1、Project项目管理学习资料内容第1部分 项目管理知识概述第2部分 制订项目计划第3部分 检查和调整计划第4部分 项目跟踪与控制第5部分 项目的分析和报告 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 传统项目管理集中于建筑领域，没有相对体系，属于经验型的管理。近代项目管理的萌芽与成熟:公认为20世纪40年代，“曼哈顿计划”。注重工具和方法：关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）产品生命周期长，企业常规运作占主导，项目管理在企业中地位较低。现代项目管理的新发展:PMI项目管理五大过程和九大模块推动了项目管理实践应用领域的扩大，项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重国际化、专业化、
2、标准化；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。第1部分 项目管理知识概述国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理两大项目管理协会组织协会组织PMI及其标准及其标准PM认证认证国际项目管理协会（国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMI）PMI在在1983年制定了第一版的年制定了第一版的PMBOK标准标准1996年版，共包括年版，共包括9个领域的知识体系个领域的知识体系2004年版年版PMBOK是目前最新版本是目前最新版本PMP认证、认证、IPMP认证、中国项目管理师认证、中国项目管理师
3、项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导第1章 项目管理基本知识 项目的定义为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。项目的特征 具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布 每个项目具有唯一性 涉及成本、风险和时间管理计划 对具体的结果有明确的描述 靠项目团队的努力来实现项目的三要素质量费用时间 成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。项目经理的职责是平衡项目范围、
4、制定合理的项目时间计划和合理的预算。C 概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 G维护阶段（问题表解决）C D E F工作量 时间项目生命周期投入曲线费用，人力，物资投入项目管理 美国美国Standish集团在集团在1994年对年对 8400余个项目的研究表明：余个项目的研究表明：16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败质量工期成本目标外部环境项目失败的主要因素项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管
5、理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力美国PMI协会在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制项目、项目管理含义与项目管理过程 项目项目 项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力 项目阶段项目阶段 启动阶段、计划阶
6、段、执行阶段、收尾阶段 项目管理项目管理 将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程 项目管理的五个过程process-启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和可记录内容的流动项目管理概念的理解项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间项目控制：跟踪进程、比较实
7、际和计划差距、分析影响、做出调整企业项目管理多角色参与 高层领导 项目主管 项目经理 项目组成员 协作部门传统的职能型组织概述特点职能式组织下所有人员按照专业部门设置部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人项目资源组织由部门经理负责项目过程控制和协调由部门经理进行专业性强，高度行政集权部门利益大于项目利益，存在纵向分割部门间协调频繁时效率较低项目多头负责，造成责权利不清项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 St
8、aff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调强矩阵式组织形式项目协调项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来概述特点既有职能部门，也有项目组，是二者的结合项目组是临时机构，职能部门为常设机构项目经理决定项目做什么，什么时候做部门经理决定派什么人员，采用什么技术改善了管理效率加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理 需要跨部门和领域的复杂问题资源重复减至最少，减少了冗余仍保持了成员的专业性职能经理与项目经理间的协调难度较大项目管理的九大知识领域项目管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目完成收集项目
9、信息，批准项目章程/获取组织的承诺组建团队定义项目范围与项目目标定义工作定义时间并确立进度计划资源计划/费用预算、风险计划 评价、优化并确立完整基准计划信息发布/执行项目跟踪工作进展与实际费用分析和评价项目，预测实际进度推荐必要的行动根据实际数据来修改或变更项目与项目团队沟通项目执行情况项目收尾（合同收尾/管理收尾）交付成果和文件归档教训和模板启动范围规划绩效报告信息发布范围定义活动定义资源规划活动排序工期估计成本估算进度计划成本计划项目计划合同收尾风险管理规划沟通规划组织规划质量规划采购规划风险识别人员招募风险分析风险量化风险应对计划询价规划团队建设质量保证询价 供方选择 合同管理计划执行变
10、更控制质量控制风险控制进度控制成本控制管理收尾启动 实施 结束 规划范围核实范围控制企业如何提高项目管理能力？先进的项目管理制度优秀的项目管理工具优化管理流程，提高项目执行贯彻的有效工具Project不仅仅是一套软件,它将项目的管理流程溶入软件,为企业规范管理,提高项目计划和监控效果第第2章章 MSProject2007简介简介 project项目管理方案的选择项目管理方案的选择PROJECT单机版 适合项目经理使用和单项目管理帮助项目经理提升管理技能，完整反映项目计划，实现动态控制Project企业版帮助建立企业整体项目管理机制，由专业版网络版数据库组成包括进度、资源、文档、风险、交付成果、
11、费用、沟通等多项管理内容适合所有项目成员及高管以实现团队和企业项目管理，实现大项目管理和多项目管理Microsoft Project 2007产品结构产品结构LOB执行经理执行经理分析决策人员分析决策人员项目经理项目经理Application Managers项目经理项目经理高级管理者高级管理者资源经理资源经理项目成员项目成员主要功能 项目计划管理 项目资源管理 项目成本管理 项目跟踪管理 项目报表视图 项目沟通管理 项目文档管理、项目成果管理 项目风险管理、项目问题管理第2章 MSProject2007简介第2部分 项目计划制订 第第3章章 项目启动项目启动 第第4章章 制订进度计划制订进度
12、计划 第第5章章 制订资源计划制订资源计划 第第6章章 制订成本计划制订成本计划 第第7章章 优化项目计划优化项目计划 -项目案例第3章 项目启动计划项目主要信息时间：从2008年4月10日到2009年3月31日里程碑要求：08/12/31土建完工 2/28设备到位，3/31完工交付 目标：工厂建设完成，并达到批量生产要求管理：可研、设计、审批、施工、采购、培训等阶段实现工程进度、质量、成本、资源管理 预算：RMB 创建项目计划 创建项目文件 利用模版 利用现有文件 空白 保存新项目 设定项目开始时间或者是结束时间 项目辅助：项目属性设置第3章 项目启动Project界面菜单区，任务输入区，视
13、图区GANTT图导航区，右键菜单区项目管理的过程 项目计划：做什么，何时完成，由谁去做，花费多少 项目执行：按期完成计划工作、跟踪进度 项目控制：分析项目、发现解决问题、协调 项目结束：项目绩效、文档管理、总结 项目前期规划是项目管理的的第一阶段，项目的启动阶段。项目的申请、审批和立项主要包括立项、可行性研究、提炼主题，方案论证等几个方面；项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实设定项目摘要选项“项目信息”选项说明设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间正排计划与倒排计划的确认最早完成时间/最晚开工时间第2部分 项目计划制订 第
14、第3章章 项目启动项目启动 第第4章章 制订进度计划制订进度计划 第第5章章 制订资源计划制订资源计划 第第6章章 制订成本计划制订成本计划 第第7章章 优化项目计划优化项目计划 计划阶段的主要工作项目计划-我们要完成的工作 项目范围管理（WBS工作分解）项目时间管理（进度推进计划）项目成本管理（确立项目的预算费用计划）项目资源管理（确立项目成员及工作分配-资源计划）辅助计划：里程碑计划、风险计划、沟通计划 输出结果：工作任务表、进度安排表 任务分配表、里程碑计划 项目预算表项目计划制定的三要素：任务、进度、资源三落实 日历设置日历设置（目标：确立统一工作时间）项目工作分解项目工作分解（目标：
15、确认项目范围）工期设置工期设置 （目标：项目工作量估算）关联性设定关联性设定（目标：形成网络计划）关键路径关键路径（目标：项目优化）辅助功能辅助功能第4章 制订进度计划日历设定项目工作时间确定任务输入工期设定任务间关联性设置辅助设置功能项目日历 项目日历（基准）任务日历（附加）资源日历（附加）日历的设置及变更 基准日历 新建日历 练习：倒休日历 三班工作日历 更新日历 特定工作时间的设定第4章 制订进度计划日历设定项目日历的设置 项目工作时间的设定是项目工作人员协作的基础项目工作时间的设定是项目工作人员协作的基础使用共享管理器复制日历更多应用：自定义报表、视图、自定义域的团队共享使用快速提升效
16、率的工具编制项目计划的过程范围管理 范围是指项目所提供的产品或服务的总和范围是指项目所提供的产品或服务的总和产品范围产品或服务的功能和特性项目范围为达到所交付产品要求而必须完成的工作衡量标准 项目范围直接影响项目目标（时间/成本/质量）项目范围管理是保证项目成功所必需的全部项目范围管理是保证项目成功所必需的全部工作的过程。工作的过程。项目范围的定义包括了项目目标、交付成果清单、项目范围说明书、WBS工作分解、项目范围变更等过程和内容工作分解结构WBS WBS(Work Breakdown Structure)WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构工作分解结构 根
17、据项目产品或实施过程，将一个项目逐层分解成较小的易于控制的管理单元或工作包，以便确任实现项目目标所需所有工作项。通过wbs分解可以反映可交付成果，是项目规划的核心内容 WBSWBS定义了项目范围的工作内容，反映了项目工作的分解层次定义了项目范围的工作内容，反映了项目工作的分解层次 WBS按照依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下则项目组成部分的定义越详细，WBS最低的层次（工作包或任务）可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBSWBS为制定进度和成本计划、资源规划提供了基本依据，不合理的为制定进度和成本计划、资源规划提供了基本依据，不合理的WBSWBS分解
18、会产生项目范围不清、工作安排遗漏、影响项目的落实，从而分解会产生项目范围不清、工作安排遗漏、影响项目的落实，从而影响项目的严密性和可跟踪性影响项目的严密性和可跟踪性第4章 制订进度计划WBS工作分解的作用：防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。帮助分析项目的最初风险。WBS处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项
19、目变更的重要基础。WBS是展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。工作分解结构和任务定义的原则 明确、准确地说明项目的范围 为每项任务分配人员并明确其责任 确定工作内容和工作顺序 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准 对各任务进行时间、费用和资源需要量的估算 将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总 逐步建立适合本行业和企业项目的工作分解结构样板 滚动式规划：对于不确定因素较多的项目，可逐步完善，近期工作需详细，远期工作可在WBS较高层次上规划。第4章 制订进度计划产品分解结构（PBS
20、)和工作分解结构(WBS)工作分解结构-工程方法Work Breakdown Structure(WBS)部件：任务包计划包阶段、子阶段活动、任务技术管理质量控制服务是将项目按照层次分解方法分解成主要的任务项。它反映了要交付的项目解决方案的产生过程。产品分解结构-科学方法Product Breakdown Structure(PBS)部件:交付物Deliverables工作产品Work Products模型、计划、报告系统、设备中间工作产品外部产品服务（培训、咨询、维护、备件等）无形产品(流程优化、人员能力）服务水平协议(SLA)是将产品按照层次结构分解方法分解成待开发的部件。产品目录可能是：
21、解决方案、管理、质量等。可以帮助项目经理确定主要可交付成果。WBS结构示例第4章 制订进度计划WBS实例1.0.0新款洗衣机研制1.1.01.1.0市市场调研场调研1.1.21.1.2用用户需求户需求调研调研1.1.11.1.1行行业调研业调研1.1.31.1.3现现有专利有专利技术调技术调研研1.2.01.2.0方方案设计案设计1.2.21.2.2功能框功能框架设计架设计1.2.11.2.1外观设外观设计计1.3.01.3.0研研究试验究试验1.3.11.3.1电动机电动机1.3.21.3.2电脑控电脑控制制1.4.01.4.0技技术设计术设计1.4.11.4.1给排给排水水1.4.21.4
22、.2电气电气控制控制1.4.31.4.3洗衣洗衣驱动驱动1.4.41.4.4筒体筒体结构结构1.5.01.5.0制制作组装作组装1.5.31.5.3组装组装1.5.11.5.1采购采购1.5.21.5.2单体单体制作制作1.6.0 1.6.0 测试测试 1.6.11.6.1噪音噪音1.6.21.6.2动平动平衡衡1.7.01.7.0项项目管理目管理WBS-PROJECT实例实例软件开发的WBS分解示意Project借助VISIO或其它工具可以生成WBS分解图PROJECT数据具有较高兼容性，国际上几乎知名项目管理软件都支持PROJECT格式的分解和项目计划WBS项目分解的步骤1、确认项目的主要
23、组成部分：包括项目的可交付成果和项目管理本身。完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以当作第二层次的划分2、将主体目标逐步细化分解：自上而下分解、自下而上的充分沟通，最底层的任务活动分派到人；一对一个别交流，小组讨论分解后的项目结构清晰；3、WBS分解活动定义的标准：活动定义：为提交 项目可交付成果而需要完成的具体工作；逻辑上形成一个大的活动；集成所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动定义清楚，必须为单一过程并可估算资源和时间；第4章 制订进度计划 按照实施顺序划分WBS 按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说
24、，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量 按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。WBS操作方法 以在project直接进行WBS为例1、明确项目的范围和任务2、列出项目的主要阶段（摘要任务）3、扩展各阶段下的工作包或工作项4、根据需要可以将工作包进一步拆分5、通过降级和升级对项目的工作任务层次进行处理6、确立最底层的工作应该可以由独立的人或小组进行完成的任务7、可通过显示大纲或wbs代码明确显示工作分解层次清晰 WBS的建议层次大项目大项目项目项目任务任务工作单元工作单元1级3级4级5级6级2级阶段阶
25、段子任务子任务第4章 制订进度计划项目项目阶段任务（工作包）子任务（工作子包）工作单元（可控的活动）按照项目的内在结构划分。按照项目的实施顺序划分。（有利于控制中间结果）不应按部门来分解项目 风险较大的任务需要高度细分 避免把日常的请假和培训、例会定义为任务 最底层的工作包应当具体，确保任务可以有准确的完成条件（可估算历时、预算和分配资源），以便工作的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。80小时法则（定期检查，两周汇报制）项目各方都能接受划分项目划分项目WBSWBS结构的原则和方法结构的原则和方法 制订进度计划项目时间管理的过程要求（进度计划）WBS工作分解 任务定义：识别未提交
26、项目可交付成果所需完成的具体工作 任务排序：确定各个任务之间的先后关系 资源估算：评估完成各项任务所需的资源种类和数量 历时估算：估算完成每个任务所需的工作时间-工期设置 工期单位（分钟m、小时h、天d、周w、月mo，自然日的应用ed）估计工期的标识 摘要任务工期累算 弹性工期设置 自然天的设置第4章 制订进度计划工期估算确定每项工作的时间和工作量任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师16002010112单元定义工程师16002010120车体车体121车
27、体设计工程师16001020122车体试制工人32002020123车体试验试验人员8001010130电动机电动机131电动机研究工程师24002015132电动机设计工程师20001025133电动机试制工人48004015134电动机试验试验人员32002020140电池电池141电池研究工程师16001020142电池设计工程师16001020143电池试制工人32002020144电池试验试验人员24002015150总装与测试总装与测试151总装工人16002010152测试试验人员16002010小计小计33200Ram：资源分配矩阵 确定工作的负责人，并对项目定量管理的观念进行
28、深化，通过用常规的经验估计法，求出全部工时、需用人员总数及定额工时等基本参数，产生劳动量的负荷图，做为资源平衡和优化的基本依据。对不确定性任务时间的估算PERT分析 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。（概率分析法）1、最可能时间（T可能）根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，2、最乐观时间（T乐观）当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最悲观时间（T不利)4、工期PERT估算 权重分配：1：4：1 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6里程碑计划 里程碑计划是以项目中某
29、些重要事件的完成或开始事件点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。里程碑计划（研发和工程的例子）项目名称1月2月3月4 月5月6月里程碑事件上 中 下上 中 下上 中 下上 中 下上 中 下上 中 下技术方案确定 30/1研究试验15/4技术设计15/5制作组装15/6项目目标管理的思想体现为里程碑计划。里程碑是项目工作中的主要检查控制点。里程碑计划通过建立里程碑和检验里程碑的完成情况来掌握项目的进度。里程碑设置 里程碑作用 里程碑是标记项目中主要事件的参考点，并且用于监控项目的进度。里程碑设置 任何工期为零的任务都自动显示为里程碑 您还可以在“任务信息
30、”的“高级”选项中设置将任何工期的任何其他任务标记为里程碑。里程碑显示的时间点可分为开始点和结束点（在条形图样式中设定）期限和任务限制条件 期限期限在不影响日程排定的情况下，锁定日程安排，进行过期提示 任务限制任务限制（谨慎使用）为任务增加日期上的限制条件，该项功能的使用对日程排定和关键任务的产生有影响。适合于固定时间段的任务和特定时间要求的任务。具有限制条件的任务可能不会随项目调整而变化。当项目日程需要考虑设备或资源可用性、期限、合同里程碑以及开始日期和完成日期等外部因素，适于使用限制手动输入任务的开始日期或结束日期，将自动对任务应用限制。限制条件：正排-不得早于 倒排-不得晚于如何在实际项
31、目中应用限制条件不得早于开始不得早于开始 限制没有前置任务的任务，强制任务的开始时间不能早于限制时间不得早于完成不得早于完成防止任务过早完成，如设备到达过早，会导致仓储空间不够，因此加以限制不得晚于开始不得晚于开始要求任务最晚也要在约定的时间开始，防止开始时间过晚，导致项目的其它实施不得晚于完成不得晚于完成完成时间不能迟于约定的时间，如合同约定的中间交付点或竣工时间等越早约好、越晚越好越早约好、越晚越好：可随计划调整必须必须：强制的特定时间，慎用练习 以本企业的真实项目为例，进行WBS分解 确定里程碑计划 要求至少分解到三级 最小分配单元应具备可衡量和考核第第4章章 制订进度计划制订进度计划项
32、目进度管理活动排序 关联关系的实战练习：标准模式、延搁模式、交叉模式、随动模式关联关系的实战练习：标准模式、延搁模式、交叉模式、随动模式活动之间的逻辑关系示例 活动相关性 例子完成-开始（FS）地基要先建好才能盖房子开始-开始（SS）飞毛腿导弹开始攻击目标，爱国者导弹开始拦截完成-完成（FF）所有的资料全部准备齐全后才能结案开始-完成（SF）下一个站岗的人来了，前面站岗的人才能回去网络图的表现形式ADM（Arrow diagramming method）也称AOA，双代号网络，逻辑关系仅有FS，箭头表示活动，节点表示事件；PDM（Precedence diagramming method）也称
33、AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系即FS、SS、FF、SF。节点表示活动；PDM在国外已完全取代ADM项目网络图的两种表现形式单代号网络图关键路径 关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。是完成项目的所需的最长时间。关键任务直接影响项目的工期。通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成，从而定出项目的最佳日程。所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。关键任务中的可宽延时间，时差和总时差的使用 非关键任务有时差，当非关键任务工期拉长超过关键任务，将被重订一为关键任务 Project 通过“甘特
34、图向导”完成关键路径的设置。关键任务自定义第4章 制订进度计划关键路径第4章 制订进度计划确定项目中的决定进度的关键工作，非关键任务可宽延时间的合理使用缩短项目工期办法赶工增加成本赶进度赶工增加成本赶进度 缩短关键路径上任务的工时 指定加班工时 为关键路径上的任务分配额外资源或高效资源快速跟进增加风险和成本来加快进度快速跟进增加风险和成本来加快进度 更改任务限制以增加日程排定的灵活性 将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务 修订任务相关性以增加日程排定的灵活性 在合适的任务间设置前置重叠时间第4章 制订进度计划经验！非关键任务和可宽延时间 非关键任务是指在不影响项目进度的前提下具有自由
35、浮时的任务 可用可宽延时间（又称自由时差或浮时）：该任务在不影响后续任务完成的前提下可以推迟的时间，其标准判定为是否会影响后续任务。可宽延的总时间（又称总时差）：在不影响项目整体完成的情况下，该任务可以延迟的时间。常规定义：关键任务的可宽延总时间为0 配合使用：最晚开始时间、最晚完成时间因素在有效期限内合理调配资源完成项目工作。增加辅助信息 备注 项目的文档 与其它系统的结合 *与EXCEL的导入导出 超链接 文件 邮件地址 URL第4章 制订进度计划自定义域的使用（文本域）第第5章章资源规划 项目资源计划包括项目实施中需要的人力、设备、材料等，反映项目每一项工作执行过程中资源需求的状况。编制
36、资源计划的依据如下：WBS 判断需要什么技能的资源 范围说明书 为了实现项目目标所需要的资源 资料库的现状 可提供的资源 相关的政策 资源获取时符合组组织的政策 资源分类资源分类 工时资源工时资源：消耗时间来完成任务 资源日历 最大使用单位100%材料资源材料资源：与消耗数量有关资源标签 成本资源成本资源：与任务的工作量或工期无关的资源 资源计划帮助我们估算在项目中要使用资源的资源种类和数量。资源包括了项目人员员、设备、物资、材料、费用等第5章 制订资源计划 常规资源：用于指定任务所需的技能的占位资源。预算资源：基于项目的费用、工时或材料的最大预算滚筒洗衣机项目人力资源计划编号任务名称资源工时
37、数量（人）工期（周）100新款全自动滚筒洗衣机研制 110总体设计 111总体方案工程师2000501112技术规格工程师1600202113外形设计工程师1600202120筒体研制 121筒体研究工程师3000155122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师160085130电动机研制 131电动机研究工程师4000205132电动机试制工人6000256133电动机测试工程师2000105140电脑控制系统研制 141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制工人8000258143电脑控制系统测试工程师3000155150总装与测试 151总装个人240020
38、3152总体测试工程师2000252160项目管理管理人员3120326如何使用资源定义资源 在资源工作表中定义资源分配一个任务分配一个资源一个任务分配多个资源多个任务分配多个资源 查看分配状况 过渡分配的提示 过渡分配的原因 资源调整 替换资源 资源可用性第5章 制订资源计划资源调配自动调配单个资源调配资源库调配手工调配任务优先级资源平衡 平衡阶段性的资源供给，使资源供给曲线趋于平缓 需求超过供给极限时：截长补短（削峰填谷法），将工作任务负荷在时间上均衡，将超负荷的部分分到负荷不足的时段，来提高资源的使用效率极限查看关注的项目成员的工作任务及进度表 共享资源库 资源库原理 资源库建立 资源库
39、维护第5章 制订资源计划如何进行有效的项目计划编制完整性完整性:产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否提出明确的资源需求并且资源得到保证；是否进行关键物料计划的风险分析；层次性层次性:是否根据产品的特点进行分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过2周；各层次之间配合关系是否明确；合理性合理性:计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；是否符合流程；关键路径和里程碑是否明确；进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合
40、、里程碑阶阶 段段步步 骤骤任任 务务活活 动动第第6章章 成本计划成本计划 建立详细的预算评估建立详细的预算评估具体预算的数据来源 内部人力资源成本 使用负荷劳动率 项目人员成本 内部设备成本 估算在项目使用的设备成本 多个项目中使用的设备成本 外部人力资源和设备的成本 材料成本 管理费用实际项目中的费用组成 人员费用 设备费用 材料费用 管理费用：差旅费 项目经费：科研经费 分包费用：工程费、设计费 不可预见费用 成本公式 成本=固定成本+资源成本+成本资源。资源成本工时成本材料成本 实际成本已经逝去的成本 成本实际成本剩余成本总成本包括资源、任务或工作分配输入的所有基于比率的成本、每次使
41、用的成本和固定成本。实际成本（实际工时标准工资率）（实际加班工时加班工资率）资源每次使用成本任务固定成本。“实际”“已经实际发生的”，“剩余”理解为“未发生的”第6章 制订成本计划预估成本输完后，Project自动计算摘要信息和项目总计。通过“显示/隐藏子任务”功能，可将子任务项隐藏，使各个阶段的成本一目了然。项目计划应用（实战练习）要求：显示指定时间内的工作任务要求：显示指定时间内的工作任务 显示指定资源的工作任务显示指定资源的工作任务 方法：1、显示完整的项目计划 2、使用筛选器按时间范围筛选 3、选择起始时间和截止时间 4、选择自动筛选 5、在资源名称选项选择相应资源 项目实战练习自定义
42、费用报表示例：材料及设备月度费用表加入自定义域 一方面由于默认数据列 有限。当需要时，我们 需要加入视图自定义列。另一方面当项目经理、领导成员查看进度、成 本等信息时，能够以图 形化方式显示，使显示 信息一目了然。进度汇报选择类型 平衡进度计划和资源计划以及成本计划 资源分配百分比 任务类型 固定工期 固定单位 固定工时第7章 优化项目计划实践应用：时间刻度表考察费用分配及工作量分配曲线投入比导向日程控制投入比导向日程控制方法表示在向任务工作分配添加资源时，工时将在所有资源之间重新分配以维持相同的工时总量。默认情况下，任务的设置是固定单位和投入比导向。即任务分配的资源越多，每个资源需要完成的工
43、时越少。由于固定单位任务，添加资源将缩短工期。对固定工期的投入比导向任务，分配的资源越多，资源完成工作需要的单位就越少。固定工时本身即为投入比导向。添加资源，工期将缩短。总结和练习请回答以下问题 项目的整体工作和管理要求是否明确？确定项目的目标和分阶段的工作任务 我要做什么 我在何时应该完成什么工作 工作任务量统计 哪些时间点是我们需要重点注意的-里程碑 你是否能确定哪些是项目的关键路径 资源组合和合理分配 整个项目的预算是怎样的？课程大纲第第1部分部分 概述概述第第2部分部分 项目计划制订项目计划制订第第3部分部分 项目进度跟踪项目进度跟踪第第4部分部分 项目报表与视图项目报表与视图第第5部
44、分部分 多项目管理多项目管理 项目跟踪的基本步骤项目跟踪的基本步骤 建立完整的项目计划（任务/资源/成本/日程）保存比较基准 执行项目计划，在执行过程中进行更新 将实际进度与比较基准进行比较 跟踪进度状况，发现问题及时解决 如有必要，或项目范围发生变更，需要对计划进度进行调整，保存新的比较基准或中期计划 继续执行项目，更新项目信息在项目实施的全过程中周而复始的操作，直到项目完成第3部分 项目执行跟踪 第第8章章 比较基准比较基准 第第9章章 项目执行项目执行 第第10章章 跟踪方式跟踪方式 第第11章章 应对措施应对措施 比较基准计划概念“基准”指的是在计划结束时，或者是在某些其他关键阶段结束
45、时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是优化后的并由主管部门批准的计划，它作为项目实施考核的依据而存在。第8章 比较基准比较基准 比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计 比较基准是衡量项目变化和比较的主要参考点 与中期计划的区别 保存时机 项目计划编制完成，项目开始执行前 项目调整后，重新开始执行前 保存次数限制 系统默认保存11个比较基准新建+清除操作提示：工具-跟踪-设置比较基准 时间时间 完成完成%时间1项目基准与项目执行土图例项目基准与项目执行土图例绿色为基准1褐
46、色为基准2曲线为项目执行第第9章章 项目执行项目执行 更新项目和任务执行项目并及时更新项目，反映项目基准计划与实际运行状执行项目并及时更新项目，反映项目基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪目的况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪目的 项目更新项目更新按日程更新重排工时（适合于延时和需要变更的情况）更新任务：更新任务：以完成百分比更新 以实际工期与剩余工期更新 以实际数值更新 使用“跟踪”表格在网络图中进行更新 进度更新 输入任务“完成百分比”实际工期 实际完成/开始时间 输入“实际工时”，直接输入“实际成本”第9章 项目执行 最新计划与基准计划的对比 跟踪甘特图
47、 警示灯制作 最新计划的执行情况检查 检查项目进度 进度线 盈余分析第10章 跟踪方式项目进度跟踪示例进度线的使用 进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它根据设定的日期构造的的一条垂线。它与每个任务的进度相连，如果任务的完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务的完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。设定进度线 格式化进度线 状态日期 项目延迟警示灯的制作警示灯的制作案例分析1：任务工期绩效的评估工期绩效实际工期剩余工期比较基准工期现场练习问题：？1、对每项任务的费用进行评估？2、请找到项目中完成点延误的任务操作流程1、自定义域2、选择类别3、定义公式4、图形标记5、
48、插入自定义域 盈余分析是一种分析目标实现与目标期望之间差异的财务分析方法。又常被称为挣值分析。独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。反映了到状态日期或当前日期为止已完成工作量的成本度量。反映了项目的进展状况 三个基本参数 计划工作量的预算费用(BCWS)PV 已完成工作量的实际费用(ACWP)AC 实际完成工作量的预算成本(BCWP)EV 挣值评价指标评价指标 费用偏差CV=BCWP-ACWP=EV-AC（判定：是否大于0）进度偏差SV=BCWP-BCWS=EV-PV（判定：是否大于0）费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=EV/AC（判定：是否大于1）进度业绩指标SPI=BCWP/BC
49、WS=EV/PV（判定：是否大于1）进度差异百分比SV%=SV/BCWS*100%（判定：是否大于0）BAC:完成预算成本 EAC：完成预测成本 盈余分析体现财务分析盈余分析体现财务分析Earned valueSPI可表示相对计划进度的对比；sv%:相对计划的提前和滞后百分比；BCWS计划完成实际ACWPBCWPSVCVSPIPCACWP/BACPsEV/BAC3月设计120100%100%1304月基础施工180100%100%2005月结构施工300100%70%2607月主体施工9009月安装80010月交付700时间工作预算计划实际实际费用bcwp前3月BAC:3000万 预算成本挣值
50、分析练习挣值分析练习？项目经理的本期报告：？项目经理的本期报告：目前项目各方面进展还可以，费用支出目前项目各方面进展还可以，费用支出600万，没万，没有超出前三个月的费用预算。进度方面，有超出前三个月的费用预算。进度方面，3月和月和4月月按期完成了任务，按期完成了任务，5月份稍有滞后，但我们已经组月份稍有滞后，但我们已经组织人员加班来确保工作走上正轨织人员加班来确保工作走上正轨$数据日期进度位移(累计)计划进度位移(完成时)BACVACEACETCSVCV时间ACWPBCWSBCWP盈余分析曲线图盈余分析案例盈余分析 工期变化应对 赶工 重叠时间 资源变化应对 替换资源 增加资源 成本变化应对
