1、高效团队建设与群体决策 说明 该课程以体验教学、案例解析该课程以体验教学、案例解析为主。学习资料为支持模拟演为主。学习资料为支持模拟演练的相关知识内容，由于授课练的相关知识内容，由于授课时间有限，部分内容将不进行时间有限，部分内容将不进行现场讲授，希望同学们在课下现场讲授，希望同学们在课下自主阅读学习。自主阅读学习。两种人力资源个人力：由个人的技能、特质和动个人力：由个人的技能、特质和动机决定的个人力量；机决定的个人力量；团队力：由个人力量组合形成的集团队力：由个人力量组合形成的集体力量。体力量。团队力不等于个人力的简单加和：团队力不等于个人力的简单加和：明星队明星队冠军队冠军队传统人力资源管
2、理的重心传统人力资源管理的理论和实践都是传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的；以个人为出发点，以个人为中心的；我们是在根据个人成绩（而不是集体我们是在根据个人成绩（而不是集体成绩）衡量、奖励和惩罚的制度下成成绩）衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候长起来的。不论我们什么时候“想做想做成点事情成点事情”，我们的第一个想法就是，我们的第一个想法就是承担起个人责任。承担起个人责任。现代人力资源管理的重心 当代组织中，越来越多的任务需要团当代组织中，越来越多的任务需要团队工作。这种团队工作不仅依赖于团队工作。这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而且依赖于
3、他们队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能力。相互配合的能力。以团队为单位来管理人力资源，让个以团队为单位来管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优。的个人力互补协同，达到整体最优。个人赛与团体赛未来未来的人才竞争不只是人才个人素质的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是的竞争，而是人才组合的竞争，不是“个人赛个人赛”，而是，而是“团体赛团体赛”，如果，如果没有成功的团队协作，个人力就只是没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力
4、和创造力，甚至成为为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。一种破坏力量。一个突出的矛盾许多企业按照许多企业按照“个人赛个人赛”的要求来挑选、训练和管的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的理选手，但是这些选手的真正工作却是参加真正工作却是参加“团体团体赛赛”团队的概念 团队就是由少数有互补技能、团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成标而相互承担责任的人们组成的群体。的群体。团队的基本要素有意义的目的（为什么组成团队）；有意义的目的（为什么组成团队）；具体的业绩目标（团队具体做什么）；具体的业绩目标（团队具体做什么）；共
5、同的方法（如何做）；共同的方法（如何做）；互补的技能；互补的技能；相互的责任：相互投入、相互信任相互的责任：相互投入、相互信任。团队的类型 梦幻团队梦幻团队1+12 具备以下七要素：良好的理解平台、具备以下七要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独有共同的梦想、创造性的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的见解、面对挫折的复原力、网络激活剂（相互合作与支持）、从经激活剂（相互合作与支持）、从经验中学习。验中学习。常规团队常规团队 1+1 2地狱团队地狱团队 1+1 2影响团队有效性的因素领导者的因素：领导者的因素：团队意识、团队技巧、领导风格：独断型、团队意识、团队技巧、领导风格
6、：独断型、辅助型、领导力；辅助型、领导力；成员关系因素：成员关系因素：角色关系：（发起者角色关系：（发起者追随者追随者反对者反对者旁旁 观者）、价值观关系、非正式交往；观者）、价值观关系、非正式交往；制度规范因素：制度规范因素：如：薪酬机制（个人酬金如：薪酬机制（个人酬金 +团队业绩酬金）团队业绩酬金）团队建设的内容团队目标的确定：有共同的目标才能团队目标的确定：有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感，大家会建立团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这是团队气氛觉得我们是一个整体，这是团队气氛的心理基础；的心理基础；团队成员的挑选：技能上的多样性和团队成员的挑选：技能上的多样性和互
7、补性，良好的协作性；互补性，良好的协作性；团队规范的建立：基础团队规范的建立：基础规则或约束；规则或约束；团队建设的内容团队意识的形成：团队意识的形成：团队意识的核心是团队意识的核心是“团队精神团队精神”成员关系的发展：沟通、理解、信任；成员关系的发展：沟通、理解、信任；团队的管理团队的管理/指导指导/领导：高层经理对领导：高层经理对于团队要放而不纵。于团队要放而不纵。外部力量的干预：外部力量的干预：聘请管理顾问，是聘请管理顾问，是加强团队建设的一个重要措施。加强团队建设的一个重要措施。培养相互信任精神 正直正直 信任的前提；信任的前提；能力能力 信任的基础；信任的基础；一贯一贯 信任的保证；
8、信任的保证；忠实忠实 信任的条件；信任的条件；开放开放 信任的力量。信任的力量。群体决策的步骤 群体决策七大步骤：群体决策七大步骤：问题识别；问题识别；确定标准；确定标准；赋予权重；赋予权重；提出方案；提出方案；方案评价；方案评价；实施方案；实施方案；效果评估。效果评估。群体决策的优点 优点：提供更完整的信息、产生更多优点：提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。加合法性。由于群体决策有多人参加，集中了多由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体较高
9、的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。彻执行。群体决策的缺点 缺点：消耗时间、少数人统治、屈缺点：消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。从压力、责任不清。在决策的速度和创造性方面，则不在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。现从众行为和责任不清。完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者团队的角色实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努
10、力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据
11、个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。缺缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革碍变革协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见
12、；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 协调者作作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制
13、地协商”喜欢平心静气地解决喜欢平心静气地解决 问题。问题。缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于 自己自己优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，
14、是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无
15、反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势道歉的方式来缓和局势 创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其
16、想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。
17、始人或一个新产品的发明者。缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取
18、信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣监督者典型特征
19、：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素
20、谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人挖苦、讽刺别人作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感
21、 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环 境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神精神 缺缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各
22、种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作作 得更好，团队士气更高。得更好，团队士气更高。完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的
23、刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，吹毛求疵；点：容易为小事而焦虑，吹毛求疵；作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、
24、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。窄领域的绝对权威。技术专家优优 点
25、：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力 于维护专业标准。于维护专业标准。缺缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素局；忽视能力之外的因素作作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策
26、。其深入得知识经验做决策。创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。团队角色的作用主意主意任务任务人人实干者实干者 创新者创新者信息者信息者推进者推进者 凝聚者凝聚者监督者监督者 完美者完美者协调者协调者角色趋向实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚
27、者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？团队中能缺少哪类角色？试验数据：试验数据：最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间之间 业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8080分以上，分以上，但未超过但未超过8585分分 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员最不成功的团队领袖属于两组极端的人员结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能
28、高于或低于他们太多。平相当，但决不能高于或低于他们太多。团队领袖与智商 实验结论：实验结论：团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a a）协调型，适合稳定型团队；）协调型，适合稳定型团队；b b）推进型，适合开拓型团队；）推进型，适合开拓型团队；c c）智者型，适合高智商型团队。）智者型，适合高智商型团队。抢占市场用B型团队领袖经营市场用A型团队领袖团队领袖与性格特征天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞，修
29、车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人；士人，情人是热情如火的意大利人；地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人；利人，情人是冷若冰霜的瑞士人；适才适所方能形成卓越团队！适才适所方能形成卓越团队！天堂与地狱团队的构成实际上是一个平衡的问题。团团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满
30、足特定需要而又不与每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！才能被克服，优点也就能充分释放！成功团队的模式分析1、优秀的团队成员、优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。的角色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。把事情办好。周恩来成为优秀的团队成员（1）
31、：时机选择）：时机选择优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入。优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员（2）：灵活性）：灵活性 优秀的团队成员总
32、能够在不同的团队角色之优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。间灵活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。成为优秀的团队成员（3）：自我克制）：自我克制优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的 潜力。潜力。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适
33、合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利益）：维护团队的利益优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样 做符合团队的整体利益，此外没有其他任何动机。做符合团
34、队的整体利益，此外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，因此，组建团队选择成员时，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为更要看一下他能不能成为优秀团队成员优秀团队成员成为优秀的团队成员团队的发展阶段成立成立动荡动荡稳定稳定高产高产调整调整12345第一阶段 成立期 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境
35、和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权如何帮助团队度过第一阶段 宣布你对团队的期望宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识 第二阶段 动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧
36、张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）如何帮助团队度过动荡期？最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心 认识并处理冲突认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 绩效方程式绩效方程式=F（知，愿，能，行）（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？第三阶段 稳定期 人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作 憎恶开始解除憎恶开始解除 沟通之门打开，
37、相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移注意力转移 工作技能提升工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成如何帮助团队度过第三阶段最重要最重要最危险最危险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议第四阶段 高产期 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观
38、点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队 变革：随时更新工作方法与流程变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作进展，承认个人贡献，庆祝成就监控工作进展，承认个人贡献，庆祝成就第五阶段 调整期团队解散团队解散团队休整团队休整团队整顿团队整顿团队何去何从？团队何去何从？什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见企业组织中
39、的成员在交往中产生意见分分 歧，出现争论、对抗，导致彼此歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为间关系紧张，称该状态为“冲突冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。如何看待冲突传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲
40、突和平安宁和平安宁 =对变革表对变革表现出冷漠、静止和迟钝现出冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突 =保持团队保持团队旺盛的生命力，善于自旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新我批评和不断创新建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完
41、整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场或联合垄断市场破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造制造
42、“我们我们-他们他们”的对立态势的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲有可能导致事实真相的扭曲 竞争竞争武断性武断性合作性合作性冲突处理策略迁就迁就合作合作回避回避妥协妥协竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方 心服口服。心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他例：试图向别人证实自己的结论是正确的
43、，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价取胜不惜任何代价采用理由：适者生存采用理由：适者生存/优越性必须得到证明优越性必须得到证明/于情于理多数是我对于情于理多数是我对当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为
44、的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，
45、不惜牺牲个人行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐遍的不和谐当你认为自己错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误帮助员工发展，允许他们从错误 中吸取教训中吸取教训何时使用迁就方法回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避 它或抑制它；既不合作，也不维护自身的它或
46、抑制它；既不合作，也不维护自身的 利益，采取一躲了之。利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的 意见意见回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题的问题当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足
47、时面对冲突带来的损失会大于解决问面对冲突带来的损失会大于解决问 题带来的利益题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。点；是一种双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。例
48、：寻求综合双方见解的最终结论例：寻求综合双方见解的最终结论 合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。让步。双方利益都很重要而不能折中，力求一双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点解他人的观点需要解决问题的不同角度需要解决问题的不
49、同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张主张何时使用合作方法妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时例：愿意接受每小时1 1元的加薪，而不是自己元的加薪，而不是自己提出的提出的2 2元的要求元的要求妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包行为特点：中等程度
50、的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次当目标的重要性处于中等程度当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度检视自己的负面态度保持公正和开放，
