1、1 l做正确的事：目标与范围l正确地做事：计划2目标的重要性目标的重要性l调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。10%的人有清晰的
2、短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。l总结起来就是：比例比例2525年前年前2525年后年后27%27%没有目标没有目标生活在社会的最底层生活在社会的最底层,过得很不过得很不如意如意,抱怨社会不公平抱怨社会不公平60%60%目标模糊目标模糊成为社会大众群体成为社会大众群体,平凡地生活平凡地生活着着10%10%有清晰但较有清晰
3、但较短期的目标短期的目标生活在社会的中上层生活在社会的中上层,各专业领各专业领域的成功人士域的成功人士,事业有成事业有成3%3%有清晰且长有清晰且长期的目标期的目标几乎都成为各领域的顶尖人士、几乎都成为各领域的顶尖人士、社会的精英和领袖社会的精英和领袖5l项目目标：实施项目所要达到的期望结果。项目目标：实施项目所要达到的期望结果。l项目实施实际上就是追求目标的过程。项目实施实际上就是追求目标的过程。l项目目标的特点：项目目标的特点：多目标性（时间、成本、技术性能）多目标性（时间、成本、技术性能）优先性优先性 层次性（项目的使命、具体目标、实施计划）层次性（项目的使命、具体目标、实施计划）6l明
4、确了项目管理的努力方向明确了项目管理的努力方向l明确了项目成员的沟通方式明确了项目成员的沟通方式l产生一定的激励作用产生一定的激励作用l项目管理指南项目管理指南l项目成功判断依据项目成功判断依据项目目标与企业目标的关系项目目标与企业目标的关系7目标类型目标类型战略目标战略目标 战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目战术目标标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业作业目标目标。这些目标应该是精确可衡量。战术目标战术目标
5、作业目标作业目标9l情况分析情况分析l问题定义问题定义l提出目标因素提出目标因素l目标确定的要求目标确定的要求l目标系统的建立目标系统的建立l研究目标系统各因素的关系研究目标系统各因素的关系这一目标值能使项目成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？合理性判断通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？可进一步采取的措施能 进 行 哪些创新？能利用哪些社会资源？多少？初定目标值现状先进性判断最终目标值最终目标值愿景确定目标的原则确定目标的原则SMARTSMART 明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要
6、有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。总体要求目标值目标内容时间要求目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目
7、标。具体的S Specific可衡量M Measurable能实现A Attainable相关联R Relevent有时限T Time-bound“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？1213传统的目标设立过程传统的目标设立过程单个单个雇员雇员目标目标高层高层管理管理目标目标功能部门功能部门管理者管理者目标目标事业部事业部管理者管理者目标目标“增加利润而增加利润而不管用什么方式不管用什么方式”“我希望看到我希望看到本事业部的利润本事业部的利润有重要改进有重要改进”“我们需要改善我们
8、需要改善公司的绩效公司的绩效”“不要担心质量，不要担心质量，只要干得快只要干得快”14l目标管理：目标管理：MBO(Management by ObjectiveMBO(Management by Objective）是是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，项应的确定每个人的职责范围和工作结果，项目经理定期对工作结果进行评价。目经理定期对工作结果进行评价。l目标管理也被
9、称作目标管理也被称作“责任制责任制”，自上而下地，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行确定工作目标，并在工作中实行“自我控自我控制制”，自下而上地保证目标实现，自下而上地保证目标实现。15l1 1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。l2 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。、达到什么程度？达到的质、量、状态。l3 3、谁来完成目标？负责人与参与人。、谁来完成目标？负责人与参与人。l4 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。l5 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。、怎么办？应采取的措施、手
10、段、方法。l6 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。、如何保证？应给予的资源配备和授权。l7 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。l8 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。下一轮目标管理循环。16l范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。需要做的工作，既不欠缺也不多余。范围范围项目范围项目范围产品范围产品范围所需完成的工作所需完成的工作产品包含的特征产品包含的特征17l项目范围是指为了便于项目管理、绩效
11、考核，项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。和活动。l 范围界定是项目管理的基础工作范围界定是项目管理的基础工作l内涵内涵 项目范围是对项目目标的细化、具体化项目范围是对项目目标的细化、具体化l 范围应该可以考核和可操作范围应该可以考核和可操作18l1 1、有利于费用、时间和资源的准确性、有利于费用、时间和资源的准确性估算估算l2 2、确定进度计划和控制的基准、确定进度计划和控制的基准l3 3、有助于清楚地分派任务与责任、有助于清楚地分派任务与责任l4 4、是、是WBS(Work Breakdown St
12、ructure)工作分解的对象工作分解的对象l5 5、项目评估的依据之一、项目评估的依据之一19l项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包括项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并编写项目说明书的过程。什么，并编写项目说明书的过程。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。201.项目范围说明书项目范围说明书是一份文档，用来对项目范是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。围达成共同的理解并确认这样的理解。项目范围项目范围说明书说明书项目论证：项目论证：对项目成立对项目成立
13、理由的理由的全面描述全面描述项目产品：项目产品：概括项目产品概括项目产品的基本特征的基本特征项目可交付项目可交付成果的形式成果的形式和内容和内容项目目标：项目目标：项目成功必须项目成功必须满足的满足的定量标准定量标准212.范围管理计划范围管理计划是描述如何管理项目的范围，是描述如何管理项目的范围，以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。项目范围管理计划项目范围管理计划如何管理项目的范围如何管理项目的范围以及评估预期的稳定性以及评估预期的稳定性如何对项目的范围如何对项目的范围变更进行集成管理变更进行集成管理可能发生范围变更可能发生范围变更的原因；
14、的原因；变更的频率和变更量。变更的频率和变更量。识别与描述项目范围变更；识别与描述项目范围变更；对项目范围变更分类；对项目范围变更分类；项目范围变更的程序项目范围变更的程序和批准级别；和批准级别；项目范围变更引起的项目范围变更引起的项目过程的调整。项目过程的调整。22l项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元，即把项目分为更小的、更加容易管理的单元，即把项目范围说明书继续细化。范围说明书继续细化。l项目范围定义的目的是让项目干系人清楚了解项目范围定义的目的是让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成整个项目
15、的概况，对项目所要达成的目标形成共识；同时确保不漏掉任何重要的事情。共识；同时确保不漏掉任何重要的事情。l项目范围定义的主要方法是工作分解结构项目范围定义的主要方法是工作分解结构（WBSWBS）。l项目WBS是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技术之一。l项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。WBSWork Breakdown Structure严谨 尊重 坦诚 担当 奋斗24l工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、分解，其分解的对象是项
16、目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。提交所需可交付成果而实施的工作。(PMI)(PMI)l工作分解结构用于分析项目所涉工作。把复杂的工作分解结构用于分析项目所涉工作。把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。所有这些工作构成了项目的整体具体明确为止。所有这些工作构成了项目的整体范围。范围。l工作分解结构图（工作分解结构图（WBS，work breakdown structure）是将项目按照其）是将项目按照其内在结构内在结构或或实施过程实施过程的顺序的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。进行逐层分解而形成的结构示
17、意图。大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法整体整体部分部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。部分可连续分解，直至每一部分可以管理。261.0.01.0.0房屋项目房屋项目 1.1.0 1.1.0土建土建 1.1.1 1.1.1地基地基 1.1.2 1.1.2墙壁墙壁/房顶房顶 1.2.0 1.2.0给排水给排水 1.2.1 1.2.1管道管道 1.2.2 1.2.2排污沟排污沟 1.3.0 1.3.0电气电气 1.3.1 1.3.1配线配线 1.3.2 1.3.2电器电器 新软件包安装 确定 要求 设计 开发 测试 安装 完成 确定 要求 设计作 业系统 修 改 外 购
18、软 件 包 修 改 内部程序 修改 手工 操作 系统 流程 测试外购软件包 测试内部程序 测试 手工 操作 系统 流程 安装完成新软件包 培训人员 0 级 1 级 2 级 新软件包安装的WBS图28l6 6级工作分解结构图：级工作分解结构图：9 9级工作分解结构图：级工作分解结构图：2930WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。l1 1、百分百原则：是工作分解结构的核心特点。、百分百原则：是工作分解结构的核心特点。这个原则是指工作分解结构的下一层必须包括所这个原则是指工作分解结构的下一层必须包括所定义的上一层的所有工作内容和可交付成果。定义的上一层的所有工
19、作内容和可交付成果。2 2、互斥原则互斥原则 ：在一个工作分解结构的两个元素中：在一个工作分解结构的两个元素中不能出现重叠的工作范围，即每项工作都必须互不能出现重叠的工作范围，即每项工作都必须互斥。斥。l3 3、细节层次原则：是否还需要继续细分？、细节层次原则：是否还需要继续细分？31l1 1、产品项目分解结构：基于生产产品所需的、产品项目分解结构：基于生产产品所需的各类部件和组成部分进行分解。各类部件和组成部分进行分解。l 32l2 2、项目生命周期结构、项目生命周期结构33l3 3、地点分解结构：表示了项目的地理位置，、地点分解结构：表示了项目的地理位置，但是它不仅仅适用于遍布各地的项目，
20、还包括但是它不仅仅适用于遍布各地的项目，还包括能够进行平面位置或空间位置划分的项目。能够进行平面位置或空间位置划分的项目。34l4 4、功能分解结构、功能分解结构35l5 5、组织分解结构、组织分解结构36l问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？l技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。l层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤一：识别项目的主要组成部分步骤一：识别项目的主要组成部分 在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进
21、入第三个步骤；（一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。）如果可以，则进入第四个步骤；项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤二：判断步骤二：判断l要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？l这些工作是否可行？可核查？l他们之间的先后顺序怎样？l在WBS上标示出来，第三、四、层；l判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。l还不行l可以 进入第四步项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤三：识别更小的组成部分步骤三：识别更小的组成部分1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工
22、作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。项目工作分解的步骤项目工作分解的步骤步骤四：检查工作步骤四：检查工作第一层第二层开 始第一步第二步第三步项目名称判断能否估算各个部分所需的时间和费用？检查第四步主要提交成果有那些？哪些主要阶段？增加、删除或修改？对上层的内容进行细分，结果可核实？是否细到足够的程度？细分YESN
23、ONO项目工作分解的流程项目工作分解的流程WBS的制定的制定WBS的编码 WBS编码由四位数组成，第编码由四位数组成，第1位数表示处于位数表示处于0级的整个项级的整个项目，第二位数表示处于第目，第二位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的级的子工作单元（或子项目）的编码；第三位数是处于第编码；第三位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第四级的具体工作单元的编码；第四位数是处于第位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位代表位代表0级策级策2位表示位表示1级，第
24、级，第3位是位是2级，第级，第4位是位是3级。级。新设备安装的新设备安装的WBS图图 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 设备安装 1300 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 设计 1220 装配 1320 安装 设备 1330 加工 1310 测试 设备 1410 试生 产 1420 组装 部件 1322 测试 建筑 物 1323 把零 件运 往工 地 1321 0 级 1 级 2 级 3 级 WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100011001110112012001210122
25、0130013105 0001 000 500 5001 000 700 3002 000 500王新建设计部门李 岩张德仑设备部门钱江林宋晓波基建部门纪 成132013211322132313301400141014201 200 500 500 200 3001 000 600 400齐鲁生金 震乔世明陈志明赵志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码45l张某毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供张某毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供理财服务，其服务对象主要是年轻的白领。两年理财服务，其服务对象主要是年轻的白领。两年后张某辞职，注册了自己的公司，主要承担策划
26、后张某辞职，注册了自己的公司，主要承担策划和组织客户的婚礼，他利用原来的客户群，很快和组织客户的婚礼，他利用原来的客户群，很快打开了局面。打开了局面。l张某对客户的承诺是：您只需来参加婚礼，其他张某对客户的承诺是：您只需来参加婚礼，其他的任何事情由我们来考虑。为了实现这个目标，的任何事情由我们来考虑。为了实现这个目标，他成立了项目组，专门对婚礼项目的主要工作进他成立了项目组，专门对婚礼项目的主要工作进行分析，试图开发出一个详细的婚礼项目工作列行分析，试图开发出一个详细的婚礼项目工作列表，为客户提供专业化的婚礼服务。表，为客户提供专业化的婚礼服务。46l请各小组进行讨论，为婚礼项目制定一份详细请各小组进行讨论，为婚礼项目制定一份详细的实施计划，并画出工作分解结构图。的实施计划，并画出工作分解结构图。l提示：需考虑婚礼形式（中式、西式），邀请提示：需考虑婚礼形式（中式、西式），邀请人数，举办地点（国内、国外、室内、室人数，举办地点（国内、国外、室内、室外）外）l最好能做到创意新颖、别具特色最好能做到创意新颖、别具特色
