1、2023年7月2日星期日第二章连锁经营组织结第二章连锁经营组织结构设计构设计v一、连锁运营组织结构设计的顺一、连锁运营组织结构设计的顺序序v二、连锁总部的组织结构设计二、连锁总部的组织结构设计v三、连锁门店的组织结构设计三、连锁门店的组织结构设计v四、连锁配送中心的组织结构设四、连锁配送中心的组织结构设计计本本 章章 内内 容容一、连锁运营组织结构设计的顺一、连锁运营组织结构设计的顺序序 连锁运营组织系统确实立是连锁运营组织系统确实立是连锁企业开展的重要环节，良好连锁企业开展的重要环节，良好的组织结构是连锁运营企业取得的组织结构是连锁运营企业取得市场成功的必备条件之一。市场成功的必备条件之一。
2、1、连锁组织设计内容、连锁组织设计内容组织结构是指一个组织内各构成要素以及它组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要触及企业部门构成、们之间的相互关系，主要触及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业外部协调与控制机制等。理流程及企业外部协调与控制机制等。其目的是协助企业围绕其中心业务树立起强其目的是协助企业围绕其中心业务树立起强有力的组织管理体系。有力的组织管理体系。组织机构设计的内容组织机构设计的内容v依照企业战略目的要求，树立合理的组织架依照企业战略目的要求，树立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的树立
3、；构，包括管理层次和职能部门的树立；v依照业务性质停止分工，确定各个部门的职依照业务性质停止分工，确定各个部门的职责范围；责范围；v依照所承当的职责赋予各个部门、各管理人依照所承当的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权利；员相应的权利；v明白上下级之间、团体之间的指导和协调关明白上下级之间、团体之间的指导和协调关系，树立疏通的信息沟通渠道；系，树立疏通的信息沟通渠道；v设计企业的业务流程、管理流程和相应的组设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文明，以保证所树立的组织结构有效地运织文明，以保证所树立的组织结构有效地运转。转。v依据企业内外部环境要素的变化，适时地调依据企业内外部环境要素的变化
4、，适时地调整组织结构。整组织结构。现代管理研讨最新效果现代管理研讨最新效果v一个企业能否表现出色，能否可继续开展，一个企业能否表现出色，能否可继续开展，不是看企业的指导人多么伟大，最重要的是不是看企业的指导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构能否能让伟大的员工经过看企业的组织结构能否能让伟大的员工经过不伟大的努力，发明伟大的业绩。反之，那不伟大的努力，发明伟大的业绩。反之，那么让优秀的员工做出伟大的业绩。么让优秀的员工做出伟大的业绩。v112 还是还是1+12的缘由的缘由v 基本缘由就是在于组织结构不同，要素组基本缘由就是在于组织结构不同，要素组合在一同的方式不同，从而形成了要素间配合在一同
5、的方式不同，从而形成了要素间配合或协调关系的差异。合或协调关系的差异。企业中心竞争力企业中心竞争力v过去人们不时以为企业竞争的优势在于特过去人们不时以为企业竞争的优势在于特定的资源或某种才干。定的资源或某种才干。v如今实际界末尾关注组织外部结构和组织如今实际界末尾关注组织外部结构和组织行为，提出企业中心竞争力不是特定的组行为，提出企业中心竞争力不是特定的组织资源或才干，而是组织外部运转机制，织资源或才干，而是组织外部运转机制，它确保企业运营的不同方面得以协调，是它确保企业运营的不同方面得以协调，是各种资源失掉有效整合而获取最大效应。各种资源失掉有效整合而获取最大效应。v一些特殊的，难以完全模拟
6、的才干，构成一些特殊的，难以完全模拟的才干，构成了组织竞争优势的来源。了组织竞争优势的来源。连锁企业的中心竞争连锁企业的中心竞争v连锁企业迅猛开展，就在于它赋予了连锁企业迅猛开展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店运营的企业一种完全不同于传统单店运营的组织机制，使得企业的人、才、物、组织机制，使得企业的人、才、物、信息等各种资源可以失掉有效组兼并信息等各种资源可以失掉有效组兼并充沛发扬作用。充沛发扬作用。连锁企业的组织框架连锁企业的组织框架v基本框架：总部与门店基本框架：总部与门店v连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁运营的指挥指导层，运营决策层和
7、后勤效劳运营的指挥指导层，运营决策层和后勤效劳层；层；v门店是连锁运营的基础，承当着详细实施的门店是连锁运营的基础，承当着详细实施的执行功用。执行功用。v配送中心是连锁企业的物流机构，是连锁运配送中心是连锁企业的物流机构，是连锁运营成功的保证营成功的保证v经过总部的规范化、专业化、集中化管理门经过总部的规范化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。店的作业单纯化、高效化。2、连锁组织设计要素剖析、连锁组织设计要素剖析v权变实际以为：强调不同的企业以及同权变实际以为：强调不同的企业以及同一企业在不同的开展阶段上，都应依据一企业在不同的开展阶段上，都应依据特定的详细条件来选择和设计相应的组特
8、定的详细条件来选择和设计相应的组织结构。织结构。v影响组织结构的主要要素包括环境、战影响组织结构的主要要素包括环境、战略、规模、技术等。略、规模、技术等。影响组织设计的各种要素关系图影响组织设计的各种要素关系图1连锁运营的环境连锁运营的环境v处于动乱多变的环境中的企业，其组织结构处于动乱多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和顺应性。要有更好的弹性和顺应性。v处于相对动摇环境中的企业，那么通常要求处于相对动摇环境中的企业，那么通常要求组织较为正轨和集权，即追求组织结构的刚组织较为正轨和集权，即追求组织结构的刚性和动摇型。性和动摇型。v百货商店普通采取分权组织；便利店、超级百货商店普通采取
9、分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大水平的集权组市场、快餐店的连锁采取更大水平的集权组织。织。v环境的不确定性除影响企业组织外部外，还环境的不确定性除影响企业组织外部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业树立的战略联盟。其他企业树立的战略联盟。2连锁企业战略连锁企业战略v企业战略涵盖了一个企业的运营宗旨和市场企业战略涵盖了一个企业的运营宗旨和市场定位，基本竞争战略和开展战略等一系列要定位，基本竞争战略和开展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构发生影响。素，每一要素都会对组织结构发生影响。v企业的宗旨决议了企业业务类型企业的宗旨
10、决议了企业业务类型v连锁企业开展战略包括连锁运营形状和开展连锁企业开展战略包括连锁运营形状和开展方向。方向。v企业的连锁运营形状有直营、特许、自在连企业的连锁运营形状有直营、特许、自在连锁等三种形状，如何选择会直接影响企业的锁等三种形状，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营中普通以开新店组织结构。如拓展部在直营中普通以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自在连锁中，自能吸收老店参与。收老店；在自在连锁中，自能吸收老店参与。v连锁企业开展的方向主要有多元化开展和专业连锁企业开展的方向主要有多元化开展和专业化开展。化开展。v专业化
11、开展的连锁组织机构通常采取集权的直专业化开展的连锁组织机构通常采取集权的直线制方式，有利于控制和降低本钱；线制方式，有利于控制和降低本钱；v多样化开展的连锁企业组织结构通常采用分权多样化开展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充沛发扬各业务模块的积的事业部制，有利于充沛发扬各业务模块的积极性。极性。v连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权水连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权水平、规范化水平、规范化水平、考核鼓舞及组平、规范化水平、规范化水平、考核鼓舞及组织文明有不同的要求。织文明有不同的要求。波特的不同竞争战略的组织结构特征波特的不同竞争战略的组织结构特征战略战略组织特征组织特
12、征成本领成本领先战略先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序、高效的资源获取和分销系统，满足定量目程序、高效的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制报告。经常和详细的控制报告。差异化差异化战略战略有机有机、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；愉
13、快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创新的员工；较多的授权。新的员工；较多的授权。目标集目标集聚战略聚战略高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。客户接触的授权。3连锁企业规模连锁企业规模v包括数量规模和空间规模。包括数量规模和空间规模。v企业规模扩展直接添加了组织结构的复杂性，企业规模扩展直接添加了组织结构的复杂性，其表如今
14、两个方面：其表如今两个方面：v 一是分工巧化，部门和岗位的数量添加，增一是分工巧化，部门和岗位的数量添加，增大了协调的任务量；大了协调的任务量；v 二是管理层次也会添加，招致分权增多。二是管理层次也会添加，招致分权增多。v连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。的不同。4运营技术运营技术v信息技术的运用，将企业从封锁的运营与管理信息技术的运用，将企业从封锁的运营与管理带入整个社会的开放协同
15、任务中，惹起了整个带入整个社会的开放协同任务中，惹起了整个产业从传统孤立到无机协同互动的变化。产业从传统孤立到无机协同互动的变化。v信息技术的运用水平和方式不同，又会直接影信息技术的运用水平和方式不同，又会直接影响连锁企业外部组织结构的不同。响连锁企业外部组织结构的不同。v信息技术的运用将招致企业管理层次的增加而信息技术的运用将招致企业管理层次的增加而出现扁平化。出现扁平化。v组织再造。当环境发作变化而原有的组织结构组织再造。当环境发作变化而原有的组织结构不再顺应时，需求重新设计或重组革新，并采不再顺应时，需求重新设计或重组革新，并采取有效的革新管理措施，使之顺利地过渡到一取有效的革新管理措施
16、，使之顺利地过渡到一种新的形状。种新的形状。3、明白连锁运营企业的义务、明白连锁运营企业的义务v商品推销、运输、配送、库存、标价、商商品推销、运输、配送、库存、标价、商品陈列；品陈列；v门店维护、清洁、捍卫；顾客调查、顾客门店维护、清洁、捍卫；顾客调查、顾客接洽、顾客跟踪调查与处置顾客赞扬；要接洽、顾客跟踪调查与处置顾客赞扬；要事管理；事管理；v商品的维修与互换、处置收据与财务记载；商品的维修与互换、处置收据与财务记载；v商品包装、退货、销售预测、预算等。商品包装、退货、销售预测、预算等。4、任务分类、任务分类v按功用划分，将任务在不同业务范围，如按功用划分，将任务在不同业务范围，如促销、推销
17、、门店营运等停止分类；促销、推销、门店营运等停止分类；v按产品划分，是以商品或效劳为基础划分按产品划分，是以商品或效劳为基础划分任务；任务；v按天文划分，是以不异性质的商圈停止划按天文划分，是以不异性质的商圈停止划分。分。v大型连锁运营企业对任务停止分类时可综大型连锁运营企业对任务停止分类时可综合应用上述方法。合应用上述方法。5、确定义务分工、确定义务分工v由连锁运营企业独立完成由连锁运营企业独立完成v物流公司、制造商、顾客共同完成上述物流公司、制造商、顾客共同完成上述义务义务v各家共同分担相关义务各家共同分担相关义务v连锁企业外部的专业化分工连锁企业外部的专业化分工v详细员工应从事的详细任务
18、详细员工应从事的详细任务6、组织定型、组织定型 将相似任务兼并为一个部门或将相似任务兼并为一个部门或门店，进而将不同部门、门店整门店，进而将不同部门、门店整合为一个无机的连锁运营企业组合为一个无机的连锁运营企业组织。织。区分不同的任务，并清楚地描画区分不同的任务，并清楚地描画出来出来 明白任务之间的关系明白任务之间的关系 确立组织的层次、结构及组织管确立组织的层次、结构及组织管理幅度理幅度vStep by step v思索讨论：班委的各个职位思索讨论：班委的各个职位 是如是如何布置的？他们的职责都一样么？何布置的？他们的职责都一样么？你觉得有什么职责是可以整合的？你觉得有什么职责是可以整合的？
19、假设是你来设计，你会如何设计假设是你来设计，你会如何设计相关职位和职责呢？相关职位和职责呢？缘由？缘由？v首先我们会确定班委的义务。首先我们会确定班委的义务。例如例如统筹班级全体事务、布置班级文娱活统筹班级全体事务、布置班级文娱活动、布置班级体育活动等等动、布置班级体育活动等等v其次，其次，依照功用划分。文娱活动的依照功用划分。文娱活动的 划归文娱委员，体育活动划归体育委划归文娱委员，体育活动划归体育委员。员。v义务分工：谁来做？义务分工：谁来做？v组织定型组织定型构成班委会。构成班委会。二、连锁总部的组织结构设计二、连锁总部的组织结构设计一、一、连锁总部的基本职能连锁总部的基本职能连锁总部是
20、企业的决策管理中心和连锁总部是企业的决策管理中心和后勤效劳中心，只要树立健全总部，后勤效劳中心，只要树立健全总部，才会有门店的良好业绩，并有助于才会有门店的良好业绩，并有助于进一步完善总部的组织功用和效劳进一步完善总部的组织功用和效劳功用。功用。问问 题题依据连锁运营的概念，你以为连依据连锁运营的概念，你以为连锁总部应该有那些基本功用？锁总部应该有那些基本功用？连锁总部的功用连锁总部的功用v阅历积聚功用阅历积聚功用v教育培训的功用教育培训的功用v指点功用指点功用v营销功用营销功用v店铺开发功用店铺开发功用v商品配送功用商品配送功用v研发功用研发功用v财务功用财务功用v信息管理功用信息管理功用1
21、阅历积聚功用阅历积聚功用v连锁企业运作成败，总部责无旁贷。连锁企业运作成败，总部责无旁贷。v市场竞争依托团体的阅历恐难取胜。市场竞争依托团体的阅历恐难取胜。v总部担负着连锁企业临时可继续开展的重总部担负着连锁企业临时可继续开展的重担，有责任积聚各种成功阅历。担，有责任积聚各种成功阅历。v明白未来开展方向，并将不时成熟的管理明白未来开展方向，并将不时成熟的管理技巧传递给门店管理者，以便使一切门店技巧传递给门店管理者，以便使一切门店的管理水平到达分歧。的管理水平到达分歧。2教育培训功用教育培训功用v连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精髓传递给每一个门店管理
22、者和员工。作的精髓传递给每一个门店管理者和员工。即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的阅历。阅历。v教育培训扮演了十分重要的角色。教育培训扮演了十分重要的角色。v成立培训机构、培训大学。成立培训机构、培训大学。v培训机构成为让企业的每一个员工接受企培训机构成为让企业的每一个员工接受企业的运营理念和岗位操作技巧，成为熟练业的运营理念和岗位操作技巧，成为熟练的执行者。的执行者。3指点功用指点功用v门店的运营中，难免有效果，仅靠教育培训的门店的运营中，难免有效果，仅靠教育培训的课程训练是远远不够的，也无法处置这些实践课程训练是远远不够的，也无法处置这些实践效果。效果
23、。v最有效的方法是：总部布置专业人员继续地指最有效的方法是：总部布置专业人员继续地指点门店运作。点门店运作。v 一是可以将总部的最新运营技术和政策及时一是可以将总部的最新运营技术和政策及时传递给门店；传递给门店；v 二是可以及时处置运营中出现的各种效果，二是可以及时处置运营中出现的各种效果，协助门店运作更有绩效。协助门店运作更有绩效。4营销功用营销功用v营销概念，它是指涵盖商品推销、价钱制营销概念，它是指涵盖商品推销、价钱制定、全体笼统塑造、效劳设计等为一体的定、全体笼统塑造、效劳设计等为一体的一系列活动，是一个相当狭义的概念。一系列活动，是一个相当狭义的概念。v总部应该从战略的角度布置各种营
24、销方案总部应该从战略的角度布置各种营销方案的工具和组合，从基本上提升企业的竞争的工具和组合，从基本上提升企业的竞争力。力。v营销是连锁总部必需临时研讨的内容。营销是连锁总部必需临时研讨的内容。5店铺开发功用店铺开发功用v不时扩展门店数量是连锁扩展运营规模的重要不时扩展门店数量是连锁扩展运营规模的重要表现。表现。v要到达高质量的开店成功率，总部必需设计出要到达高质量的开店成功率，总部必需设计出真正属于自己的开店战略，包括片面展店方案、真正属于自己的开店战略，包括片面展店方案、市场潜力剖析、商圈调查与评价、开店流程制市场潜力剖析、商圈调查与评价、开店流程制定与执行、开店投资与效益评价，以保证连锁定
25、与执行、开店投资与效益评价，以保证连锁事业蓬勃开展。事业蓬勃开展。v案例：星巴克咖啡的选址规范案例：星巴克咖啡的选址规范6商品配送功用商品配送功用v连锁企业总部物流配送效劳普通是以配送连锁企业总部物流配送效劳普通是以配送中心为中心，集中推销、一致配送，高效中心为中心，集中推销、一致配送，高效率地将门店销售的商品及运营所需的原料率地将门店销售的商品及运营所需的原料和用具送达各连锁店，从而到达降低本钱、和用具送达各连锁店，从而到达降低本钱、提高门店运作效率的目的。提高门店运作效率的目的。v连锁企业的规模效益有很大一局部是经过连锁企业的规模效益有很大一局部是经过总部的物流效劳功用完成的。总部的物流效
26、劳功用完成的。7研发功用研发功用v研发功用对连锁总部是十分重要的。研发功用对连锁总部是十分重要的。企业应依据目的市场上变化的顾客需企业应依据目的市场上变化的顾客需求，继续不时的停止研发，研收回适求，继续不时的停止研发，研收回适宜顾客需求的产品和效劳，研收回更宜顾客需求的产品和效劳，研收回更有效的运作体系，才干保证企业开展有效的运作体系，才干保证企业开展的生机。的生机。8财务功用财务功用v财务功用包括连锁企业资金的筹集与财务功用包括连锁企业资金的筹集与有效运用，该功用发扬正常，能有效有效运用，该功用发扬正常，能有效防止企业出现运营危机，甚至会由于防止企业出现运营危机，甚至会由于资金的灵敏调度而添
27、加非营业方面的资金的灵敏调度而添加非营业方面的支出。支出。9信息管理功用信息管理功用v信息功用主要是指搜集顾客消费信息、运信息功用主要是指搜集顾客消费信息、运营环境变化信息、国际内行业开展趋向信营环境变化信息、国际内行业开展趋向信息、新观念和新技术及企业外部的信息，息、新观念和新技术及企业外部的信息，并停止必要的信息重组和整合。并停止必要的信息重组和整合。v及时有效的信息搜集与处置，对连锁企业及时有效的信息搜集与处置，对连锁企业制定迷信的运营决策具有重要作用。制定迷信的运营决策具有重要作用。二、二、连锁总部各部门的职责连锁总部各部门的职责总经理总经理企划部企划部开发部开发部运营部运营部物流部物
28、流部信息部信息部财务部财务部管理部管理部 1企划部的职责企划部的职责v企划部是公司的顾问部。企划部是公司的顾问部。v主要职责是掌握公司运营现状和微观环境主要职责是掌握公司运营现状和微观环境静态，就公司的组织开展与运营事业制定静态，就公司的组织开展与运营事业制定和协调战略目的与规划，供总经理及其他和协调战略目的与规划，供总经理及其他部门参考。部门参考。2开发部的职责开发部的职责v新开店址调查。包括人口数、家庭结构、支出新开店址调查。包括人口数、家庭结构、支出水平、消费偏好、行业竞争状况等。水平、消费偏好、行业竞争状况等。v编制新开店投资预算，预算投资回收期和投资编制新开店投资预算，预算投资回收期
29、和投资收益率，交财务部审核以央求店面开发资金。收益率，交财务部审核以央求店面开发资金。v制定店面树立、装修、设计一致规范，依此树制定店面树立、装修、设计一致规范，依此树立新店，停止内外部装修，或许包给外单位承立新店，停止内外部装修，或许包给外单位承建，但要对工程进度和质量停止严厉监视和控建，但要对工程进度和质量停止严厉监视和控制。制。v店面营业设备的推销和装置。店面营业设备的推销和装置。v制定店面营业设备的运用和保养制度，并监视制定店面营业设备的运用和保养制度，并监视和不活期反省执行状况。和不活期反省执行状况。v店面及店面营业设备的维修和保养。店面及店面营业设备的维修和保养。3运营部的职责运营
30、部的职责v店面运营业绩的考核制度的制定和执行。店面运营业绩的考核制度的制定和执行。v店长任务绩效的考核与人事故动的建议。店长任务绩效的考核与人事故动的建议。v店面岗位责任、作业规范、效劳规范的制定与执行状店面岗位责任、作业规范、效劳规范的制定与执行状况的监视与考核。况的监视与考核。v将物流部制定的商品销售方案，依据区域各分店的详将物流部制定的商品销售方案，依据区域各分店的详细状况主要是市场环境、运营规模、运营状况与潜细状况主要是市场环境、运营规模、运营状况与潜力等分解后下达义务，指点店长执行与完成。力等分解后下达义务，指点店长执行与完成。v店面运营指点，包括商品陈列、店面运营指点，包括商品陈列
31、、POP广告设置、店员广告设置、店员培训。培训。v推行先进店面的运营阅历，催促和协助落后店面改良推行先进店面的运营阅历，催促和协助落后店面改良运营状况。运营状况。v分店、分区域促销方案的制定和执行。分店、分区域促销方案的制定和执行。4物流部的职责物流部的职责v商品推销制度的制定域执行。商品推销制度的制定域执行。v制定全公司分种类商品销售方案并制定和执行相应商制定全公司分种类商品销售方案并制定和执行相应商品推销方案。品推销方案。v制定商品开发政策，开发新产品，调整运营商品结构。制定商品开发政策，开发新产品，调整运营商品结构。v定价战略的制定和各种商品价钱的制定和执行状况监定价战略的制定和各种商品
32、价钱的制定和执行状况监视。视。v公司一致促销战略的制定，一致促销活动的筹划。执公司一致促销战略的制定，一致促销活动的筹划。执行、推进及效果评价。行、推进及效果评价。v商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。v物流活动的展开与管理，包括到货商品的验收、保管物流活动的展开与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工如分装、分等、配组，与维护，适当的流通加工如分装、分等、配组，库存控制，对各分店的商品配送效劳等。库存控制，对各分店的商品配送效劳等。6财务部的职责财务部的职责v资金筹措、分配与运用等管理制度的制定。资金筹措、分配与运用等管理制度的制定。
33、v审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，担任筹措资金，保证供应或提出预算修正方案。担任筹措资金，保证供应或提出预算修正方案。v运营费用管理制度的制定与执行状况监视，营运营费用管理制度的制定与执行状况监视，营业本钱控制任务的监视。业本钱控制任务的监视。v总店与分店财务核算制度的制定与执行。总店与分店财务核算制度的制定与执行。v公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金交纳等。交纳等。v提供会计财务报表。提供会计财务报表。v展开外部审计。展开外部审计。6管理部的职责管理部的职责v公司劳资、福利、岗位考核、人事故动等制度
34、的制公司劳资、福利、岗位考核、人事故动等制度的制定与执行。定与执行。v休息人事合同和档案管理。休息人事合同和档案管理。v人力资源的开发。人力资源的开发。v公司人际关系与员工士气调查、剖析、发扬或改良。公司人际关系与员工士气调查、剖析、发扬或改良。v公司后勤效劳。公司后勤效劳。v坚持和促进良好公共关系。坚持和促进良好公共关系。v接受消费者赞扬，做出回复，监视有关部门处置，接受消费者赞扬，做出回复，监视有关部门处置，或上报总经理责成有关人员或部门处置。或上报总经理责成有关人员或部门处置。v公司平安制度的制定与执行。公司平安制度的制定与执行。v公司办公用品推销与管理制度的制定与执行。公司办公用品推销
35、与管理制度的制定与执行。7信息部的职责信息部的职责v公司管理信息系统的开发和维护。公司管理信息系统的开发和维护。v系统地停止人员培训。系统地停止人员培训。v商品运营进、销、存各环节的数据统计整理商品运营进、销、存各环节的数据统计整理和剖析，满足有关运营部门对运营商品信息和剖析，满足有关运营部门对运营商品信息的需求，为提高商品管理水平。的需求，为提高商品管理水平。v活期或不活期地自主或应有关部门要求展开活期或不活期地自主或应有关部门要求展开专题市场调研活动。专题市场调研活动。v坚持与外部环境的亲密联络，随时随地搜集坚持与外部环境的亲密联络，随时随地搜集消费者需求变化趋向，行业竞争状况，经济消费者
36、需求变化趋向，行业竞争状况，经济景气等有关信息，停止加工处置，做出剖析景气等有关信息，停止加工处置，做出剖析报告，供有关决策参考。报告，供有关决策参考。三、三、岗位义务说明书岗位义务说明书v岗位说明书概括了每个职务的称号、岗位说明书概括了每个职务的称号、目的、义务和责任，是对员工停止聘目的、义务和责任，是对员工停止聘用、监视和评价的工具。用、监视和评价的工具。岗位设计及职责格式岗位设计及职责格式部门名称部门名称工作目标工作目标部门岗位与编制部门岗位与编制工作职责工作职责 岗位义务说明书的格式岗位义务说明书的格式职位称号职位称号 所属部门所属部门直接下级直接下级 直接下属直接下属外部联络单位外部
37、联络单位 外部联络单位外部联络单位一、任职资历一、任职资历学历、专业学历、专业任务阅历任务阅历专业知识和技艺专业知识和技艺品德、素质品德、素质计算机、外语水平计算机、外语水平二、任务目的二、任务目的三、任务职责三、任务职责二总部组织结构二总部组织结构 连锁总部的组织结构方式普连锁总部的组织结构方式普通可分为两种形式：通可分为两种形式：1.总部管理形式总部管理形式 连锁总部作为门店的效劳和连锁总部作为门店的效劳和管理机构，直接对门店停止管理。管理机构，直接对门店停止管理。适用于连锁系统初创时期运适用于连锁系统初创时期运营上尚未打破地域界限，或卖场营上尚未打破地域界限，或卖场规模大而网点数量少或网
38、点散布规模大而网点数量少或网点散布比拟集中的情形。比拟集中的情形。1.总部管理形式总部管理形式详细的管理方式有两种：详细的管理方式有两种：1把总部划分为总经理室、营业本把总部划分为总经理室、营业本部和管理本部三个局部，其中营业部和管理本部三个局部，其中营业本部和管理本部均直属总经理指导，本部和管理本部均直属总经理指导，由副总经理分管，下属的运营管理部门由部由副总经理分管，下属的运营管理部门由部门经理担任管理；而总经理室，可由总门经理担任管理；而总经理室，可由总经理助理分管。经理助理分管。2由总经理直接收理开发部、营运部、商由总经理直接收理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门
39、，品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门区分由副总经理或各部门经理担任这些部门区分由副总经理或各部门经理担任管理。管理。2.地域管理部管理形式地域管理部管理形式 地域管理部管理形式即连锁地域管理部管理形式即连锁企业总部按地域设立假定干个地企业总部按地域设立假定干个地域管理部，由地域管理部管理门域管理部，由地域管理部管理门店，总部不直接收理门店。店，总部不直接收理门店。适用于连锁企业的开展已有适用于连锁企业的开展已有一定的规模，门店数量多、店型一定的规模，门店数量多、店型小且散布地域广的连锁企业。小且散布地域广的连锁企业。3、不同阶段连锁组织结构类型不同阶段连锁组织结构类型1.中小型连
40、锁运营组织中小型连锁运营组织中小企业普通采取直线型组织结构。中小企业普通采取直线型组织结构。这种组织适用于门店数目不多，门店面积不这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、运营商品较少，运营区域集中的连锁大、运营商品较少，运营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。企业。即处于初创期的企业。总经理一人担任总部一切的业务，各分店运总经理一人担任总部一切的业务，各分店运营直接对总经理担任。营直接对总经理担任。小型连锁企业的组织结构图小型连锁企业的组织结构图示示总经理总经理门店门店A门店门店B门店门店C门店D 直线型中小企业组织结构直线型中小企业组织结构v直线型组织分工较差，但由于承当责任直线型组织
41、分工较差，但由于承当责任的总经理往往就是连锁企业的一切者，的总经理往往就是连锁企业的一切者，而且知晓业务，承当着中央管理业务，而且知晓业务，承当着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率而且决策快，控制及时，人员少，效率高。高。v但当门店不时添加、业务增多时就需求但当门店不时添加、业务增多时就需求添加专业职能。于是就应该添加相应专添加专业职能。于是就应该添加相应专业人员。如推销员、会计人员。业人员。如推销员、会计人员。总经理总经理门店门店A门店门店B门店门店C专业人员专业人员门店D 中型连锁企业的组织结构中型连锁企业的组织结构v中型连锁企业在组织结构上普通分中型连锁企业在组织结构上普通
42、分为两层：为两层：v 下层是总部管理全体事业的组织下层是总部管理全体事业的组织系统系统v 下层是门店。下层是门店。总经理总经理物物流流部部财财务务部部行行政政部部信息信息服服务务部部A产品采购室B产品采购室门店门店经经营营部部企企划划部部发发展展部部A区分店B区分店C区分店中型连锁企业组织机构留意的效果中型连锁企业组织机构留意的效果v该组织结构图中，部门依照职能设置，科室也该组织结构图中，部门依照职能设置，科室也基本依照职能划分，只要店面运营部依照营业基本依照职能划分，只要店面运营部依照营业区域设置分店；物流部依照商品类别设置推销区域设置分店；物流部依照商品类别设置推销室。室。v假设连锁企业是
43、复合型的，除设置直营连锁门假设连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自在连店外，还应设置相应的特许连锁门店、自在连锁店等职能部门。锁店等职能部门。v科室的多少或能否设置取决于公司的运营规模。科室的多少或能否设置取决于公司的运营规模。v假设连锁企业规模较大时，可以在总经理和职假设连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。v在组织机构中应当把相关水平高，交往频繁的在组织机构中应当把相关水平高，交往频繁的部门归在同一下级协调的范围之内。部门归在同一下级协调的范围之内。2.大型连锁运营组织大型
44、连锁运营组织v大型连锁企业的特点是门店数量多，大型连锁企业的特点是门店数量多，地域散布广，甚至是跨国运营，业务地域散布广，甚至是跨国运营，业务类型多元化。类型多元化。v普通采用多层次或事业部组织结构。普通采用多层次或事业部组织结构。1跨区大型连锁运营组织跨区大型连锁运营组织v普通采用三级组织形式。即总部普通采用三级组织形式。即总部区域管区域管理理门店的组织形式。门店的组织形式。v连锁总部的局部职能转移到区域管理部的相应部连锁总部的局部职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承当对企业政策和开展规划的门中去。总部主要承当对企业政策和开展规划的制定、监视执行、协调各区域管理部同一职能活制定、监
45、视执行、协调各区域管理部同一职能活动。动。v区域管理部在总部的指点下，担任本区域运营开区域管理部在总部的指点下，担任本区域运营开展规划，处置本区域门店日常的运营管理。展规划，处置本区域门店日常的运营管理。v区域管理部是总部的派出机构，不具有法人资历。区域管理部是总部的派出机构，不具有法人资历。仅有管理与执行才干，在许多严重效果上的决策仅有管理与执行才干，在许多严重效果上的决策仍由总部做出。仍由总部做出。v假设连锁店开展为跨国运营，其组织结构也要相假设连锁店开展为跨国运营，其组织结构也要相应变化。应变化。跨区域大型连锁企业组织结构图跨区域大型连锁企业组织结构图最高管理层最高管理层甲区域管理部甲区
46、域管理部企划部企划部人事部人事部乙区域管理部乙区域管理部A门店门店B门店门店C门店门店发展部发展部商品部商品部丙区域管理部丙区域管理部2多元化大型连锁组织多元化大型连锁组织v多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立开展。立开展。v多元化运营连锁企业采用事业部组织方式。多元化运营连锁企业采用事业部组织方式。v事业部是总部为促进某专项事业的开展而设事业部是总部为促进某专项事业的开展而设置的，它拥有一定的运营管理权，并独立核置的，它拥有一定的运营管理权，并独立核算，具有法人位置。算，具有法人位置。v多元化运营连锁企业的各项事业开展到一定多元化运营连锁企业的各项事
47、业开展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营任务。即构成四级到五级来管理门店的运营任务。即构成四级到五级制。制。多元化大型连锁企业组织机构图多元化大型连锁企业组织机构图最高最高管理层管理层超市超市连锁总部连锁总部百货商店百货商店连锁总部连锁总部开发部开发部人事部人事部A超市超市C超市超市B超市超市开发部开发部人事部人事部A百货百货B百货百货C百货百货3大型连锁组织设计应留意的效果大型连锁组织设计应留意的效果1管理层级的效果管理层级的效果管理层级越多，各层次的沟通越困难，发生协调管理层级越多，各层次的沟通越困难，发生协调的效果越多，
48、决策所经过的途径就越长，组织的效果越多，决策所经过的途径就越长，组织将无法顺应变化。将无法顺应变化。这种组织机构不契合经济效益原那么。需求雇用这种组织机构不契合经济效益原那么。需求雇用少量的中层管理人员；少量的中层管理人员；管理层级数过少，每位管理人员直接收辖的人数管理层级数过少，每位管理人员直接收辖的人数过多，致使于无法发扬有效协调的功用；过多，致使于无法发扬有效协调的功用；影响管理层级的要素主要有：管理幅度、过细分影响管理层级的要素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、任务的性质和种类、组织旧习、工的差异性、任务的性质和种类、组织旧习、薪资制度。薪资制度。从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构
49、尽量向从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手腕，增加中间管理层次，扩展管理幅度，提高腕，增加中间管理层次，扩展管理幅度，提高管理效率。管理效率。2管理幅度的效果管理幅度的效果管理幅度是指每位管理人员直接收辖的下管理幅度是指每位管理人员直接收辖的下属人数。它与管理层级成正比。属人数。它与管理层级成正比。管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽些，扁平型。型；反之，就宽些，扁平型。管理幅度的影响要素包括：组织性质、组管理幅度的影响要素包括：组织性质、组织复杂水平、管理人
50、员技巧、作业范围及织复杂水平、管理人员技巧、作业范围及其同质水平或差异水平、任务性质、分支其同质水平或差异水平、任务性质、分支机构数量、协调管理机制和运作状况、组机构数量、协调管理机制和运作状况、组织文明和管理方式。织文明和管理方式。适宜的管理幅度是适宜的管理幅度是515人。人。普通以为，处于连锁企业层级越高的管理普通以为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的效果越复杂，其决策对企业者，其面对的效果越复杂，其决策对企业开展影响越重要，管理幅度应越窄；而处开展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的效果于连锁企业层次低的管理者，面对的效果主要是日常事务，其管理幅度要适当
