业务员对下属而言，应是管理者和领导，作用在于通过部门全体人员来完成任务。对管理活动十分淡漠可能导致以业务和技术眼光看待下属、看待问题。2、角色错位：领主忘记中层管理的角色是多维的、多重的；你是上司，只表明在指挥链上的关系
6、而已；下属尊重你，可能是你有较强的业务能力、你比较关心他们、也可能是你是他们的上司。3、角色错位：官十分看重自己的位子，自己的级别用级别看待遇官僚作风管理者的五大角色：1、管理者制订年度工作目标和计划（向客户下单）；向下属分解目标，并帮助建立计划设定下属的绩效考核标准、评估和反馈，并协助提升（帮助客户实现其价值）；选择和面试员工（寻找客户）；2、领导者公司内其它资源是可以“管理”，而人却是需要“领导”的。（客户配合你的工作）3、教练充当教练的角色，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。（足球队的教练是请来的，他应将球员看成他的客户）4、传导者将下属的变革声音和思路传递上去将公司上层的
7、变革需要传递下去（将公司信息及客户信息进行相互传导，你在中间起“传导”作用）5、绩效伙伴你与下属之间是绩效伙伴关系：你与下属是绩效的共同体你与下属是一种平等的、协商的关系，而不是发号施令者你要从下属的立场分析问题，协助他们提升绩效（客户是你的合作伙伴）客户客户l根据垂直职能的不同划分部门；l流程在各职能部门分解，无整体性；l建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；l依法行事是其主要的行为准则；l职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定l职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；l各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；l重叠、交叉的层级体
8、系导致信息流通发生阻碍；l管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；l以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；l反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；l流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；l流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程
9、的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；l强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于依法行事；l强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.重新认识职能管理传统组织以为核心，注重“职能分工”层级管理机制。CEOR&DSM客户流程管理强调以事为主线的观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。T eam1T eam2T eam3客户从职能管理向流程管理转变职能式管理与流程式管理的区别项目组织结构关注点
10、用人机制 优化结果层次管理幅度职能管理多窄职能职能为主局部流程管理少宽流程流程为主全部没有将同事作为“客户”的问题 1)一点小事情扯来扯去;2)一件很重要的事情踢来踢去；3)本位主义；4)别人为自己做什么都是应该的；内部客户服务特征 1)充分了解同事的需求；2)及时、周到提供给同事工作的方便；3)让同事感到满意；同事就是我的客户理解要点 1)其他同事与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；2)同事是我的衣食父母；3)将同事当外部客户一样对待；为什么不能把同事当客户呢？原因二：管理者认为外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；而对内部同事不这样认为原因四：人们一般对于“管”与“被管”的角色比较
11、认同原因三：管理者最关心自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注原因五：对职责理解的偏差原因一：管理者习惯于以自己的职责为中心，将上司的工作目标分解，制订相关的行动计划，而忽视直接用户（相关职能部门）的需求克服“客户陷阱”1)是客户，他们为我服务是应该的；2)我把他们当客户为他们服务，可没人把我当客户。3)认识内部供应链 内部物流链 服务供应链 信息供应链让内部客户满意1)认识内部供应链内部物流链服务供应链信息供应链2）测量内部客户的满意度A）对定性化工作，按照内部供应链的关系，可用满意度调查表进行。B）对定量化共同设定目标，用事先约定的标准进行绩效考核。3）让所有的内部客户满意，是你工
12、作成果优劣的标准练习2：请就你所在的工作岗位，识别你所面临的所有内部顾客，针对不同顾客的需求，识别出他们对你的期望和要求，完成岗位内部顾客识别表。第三章、客户关系的组织体系 中国企业与外国企业的差距 画面1：中国的企业下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作 了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：
13、税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。-企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。公司的管理学院有一批30多人的学员
14、正在学习“高级管理培训课程”。公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。客户关系管理模式 内部客户关系管理是以人力资源为核心、为基础的管理。现代人力资源管理：其目的是建立“有磁性的管理模式”。以动态管理为主，注重资源的开发，重视个性、重视团队、重视沟通，传统的人事管理：以静态管理为主，管理内容主要为档案管理；客户关系组织体系建立流程图 企业战略组织机构设计企业战略组织职能设计岗位设计岗位描述岗位评价薪酬设计人力资源开发流程管理目标管理绩效考核奖惩兑现顾客分析客户评价CSMS体系的特点：1、以客户分析为前提 2、良好完整的系统性；3、以目标管理为主线；4、薪酬管理的
15、科学性；5、极度开发员工潜能；6、让客户满意是根本。企业组织 为了实现企业的目标，根据企业的工作流程和工作内容，通过分工和协调的方式将承担一定角色的人员组合起来形成一个完整的团体。思想观念的转变 产品为中心职能式管理领导者/管理者单一的工作内容人员被动工作单一目标顾客为中心流程式管理引导者/指导员系统的工作内容人员主动工作系统目标服务于顾客的组织结构思考点 1)部门的服务对象是否明确?2)如何认识顾客对组织机构的要求?3)如何认识顾客对产品的要求?4)如何满足顾客的需求?5)如何改善主导业务流程?6)如何去除流程中不必要的传递活动?7)如何根据业务流程设定职能部门?8)如何激励和改善团队或个人
16、的行为?职能部门设置的步骤 1、明确外部顾客的相关职能及要求政策法规土地供给产权登记规划审批施工许可销售许可 开发商政府律师会计师卖地人设计院投资人银行承包商监理商购房人保险公司营销公司经纪人建筑贷款抵抻贷款提供资金开发规划建筑设计建筑施工工期质量控制工程投资控制工程合同管理买地合同过户手续买房合同过户手续工程事故保险财务管理工程预算市场调查营销策划法律咨询产权交易协助贷款2、检讨主导业务流程 号业务流程外部职能单位内部职能部门1开发设想营销公司营销部2开发设想的具体化营销公司营销部3开发投资可行性报告政府部门公关部4项目选址与取得土地使用权政府部门公关部5项目规划与设计设计院研发部6征地与拆
17、迁安置卖地人、拆迁部门拆迁办7项目融资投资人、会计师事务所财务部8工程招标与工程施工承包商、监理商项目部9市场营销策划与销售买房人、营销公司销售部10售后服务经纪人、物管公司售后服务部 3、明确支持性部门业务内容 4、划定相关职能部门的业务范围 5、确定职能部名称及范围 6、将职能相近的部门归属统一管理制造企业的主导业务流程对外部门对外事项主业务流程职能事项对内部门市场部市场调研，客户需求调查战略规划、管理体制建立与考核企管部产品开发部新产品开发人力资源开发与管理人力资源部采购部原材料采购财务管理财务部生产部产品生产产品质量管理质量管理部储运部产品储运产品质量控制质量管理部销售部产品销售后勤保
18、障服务行政部客户服务部客户服务市场调研产品研发物料采购生产储存销售售后服务某制造企业组织架构图股东会董事会监事会总经理营销总监财务总监技术总监营运总监市场部销售部财务部审计部产品开发部质量管理部生产部企业管理部采购部行政总监客户服务部储运部人力资源部行政部总经办一分厂二分厂三分厂四分厂五分厂讨论：贵公司的组织架构图 管理者的职责范围是否明确？管理的层级分配是否清楚？管理的从属关系是否明确？练习3：制订顾客群体责任部门划分表 请从贵部门的业务范围来识别相关的外部顾客群体，应尽量细分顾客群体。在此基础上明确相关顾客群体的服务部门和服务内容、相关管理目标。填写内外部顾客群体名录？第四章、客户关系的部
19、门职能分析认识部门的价值 企业和房子的关系之一 部门的价值在于 每个部门对于实现组织的目标，都是不可替代的。每个部门都有特定的职能。通过协调运作，实现部门价值。各部门之间是平等的、互相依赖、互相依存的。对部门价值的误解 A、自己部门的价值最大：B、部门的平等只是级别的平等：C、部门的价值是由于不同的分工和职能产生的认清部门职责 1、目前企业在部门职责方面常出现的问题：职责没有标准化、规范化 职责变来变去 职责交叉 2、职责缺位 3、将部门职责范围等同于“势力范围”案例：部门职责的范围如何确认部门职责 1、组织全公司进行部门工作内容盘点，完成工作盘点表 2、分析部门工作内容与公司目标和管理体系要
20、求之间的符合性 3、检讨部门之间的职责是否存在交叉或空白等问题。4、制订部门职能说明书初稿 5、与上层和同事讨论部门职能说明书，由上级领导批准部门职能说明书 6、将各部门职能说明书内容汇总，编制XX公司组织职能手册。练习 练习4：部门工作职能盘点案例:某电子厂工程部职能分析 1、总体任务：（一级职能）负责公司生产过程的规划、设计、维护与改善，新产品导入与技术资料的转化。2、任务分解（二级职能）1、新产品的试产 2、生产制程的规划与设计 3、制程的维护与改善 4、生产设施的规划与维护 5、检测设备的校正与管理 6、工程变更的控制 7、技术资料的转化 8、工程技术支持工程部三级职能分解1工作项目部
21、门工作职责说明1、新产品的试产1.1根据开发部提供的技术资料与客户确认的样品资料进行新产品试产。1.2对试产工艺、产品性能及CPK等进行评估。1.3制订工艺流程图、QC工艺控制图与作业指导书（SOP）。1.4对制程潜在失效模式进行分析（PFMEA）。1.5制作产品及过程的检验作业指导书。2、生产制程的规划与设计2.1对生产制程进行规划。2.2制订生产工艺标准工时。2.3确定产品标准产能。2.4对新产品量产进行培训与指导。3、制程的维护与改善3.1对产能的达成率进行维护。3.2对产品质量直通率进行维护。3.3制订产品质量的改善与效能提升计划并实施。工程部三级职能分解2 工作项目部门工作职责说明4
22、、生产设施的规划与维护4.1负责生产设施需求的规划与申购。4.2负责生产设施的安装与调试。4.3建立生产设施的维护与维修管理制度，并实施。4.4工装夹具的设计、制作与管理。4.5检测治具的设计、制作与管理。4.6自动化生产的规划与设计。5、检测设备的校正与管理5.1 制订检测仪器的管理制度。5.2负责公司检测设备的需求规划与申购。5.3负责检测设备的校正与管理。5.4制程设备仪器的校正与维护（GR&R）。6、工程变更的控制6.1对工程变更的工艺要求进行确认。6.2按ECN修订相关技术文件，发行工程变更的技术文件。6.3按工程变更的要求进行适当的工艺调整。6.4对工程变更执行过程及效果的跟踪。工
23、程部三级职能分解3工作项目部门工作职责说明7、技术资料的转化7.1制作正式的BOM、技术要求、作业指导书等生产文件。7.2向生产部门发行生产技术文件。7.3 ERP系统中BOM和ECN的录入。8、工程技术支持8.1参与产品异常的分析与改善对策的制订。8.2主导制程异常的分析与改善对策的制订。8.3对生产设备和仪器设施的供应商及价格进行评估。管理项目部门管理目标/指标新产品试产1)新产品试产按时完成率；制程规划2)标准工时确准率；3）产品直通率；4）制程平衡率；生产文件5)生产文件发行的及时率；6）生产文件制作的准确率；设备管理7）设备保养达标率；8）设备维修时效性技术支持9）制程异常分析时效性
24、；10）制程异常改善的有效率。练习练5：完成部门职能说明书 第五章、找准自己的位置 董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事 部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事 秘书不要做董事长的事【忠告】岗位设置是什么“企业和房子”做砖头、砌水泥、建房子如果企业是房子，一个岗位就是一块砖，各岗位之间的沟通协作就是水泥。对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非常重要。把砖砌在一起，上万块砖就变成一栋房子。一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起，就为企业带来巨大的增值。如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位职责区分不清晰，工作时耗费精力还不一定把事情
25、做成。如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业碰到困境会顷刻瓦解。“企业和房子”的寓意 如果企业是房子、各个工作岗位是砖头，那么：工作分析就是做出规则（符合需要）的砖头（石头），并在做好砖头之后和上水泥，把砖头一块块牢牢地砌在一起（放到适合的位置），建造成牢不可摧的房子。“二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿威武、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常
26、奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留
27、了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。与岗位设置相关问题 （1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；（10）业务
28、流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；岗位管理的问题 苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人闲死。“运动式”的职责（临时安排的工作内容）被“抽调”的人产生抗拒心理，不愿意“帮别人”。不是我职责范围内的事，与我的利益无关。临时开展的工作如何考核 工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生。在部门内留下职责的“死角”，谁也不管，谁也不敢管。职责交叉，要么抢着管，发生冲突，要么无人管。练习:请各位就您现在的工作内容与工作关系完成岗位问卷调查表。请分析您目前的工作量是否饱和？请说明您目前的工作关系
29、是否顺畅？第六章、明确工作服务关系 是什么：是职位设置与工作分析的直接结果，对岗位归属、岗位目的、岗位的职责、工作内容、沟通关系、考核评价内容及发展计划等进行的清晰描述。有什么用：让岗位员工清晰地了解这个岗位的工作应该做什么，为什么做，怎样做，做到什么程度，需要什么样的人来做，怎样帮助员工达到要求，是用来指导员工实现岗位目标，为人力资源管理和开发提供依据和基础。岗位说明书岗位说明书的作用 1）为岗位人员的招聘提供依据。2）明确劳动合同关系的重要依据。3）新员工入职培训的教材。4）是对员工目标管理的依据。5）是对员工绩效考核的依据。6）是企业编制薪酬体系的重要依据。7）为员工晋升提供依据。8）是
30、员工职业生涯规划的基础。岗位说明书制订流程确定岗位说明书的格式 岗位说明书是在岗位工作分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：逐项进行职责描述小组讨论反馈和确认岗位说明书内容（1）岗位名称职位编号定编人数部门/单位职等直属上级职业发展一、职位目的 二、工作沟通关系内部关系上级外部关系同级下级职务第一代理人职务第二代理人职务第三代理人三、工作职责号工作职责内容服务对象岗位设置目的及职能内容岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部
31、门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 职责描述字数要求：每条职责描述不超过50字工作职责内容描述1、职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般
32、不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。2、职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。3、明确服务对象如何描述工作工
33、作职责工作任务工作要素董事会秘书提供董事长所要求的速记准备和保存月董事会记录适用于岗位说明书董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档 不适用于岗位说明书 在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距岗位说明书内容（2）四、绩效考核内容考核项目考核指标五、职权范围职权项目职权范围人事权审核权财务权监督权建议权考核权岗位说明书内容（3）六、职位应具备的基本资格及条件基本资格性别年龄学历专业计算机工作经历技能语言脑力重要一般不重要专业知识体力重要一般不重要其它技能工作环境能力要求领导能力分析能力协调能力沟通能力控制能力其它要求制定审查批准岗位说明书的
34、讨论 岗位说明书的起草人（现岗位人员）在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组（直接上司）讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。岗位说明书编写的误区 1、只重结果，不重过程;2、人力资源部门总揽岗位说明书的全部编写工作；3、一劳永逸，长期不改；4、岗位说明书以现任人员为准。编写中几种常见的错误 责权利不一致 与公司和部门组织结构、部门职能分解脱节 职责表述不清（存在重叠、空白现象）任职条件与企业实情况不符岗位说明书修订起草起草/更新更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：v 新岗位产生时v 工作发生变化时 v 定期审核，一般至少一年审核一次练习1）参加培训的人员参考案例，完成各自的岗位说明书2）再结合“内部客户需求表”将他们的需求与你的岗位说明书进行比对，看是否有需要改进的？3）制订计划完成部门内所有岗位的岗位说明书。
