1、第五章第五章 业务层战略业务层战略主要内容主要内容竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略行业生命周期战略竞争优势竞争优势竞争优势之于市场竞争的重要性竞争优势类型低成本往往表现为低价格回避了价格策略，更便于分析差异化（价值差异化）产品服务品牌便利性（购买方面）竞争战略分类竞争战略分类所有竞争战略设计所有竞争战略设计有与众不同的重点有与众不同的重点无与众不同的重点无与众不同的重点（模仿）（模仿）以成本为重点以成本为重点以差异化为重点以差异化为重点以两者的结合为重点以两者的结合为重点市场广阔市场广阔市场集中市场集中 市场广阔市场广阔市场集中市场集中 市场广阔市场广阔市场集中市场集中波特的三种通用战略
2、波特的三种通用战略1.1.成本成本2.2.独特性独特性竞争优势竞争优势竞竞争争范范围围目目标标广广泛泛目目标标狭狭窄窄成本领先成本领先差异化差异化集中成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化通用战略思想的基本观念是：竞竞争优势是一切战争优势是一切战略的核心。略的核心。一个企业要获得竞争优势，就必须在争取哪一种竞争哪一种竞争优势优势和在什么范在什么范围内争取优势围内争取优势的问题上做出选择，并在完成哪些活动和如何完成活动上做出取舍。j3.3.集中战略集中战略成本领先战略成本领先战略成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本成功的关键以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题
3、不懈追求降低业务成本的途径获得成本优势的方法获得成本优势的方法一控制成本驱动因素二.重新配置价值链改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。特别关注企业价值链的构成、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值链的联系。比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素。重点关注内部内部价值链的特定环节价值链的特定环节。控制成本驱动因素控制成本驱动因素规模经济生产能力利用率学习曲线投入成本价值链中活动的关联战略选择与经营运作决策结合原学习曲线新学习曲线通过技术转移使学习曲线下放移动单单位位产产品品成成本本累计产品数量累计产品数量学习曲线图改变价值链的结构改变价值
4、链的结构改变生产工艺自动化方面的变化新的分销渠道新的广告媒体直销代替间接销售新的原材料前向一体化后向一体化根据供应商或买方的位置改变自己的地点成本领先战略企业的特点成本领先战略企业的特点关注成本和费用的企业文化企业文化在成本控制成本控制的过程中要有员工的参与不断地利用“标杆管理”来控制成本控制成本深入地审查预算审查预算需求制定各项不断改善成本不断改善成本的方案成功的低成本供应商提倡节提倡节约约，但是又积极地投资积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资能够减少业务成本的资源和能力源和能力！成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈价格竞争非常激烈企业所处
5、行业的产品基本上是标准化或者同质化标准化或者同质化实现产品差异化的途径很少差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同使用产品的方式相同消费者的转换成本很低转换成本很低消费者消费者具有较强的降价谈判较强的降价谈判能力成本领先战略的主要风险成本领先战略的主要风险过度降价重大技术变革可能会消除你的成本优势竞争对手可能会学会如何模仿价值链对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化1500w 无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的差异化战略差异化战略目标将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差差异化特征异化特征进行整合成功的关键因素寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿
6、或代价高昂的差异化方式差异化所带来的费用要低于产品价格的增加差异化与可持续竞争优势差异化与可持续竞争优势形成差异化最有效的原则竞争对手很难模仿购买者觉得非常具有吸引力获得差异化的方法获得差异化的方法政策选择（企业经营策略选择）联系 价值链内部的联系或者企业与供应商和销售渠道的联系时机地点相互关系一体化规模制度因素差异化对企业提出的要求差异化对企业提出的要求较强的研发能力企业具有以其产品质量或技术领先的声望较强的市场营销能力研发和营销部门之间要有很强的协调性吸引创造性的人才各种销售渠道强有力的合作差异化战略的主要风险差异化战略的主要风险顾客可能会觉得“独特性”的代价太高竞争对手可能学会如何模仿价
7、值链顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值教材五类风险：1、无价值差异化 2、过分差异化 3、溢价太高4、不了解差异化的成本 5、只重视产品而忽视真个价值链集中战略集中战略 集中化战略强调主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。低成本与差异化战略都要在全产业范围内实现其目标，集中战略却是围绕着更好满足特定目标市场这一中心建立的。目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求成功的关键因素选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊需求的小市场形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力集中战略的两种类型集中战略的两种类型集中低成本战略 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需
8、求集中差异化战略 向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品集中战略的机会集中战略的机会大公司可能会忽视小的市场角落公司可能缺乏在整个行业竞争的资源与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势集中战略的主要风险集中战略的主要风险市场集中导致成本过高细分市场的偏好趋同于整体市场竞争对手专注更小的细分市场的细分市场的边界发生变化成本领先与差异化整合战略成本领先与差异化整合战略优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾整合战略的风险夹在中间整合战略的生存空间竞争对手被夹在中间成本受市场份额或产业间相互关系的
9、影响企业首创技术创新行业行业/产品生命周期产品生命周期导入期导入期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品销售额产品销售额时间时间产品（行业）生命周期各阶段产品（行业）生命周期各阶段新兴行业新兴行业新兴行业：新形成或重新形成的行业。缺乏游戏规则结构特征技术不稳定战略不稳定初始成本高新兴行业的战略选择新兴行业的战略选择促进行业结构的成型供应商和渠道的角色变化正确对待行业发展的外在因素：自身利益与行业发展的平衡适应移动壁垒的改变选择恰当的进入时机：先行优势vs先行劣势成熟行业成熟行业成熟期：行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期特点：市场占有率的竞争倾向于向老客户销售注重成本和服务
10、投资锐减制造、营销、研发、销售都在变化新产品和应用更加难以获得国际竞争加强产业利润率下降中间商的利润下降成熟行业的战略选择成熟行业的战略选择产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场 衰退行业衰退行业衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业 特点：市场销售量降低产品类型减少研究和开发以及广告费用降低竞争者减少 衰退行业的战略选择衰退行业的战略选择领导：在市场份额方面争取领导地位局部领导：创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位收割：实施有控制的撤出投资，从优势中获利迅速撤资：在衰退阶段中尽早清算投资第六章第六章 动态竞争战略动态竞争战略主要内容主要内容动态竞争与竞争优势竞争对抗模型
11、进攻战略防御战略动态竞争的特点动态竞争的特点相互依赖性 两家企业竞争行动的效果相互影响的状态对抗性企业间采取针对性行动的频率和强度竞争者数量、市场结构、竞争者所采用战略动态性企业间竞争是一个动态的、变化的过程（1）时间概念上的动态（2）空间概念上的动态（3）竞争形势上的动态竞争优势与回报竞争优势与回报（隔离机制（隔离机制&模仿成本）模仿成本）竞争优势带来的回报可持续性竞争优势与回报1、长周期市场/受保护市场2、短周期市场3、标准周期市场/寡头垄断市场长周期市场长周期市场市场特征长时期的进入保护高模仿成本竞争优势是可持续的竞争优势带来的回报长周期市场中可持续性竞争优势与回报竞争优势与回报竞争优势
12、与回报竞争优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是-不断创新。短周期市场短周期市场市场特征没有模仿屏障 模仿时间短成本低竞争优势不可持续竞争者利用反向工程快速模仿缺乏专利保护短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是-不断创新。竞争优势带来的回报短周期市场中暂时竞争优势与回报标准周期市场标准周期市场 标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。寡头垄断市场。在位企业普遍重视产量和标准化作业程序，都必须对范围广阔的组织行为进行调节，为避免轻率行动而对自己造成不利影响。市场特征 有进入壁垒模仿成本适中竞争优势部分可持续企业寻求大的市场份额通过品牌获得客户忠诚精心控
13、制运营竞争者、竞争行为竞争者、竞争行为竞争者在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业竞争行为竞争行动 为建立和保护竞争优势、改进市场位置而采取的战略或战术行动，3.竞争反应 为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动战略和战术行动战略和战术行动战略行动或战略反应涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变战术行动或战术反应投入较少资源，容易实施和改变动态竞争动态竞争一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应反应反应行动行动新行动新行动新反应新反应竞争者之间的相互关系竞争者之间的相互关系(1)(1)：市场共性市场共性市场共性一个企业和竞争对手共同服务
14、的市场的数目单个市场对每个竞争对手的重要程度多点竞争企业在多个市场上进行竞争（产品市场、地理市场）市场共性使行业内竞争对抗的可能性下降。竞争者之间的相互关系竞争者之间的相互关系(2)(2)：资源相似性资源相似性资源相似性两家公司所使用的资源的相似程度具有相似类型和数量的资源的企业可能有同样优势和劣势使用同样的战略资源的相似程度越高，企业发动攻击的可能性越低。如果关键资源是无形的，则评估资源相似性将变得困难竞争对手分析框架竞争对手分析框架市场共性市场共性高高低低低低高高资源相似性资源相似性IIIIIIIV市场共性和资源相似性市场共性和资源相似性市场共性攻击的可能性资源相似性 反应的可能性攻击的可
15、能性反应的可能性陈明哲的竞争对抗模型陈明哲的竞争对抗模型竞争对手分析竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果结果企业绩效对抗效果竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架知晓知晓 是竞争者认识到他们相互依赖的程度；动机动机 是指发起攻击或采取反应的动力；能力能力 是指企业调动资源进行攻击或反应的力量大小。竞争行为的驱动力竞争行为的驱动力知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度。相互依赖来自于：市场共性、资源相似性可做否？竞争行动和反应的驱动力竞争行动和反应的驱动力动机与企业的刺激有关去采取行动或对竞争者
16、的攻击做出反应与认知到的损益想做否？竞争行动和反应的驱动力竞争行动和反应的驱动力能力与此相关每一个企业的资源这些资源提供的灵活性没有可用的资源，企业就不会去攻击竞争对手 也难以对竞争对手的行动做出反应能做否？攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素先行者第一个采取竞争行为的企业跟进者对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响后期行动者在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业攻击可能性的影响因素攻击可能性的影响因素先行者能够获得客户忠诚竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额先行者投资于产品创新和开发咄咄逼人的广告领先的研发反应可能性的影响因素（反应可能性的
17、影响因素（1 1）竞争行为的类型战略行动和战术行为：动用的资源多少、执行与收缩的难易2.战略行动引发较少的全面竞争反应3.战术行动见效快，同时也更容易遭到反击。反应可能性的影响因素（反应可能性的影响因素（2 2）二.攻击者的名声名望高的企业受到关注，容易引起反应攻击之前研究对手的反应反应可能性的影响因素（反应可能性的影响因素（3 3）三.市场依赖度来自特定市场的收益占企业收益的比重市场依赖高，则对攻击做出的反应高四.竞争者资源的可获得性企业的资源决定了它更够做出什么样的反应资源不足的企业相对于战略性行为会更多地对战术性行为作出反应。小企业：敏捷、灵活；在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞
18、争优势或开发新的竞争优势；更可能发动竞争性行动。“光脚的不怕穿鞋的”柳传志大企业：在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动；大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源。进攻战略和防御战略进攻战略和防御战略进攻战略以进攻行动达成战略目的的战略用于改变市场地位改变市场地位和形成竞争优势形成竞争优势防御战略以防御行动达成战略目的的战略用于保护竞争优势保护竞争优势，使其更长久进攻者的基本条件进攻者的基本条件有一种持久的竞争优势昔日善战者，先为不可胜先为不可胜，以待敌之可胜。不不可胜在己可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，能为不可胜，不能使敌必可胜不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不
19、可为。孙子与领先者在其他方面接近有某些阻挡领先者报复的方法：混合动机、反应成本高、不同的财务优先指标、业务发展受到限制、管制压力、盲点、错误定价等领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号(1)(1)产业信号突发的技术变革买主变化:买方价值链、市场细分变化着的销售渠道变化着的投入成本或质量竞争中的绅士风度领先者脆弱的信号领先者脆弱的信号(2)(2)二.领先者信号进退维谷不满的买主先行产业技术的开拓者非常高的利润率受到管制的历史完成母公司业务指标的不得力进攻领先者的途径（进攻领先者的途径（1)1)重新组合价值链：革新价值链的某些环节或革新整个价值链的组合产品变革、输出物流和服务的变化、市场营销变化、生产过
20、程和工艺流程的变化、下游重新组合等重新确定市场范围：重新确定其相对于领先者的竞争范围集中于产业内部一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、多元化投资纯投资：依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位采取与领先者相同的价值链、选择同样的市场范围、单纯靠投入更多的资源和更强烈的投资欲望超过领先者。和领先者相同的价值链新活动新价值链竞争范围与领先者相同与领先者不同纯投资纯投资重新组合重新组合重新确定重新确定重新组合重新组合重新确定重新确定重新组合重新组合重新组合重新组合重新确定重新确定 进攻领先者的路线图进攻领先者的路线图价值链结构进攻领先者的途径进攻领先者的途径(2)(2)防御战略防御战略目标
21、巩固公司目前的地位帮助维持其现有的竞争优势减缓被攻击的风险缓解遭到攻击时所受到的不利影响促使挑战者转向攻击其他的对手进攻者的入侵周期进攻者的入侵周期准进入时期 侦察和准备阶段进入时期 进入市场，建立市场地位阶段持续时期 扩展市场范围，提高竞争地位阶段后进入时期 保护和防守阶段从进入阶段看防御战略从进入阶段看防御战略对于进攻者来说入侵阶段 退出障碍防御战略的一个原则是：在退出障碍提高之前采取防御行动！防御战略类型防御战略类型阻击防止进攻者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向反击当进攻发生后，公司采取反对进攻者的行动，反击旨在降低进攻者的那些已实施步骤的期望。防御战术防御战术减少进攻的诱因降低利
22、润目标、控制竞争对手的假设（如产业前景假设）提高结构性壁垒填补产品或位置缺口、封锁销售渠道缺口、提高买方的转移成本、提高进行试验的成本、防御性地增加规模经济、防御性地增加所需资本、派出其他可选技术、建立与供方的牢固关系、提高竞争对手的投入成本、鼓励提高壁垒的政府策略等增加可预期的报复显示对防御的投入、早期壁垒、竞争承诺、提高自己退出或丧失份额需付出的代价、积聚报复资源、鼓励好的竞争对手、建立防御联盟等业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)进攻中的力量配备进攻中的力量配备凡战
23、者，以正和，以奇胜。以正治国，以奇用兵。战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)进攻点的选择进攻点的选择兵之胜，避实而击虚。善战者，致人而不致于人。故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，地分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)和领先者相同的价值链新活动新价值链竞争范围与领先者相同与领先者不同重新确定重新确
24、定重新组合重新组合重新组合重新组合重新确定重新确定价值链结构业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)1.命题者暗中将两个概念调换，造成选项中表述概念的属性、本质特征、作用、发展趋势等概念内涵的改变，乍看与原文的说法一样，但仔细推敲就会发现实际上并不是一回事。2.从理论上说，宗教是中国文化的整体结构中不可或缺的组成部分，宗教与中国文化的各种形态构成了具有内在统一性的完整的文化共同体。这是一种动态互补结构，宗教与中国文化整体之间在长期的历史行程中彼此认同，相互影响，共同发展。3.命题者设置选项时在事物的性质上设置干扰，有意将阅读材料中肯定了的事物加以否定，或
25、者将否定了的事物加以肯定。在阅读文章或选项句时，要注意区别作者对每一种事物的观点态度，特别注意含有作者观点态度的语句。4.文化自信，当然不是文化的自我自信。文化并非主体，主体是人。在当代中国，文化自信的主体是中国共产党和中华民族。要坚定文化自信，不能只看到物，看到文化的载体，而要理解中华文化的深层内涵。无论是文物还是典籍，都只是文化的载体，而灵魂是载体中的内在精神。5.心态强起来应增强自尊自信。中华民族是一个自尊自信的民族，自尊自信是中华民族精气神的集中体现。新时代，自尊自信源于深入了解“我们从哪里来”“我们走向何方”6.心态强起来应更加理性平和。理性平和就是冷静全面看待事物，不为不良情绪所左
26、右；就是辩证客观分析问题，不偏激也不片面；就是实事求是解决问题，不扣帽子不打棍子。7.只有清醒认识我国历史走向、准确定位我国历史方位，才能更加自尊自信。只有不断增强自尊自信，才能更加敢于正视自身不足、敢于承认别人长处，进而取长补短，更好迈向伟大复兴。8.一个国家的社会心态与其发展实际密切相关，是时代的“晴雨表”“风向标”；它同时会影响每个社会成员的价值取向和行为方式，甚至影响整个国家发展大局。积极健康的社会心态是个人、社会、国家发展进步的重要社会心理基础，也是国家软实力的重要组成部分。9.事物和事理有时往往是比较复杂的，要对某一事物的特点准确、清楚地说明，还必须根据事物本身的条理性和特征，选取合理的顺序进行说明。合理的说明顺序，是指能充分表现事物或事理本身特征的顺序，它必须清晰、有层次地展现事物各方面，也需要符合人们认知事物的规律。业务层战略教材PPT实用课件(共69页)业务层战略教材PPT实用课件(共69页)
