1、目标与绩效目标与绩效2013-10-31你忙吗？你忙吗？忙什么？忙什么？忙！忙！茫！茫！盲！盲！为什么？为什么？五大原因五大原因v目标模糊目标模糊v措施错位措施错位-方法方法v检查追踪不到位检查追踪不到位v奖惩不清奖惩不清v执行力差执行力差成功与目标的思考：成功与目标的思考：v心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着分别向着10公里以外的三个村子进发。公里以外的三个村子进发。v 第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。多远，只告诉他们跟着向导走就行了。v 第二组
2、的人知道村庄的名字和路程有多远，但路第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。离。v 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。碑。v问题：问题：v 你认为哪一组先到达目的地？为什么？你认为哪一组先到达目的地？为什么？目标的意义目标的意义v目标使我们产生达成最终结果的积目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志；极性，难度大的目标能增强意志；v目标使我们看
3、清自己所承担的使命目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上；，注意力集中到相关重要因素上；v目标有助于我们安排事情的轻重缓目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度急；调节自己的工作程度v目标使我们有能力把握现在目标使我们有能力把握现在，排除排除工作的盲目性。工作的盲目性。目标管理的含义目标管理的含义 所谓所谓目标管理目标管理，就是指让组织，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动标的设置、实施、评价等活动 来管理组织，并经过自我管理来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立和自我控制等管理方式，建立各级人
4、员的责任心和荣誉感，各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理最终实现组织绩效的一套管理系统。是系统。是一种面向成果的管理一种面向成果的管理v参与管理的一种形式；参与管理的一种形式；目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标目标手段手段”链链v强调强调“自我控制自我控制”；v促使下放权利；促使下放权利；v注重结果第一；注重结果第一；核心核心：让员工自己当老板（主人），自己让员工自己当老板（主人），自己管理自己，变管理自己，变“要我干要我干”为为“我要干我要干”1.明确（制定）目标明确（制定）目标 2.实现目标过程中的管理实现目标过程中的管理参与
5、决策、规定期限参与决策、规定期限3.目标成果评价目标成果评价 也即反馈绩效也即反馈绩效是否达成了既定目标？是否达成了既定目标？细分为五要素（见下页表）细分为五要素（见下页表）要素要素内容内容明明确确目目标标目标是什么？目标是什么？实现目标的中心思想、实现目标的中心思想、项目名称项目名称达到什么程度？达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态计计划划怎么办？怎么办？为了完成目标，应采取为了完成目标，应采取的措施、手段、方法的措施、手段、方法什么时候完成目标？什么时候完成目标？期限、预定计划表、日期限、预定计划表、日程表程表反反馈馈是否达成了既定目标是否达成了既定目标？完成成果绩效的评价完
6、成成果绩效的评价v绩效考核或成果测评，是企业为绩效考核或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标的标准和指标(KPI)，对承担生，对承担生产经营过程及结果的各级产经营过程及结果的各级管理人管理人员员完成指定任务的工作完成指定任务的工作成果成果和由和由此带来的价值判断的过程。此带来的价值判断的过程。什么是什么是绩效绩效绩效考核的绩效考核的定义定义绩效考核是一个不断制订计划、执行、绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的改正的PDCA循环过程，体现在整个循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩
7、效实施修正、绩效绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。题的过程。企业的绩效系统企业的绩效系统v团队：以成果为导向团队：以成果为导向v潜能：激发员工原本具有的能力潜能：激发员工原本具有的能力v利润：绩效递增为企业创造价值利润：绩效递增为企业创造价值 成果（三赢成果（三赢）利润利润v公式公式v售价售价-成本成本=利润利润v售价售价10-成本成本8=利润利润2绩效考核包括两大部分绩效考核包括两大部分v目标考核（目标考核（KPI）-客观客观v行为考核行为考核 -主观主
8、观绩效管理四大步骤绩效管理四大步骤v目标制定目标制定v方法措施方法措施v检查评估检查评估v激励机制激励机制目标的制定与分解目标的制定与分解 目标的制定是组织自上而下与目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工层展开，最后落实到每个职工，形成一个完整的目标连锁体，形成一个完整的目标连锁体系，共同保证实现总目标的过系，共同保证实现总目标的过程。程。上级措施就是下级目标上级措施就是下级目标组织目标组织目标完成目标完成目标的措施的措施下级目标下级目标完成目标完成目标的措施的措施再下级目标再下级目标完成目标完成目标的措施的措施一级目标一级目标
9、手段手段二级目标二级目标三级目标三级目标手段手段手段手段公司总目标公司总目标保证措施保证措施部门目标部门目标保证措施保证措施小组目标小组目标保证措施保证措施个人目标个人目标保证措施保证措施单位负责人部门负责人小组负责人成员压力传递压力传递自上而下层展开自上而下层展开自下而上层展开自下而上层展开目标分类目标分类v1、愿景目标、愿景目标v2、管理目标、管理目标(表现目标）表现目标）v3、行动目标、行动目标1、愿景目标：、愿景目标：v企业或个人的愿景目标是一个企业或个人的愿景目标是一个长期目标，是人们心目中的未长期目标，是人们心目中的未来景象。是宏大的、令人兴奋来景象。是宏大的、令人兴奋的，结果不能
10、受自己控制的。的，结果不能受自己控制的。2、表现目标、表现目标v企业管理目标即表现目标或成企业管理目标即表现目标或成果目标，是具体的、明确的、果目标，是具体的、明确的、有时间限制的、达成后可见成有时间限制的、达成后可见成果。果。考核目标考核目标考核标准考核标准生产效率达成生产效率达成98%98%每降每降1%1%扣扣3 3分分制程直通率制程直通率95%95%以上（新产以上（新产品第一批不计）品第一批不计）每降每降1%1%扣扣3 3分分制程异常次数制程异常次数5 5次内（课平次内（课平均）均）每增加每增加1 1次扣次扣2 2分分产能提升产能提升5%5%（生产数量（生产数量50K50K或杂单每或杂单
11、每1010批）批）不符合条件不扣分，符合不符合条件不扣分，符合条件未提升，每降条件未提升，每降1%1%扣扣2 2分分制造部目标制造部目标制造部制造部11月份目标月份目标生产效率达成生产效率达成98%98%3030 每降每降1%1%扣扣3 3分分制造部月生制造部月生产报表产报表直接人工成本不直接人工成本不超过超过20%20%3030 每超出每超出1%1%扣扣3 3分分成本中心成本中心成品入库与结单成品入库与结单及时及时100%100%2020制造入库或结单制造入库或结单不及时不及时1 1批次批次扣扣2 2分分生管、仓库生管、仓库数据统计数据统计员工离职率员工离职率5%5%2020 每超出每超出1
12、%1%扣扣3 3分分人力资源统人力资源统计月表计月表考核目标考核目标考核标准考核标准成品交货客诉率成品交货客诉率2%2%以内以内每超出每超出0.1%0.1%扣扣2 2分分原料含辅料供应商来料合格率原料含辅料供应商来料合格率95%95%（含上线异常投诉）（含上线异常投诉）每降每降1%1%扣扣3 3分分FQCFQC工时占实际生产投入工时工时占实际生产投入工时3%3%每超出每超出0.2%0.2%扣扣5 5分分,4%,4%以上为以上为0 0分分成品检验出货及时率成品检验出货及时率100%100%每延误每延误1 1次扣次扣5 5分分品保部目标品保部目标考核目标考核目标考核标准考核标准新品转移检讨一次合格
13、率新品转移检讨一次合格率90%90%以以上上每下降每下降5%5%扣扣1010分；分；新文件资料投入使用投诉新文件资料投入使用投诉1 1次以次以内内每增加每增加1 1次扣次扣1010分分模具投入量产异常投诉模具投入量产异常投诉2 2次以内次以内 每增加每增加1 1次扣次扣1010分分新品打样合格率新品打样合格率100%(100%(含客户反含客户反馈超过馈超过1PCS1PCS即算即算NG)NG)每下降每下降2%2%扣扣5 5分；分；工程部目标工程部目标考核目标考核目标考核标准考核标准库存帐物准确率库存帐物准确率99.55%99.55%每降每降0.1%0.1%扣扣2 2分分（断料、供料、品质异常）等
14、（断料、供料、品质异常）等月投诉小于月投诉小于2 2次次每增加每增加1 1次扣次扣1010分分每季度呆料比例下降每季度呆料比例下降5%5%每降每降0.1%0.1%扣扣1 1分分5S5S评比评比前前3 3名不扣分，第名不扣分，第4 4名起每降名起每降1 1名名扣扣5 5分分资材部资材部-仓库目标仓库目标3、行动目标：、行动目标：v团队或个人的行动目标即每天团队或个人的行动目标即每天所需要做的工作付出行动，以所需要做的工作付出行动，以达成表现性目标（成果目标）。达成表现性目标（成果目标）。制订制造部、品保部制订制造部、品保部各组行动目标各组行动目标11月月1日起试行！日起试行！具体如下：具体如下：
15、考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.品质异常回复及时并按对策品质异常回复及时并按对策执行（满分执行（满分3030分）分）回复不及时每增加一次扣回复不及时每增加一次扣5 5分，分，未按对策执行每增加一次扣未按对策执行每增加一次扣1010分分2.2.焊锡组投诉断料（未按计划焊锡组投诉断料（未按计划完成）次数（满分完成）次数（满分3030分）分）因整线组安排不当导致焊锡组因整线组安排不当导致焊锡组待料，每增加一次扣待料，每增加一次扣1010分分3.3.按标准（工作文件或按标准（工作文件或SOPSOP等）等）操作（满分操作（满分3030分）分）品保稽查、品保稽查、ISOISO稽查等相关人稽查等相关
16、人员发现未按要求操作或不符员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣合项，每增加一次扣5 5分分4.4.工作现场工作现场5S5S的推行与维护的推行与维护（满分（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不司规定执行，每发现一次不合格扣合格扣5 5分分整线组目标整线组目标考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.品质异常回复及时并按对策品质异常回复及时并按对策执行（满分执行（满分3030分）分）回复不及时每增加一次扣回复不及时每增加一次扣5 5分，分，未按对策执行每增加一次扣未按对策执行每增加一次扣1010分分2.2.成型组投诉断料（未按计划
17、成型组投诉断料（未按计划完成）次数（满分完成）次数（满分3030分）分）因焊锡组安排不当导致成型组因焊锡组安排不当导致成型组待料，每增加一次扣待料，每增加一次扣1010分分3.3.按标准（工作文件或按标准（工作文件或SOPSOP等）等）操作（满分操作（满分3030分）分）品保稽查、品保稽查、ISOISO稽查等相关人员稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣每增加一次扣5 5分分4.4.工作现场工作现场5S5S的推行与维护的推行与维护（满分（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合司规定执行，
18、每发现一次不合格扣格扣5 5分分焊锡组目标焊锡组目标考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.品质异常回复及时并按对策品质异常回复及时并按对策执行（满分执行（满分2020分）分）回复不及时每增加一次扣回复不及时每增加一次扣2 2分，分，未按对策执行每增加一次扣未按对策执行每增加一次扣5 5分分2.2.包装组投诉断料（未按计划包装组投诉断料（未按计划完成）次数或影响出货批次完成）次数或影响出货批次（满分（满分2020分）分）因成型组安排不当导致包装待因成型组安排不当导致包装待料或影响出货，待料每增加一料或影响出货，待料每增加一次扣次扣2 2分，影响出货每增加一次分，影响出货每增加一次扣扣5 5分分
19、3.3.包装组反馈异常批次（满分包装组反馈异常批次（满分2020分）分）成型组能拦截住而未管控的不成型组能拦截住而未管控的不良超过良超过5%5%，每增加一次扣，每增加一次扣1010分分4.4.按标准（工作文件或按标准（工作文件或SOPSOP等）等）操作（满分操作（满分3030分）分）品保稽查、品保稽查、ISOISO稽查等相关人员稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，发现未按要求操作或不符合项，每增加一次扣每增加一次扣5 5分分5.5.工作现场工作现场5S5S的推行与维护的推行与维护（满分（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合
20、司规定执行，每发现一次不合格扣格扣5 5分分成型组成型组考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.品质异常回复及时并品质异常回复及时并按对策执行（满分按对策执行（满分2020分）分）回复不及时每增加一次扣回复不及时每增加一次扣5 5分，未按对分，未按对策执行每增加一次扣策执行每增加一次扣1010分分2.2.产成品合格率产成品合格率95%95%（满（满分分2020分）分）生产（送检）合格率：包装产成品入生产（送检）合格率：包装产成品入库前经品保检验合格批量库前经品保检验合格批量/送检批量的送检批量的值即为产成品合格率。每降值即为产成品合格率。每降1%1%扣扣5 5分分3.3.货出客户端反馈异常货出
21、客户端反馈异常或退货批次（满分或退货批次（满分2020分）分）因包装组人员操作不当导致客诉或客因包装组人员操作不当导致客诉或客退，反馈每增加一次扣退，反馈每增加一次扣2 2分，退货每增分，退货每增加一次扣加一次扣5 5分分4.4.按标准（工作文件或按标准（工作文件或SOPSOP等）操作（满分等）操作（满分3030分）分）品保稽查、品保稽查、ISOISO稽查等相关人员发现未稽查等相关人员发现未按要求操作或不符合项，每增加一次按要求操作或不符合项，每增加一次扣扣5 5分分5.5.工作现场工作现场5S5S的推行与的推行与维护（满分维护（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公司规
22、定的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣执行，每发现一次不合格扣5 5分分包装组包装组考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.产线发现原材不良率产线发现原材不良率超标（满分超标（满分3030分）分）生产过程发现原材料不良比较高于生产过程发现原材料不良比较高于IQCIQC抽验的比率，每增加一次扣抽验的比率，每增加一次扣1010分分2.2.制程反馈异常批次制程反馈异常批次 （满分（满分3030分）分）生产现场反馈原材料不良生产现场反馈原材料不良IQCIQC抽验未发抽验未发现，每增加一次扣现，每增加一次扣1010分分3.3.每日工作任务准时完每日工作任务准时完成（满分成（满分3030分）分）
23、检验及时性和准确性，加急当天、正检验及时性和准确性，加急当天、正常送检后常送检后2424小时、线材摇摆报告小时、线材摇摆报告3232小小时（客供料加急时（客供料加急2 2小时，正常小时，正常4 4小时）小时）未完成的为不及时，相关报表数据错未完成的为不及时，相关报表数据错误的为不准确，发现一次扣除误的为不准确，发现一次扣除5 5分分4.4.工作现场工作现场5S5S的推行与的推行与维护（满分维护（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公司规定的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣执行，每发现一次不合格扣5 5分分品保品保IQC考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.生
24、产过程产品品质处生产过程产品品质处理及时、有效、准确性理及时、有效、准确性（满分（满分3030分）分）发现对品质问题处理不及时的次数，发现对品质问题处理不及时的次数，急单急单2 2小时，正常小时，正常4 4小时无结果为不及小时无结果为不及时，每增加一次扣时，每增加一次扣5 5分分2.2.货出客户端反馈异常货出客户端反馈异常或退货批次（满分或退货批次（满分3030分）分）客诉异常每增加一次扣客诉异常每增加一次扣2 2分，客退或重分，客退或重检每增加一次扣检每增加一次扣1010分分3.OQC3.OQC反馈异常批次（满反馈异常批次（满分分3030分）分）IPQCIPQC能拦截住而未检出的异常项，每能
25、拦截住而未检出的异常项，每增加一次扣增加一次扣1010分分4.4.品质异常单的追踪及品质异常单的追踪及时（满分时（满分1010分）分）由制造由制造IEIE及品保及品保QEQE进行每周进行每周1 1至至2 2次稽次稽查，每发现一次未及时追踪改善扣查，每发现一次未及时追踪改善扣2 2分分品保品保IPQC考核项目考核项目考核标准考核标准1.OQC1.OQC因产品品质批次退因产品品质批次退货重检次数货重检次数(满分满分3030分分)FQCFQC能拦截住而未检出的退货批数，每能拦截住而未检出的退货批数，每增加一次扣增加一次扣1010分分2.2.货出客户端反馈异常货出客户端反馈异常或退货批次（满分或退货批
26、次（满分3030分）分）客诉外观异常每增加一次扣客诉外观异常每增加一次扣2 2分，外观分，外观异常客退或重检每增加一次扣异常客退或重检每增加一次扣5 5分分3.3.每日工作任务准时完每日工作任务准时完成（满分成（满分3030分）分）检验及时性和准确性，当天工作积压检验及时性和准确性，当天工作积压过多（或因品质异常拒绝检验）的影过多（或因品质异常拒绝检验）的影响出成品的为不及时，报表数据错误响出成品的为不及时，报表数据错误的为不准确，出现一次扣除的为不准确，出现一次扣除1010分分4.4.制程批量不良数据记制程批量不良数据记录准确及时（满分录准确及时（满分1010分）分）由制造由制造IEIE及品
27、保及品保QEQE进行每周进行每周1 1至至2 2次稽次稽查，每发现一批次数据不符扣查，每发现一批次数据不符扣2 2分分品保品保FQC考核项目考核项目考核标准考核标准1.1.出货检验工作及时、出货检验工作及时、准确完成（满分准确完成（满分3030分）分）检验及时性和准确性，当天出货（急检验及时性和准确性，当天出货（急单单4 4小时，正常当天）未检验完成的为小时，正常当天）未检验完成的为不及时，每增加一次扣不及时，每增加一次扣5 5分分2.2.客户产品品质投诉次客户产品品质投诉次数（满分数（满分3030分）分）OQCOQC能拦截住而未检出的投诉项，每增能拦截住而未检出的投诉项，每增加一次扣加一次扣
28、1010分分3.3.客户品质投诉不良率客户品质投诉不良率超标（满分超标（满分3030分）分）客诉同一标准不良率比较高于客诉同一标准不良率比较高于OQCOQC抽验抽验的比率，每增加一次扣的比率，每增加一次扣1010分分4.4.工作现场工作现场5S5S的推行与的推行与维护（满分维护（满分1010分）分）工作现场工作现场5S5S的推行与维护按公司规定的推行与维护按公司规定执行，每发现一次不合格扣执行，每发现一次不合格扣5 5分分品保品保OQC目标的实施目标的实施一）授予权限一）授予权限1.1.权限必须明确、实在；权限必须明确、实在；2.2.责、权、利对等；责、权、利对等；3.3.上、下级责任明确；上
29、、下级责任明确；4.4.权限必须在目标确定阶段授予；权限必须在目标确定阶段授予；5.5.权限尽可能下放到底层；权限尽可能下放到底层；6.6.上级保留处理例外事件权限上级保留处理例外事件权限7.7.目标方向与指挥命令步调一致。目标方向与指挥命令步调一致。二）分配资财二）分配资财目的目的有效利用资源，促使管理人员为获得资源而有效利用资源，促使管理人员为获得资源而展开竞争展开竞争 方法方法1.1.上级提出分配原则；上级提出分配原则；2.2.下级各部门依原则制定各自活动计划；下级各部门依原则制定各自活动计划；3.3.论证目标和计划的必要性、可行性；论证目标和计划的必要性、可行性；4.4.在成本在成本利
30、润分析基础上，为实现总目标利润分析基础上，为实现总目标使成本最小化使成本最小化三）目标控制三个阶段1.明确关键因素、实施控制标准；2.建立预警和监测系统；3.纠偏行动 控制点1.环境控制2.目标控制3.计划控制4.资财控制5.日常工作控制（四）协助（五）训练成果评价和报酬支付成果评价和报酬支付一）成果考评一）成果考评1.1.含义：结合绩效考核含义：结合绩效考核2.2.原则原则（1 1）目标性原则）目标性原则（2 2）客观性原则）客观性原则（3 3）激励性原则）激励性原则（4 4）自我考评与上级考评相综合原则）自我考评与上级考评相综合原则3.3.实质实质将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的将管
31、理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程。过程。4.成果考评的步骤成果考评的步骤v目标执行者对成果进行自我评价目标执行者对成果进行自我评价v上级领导者的正确指导和考评上级领导者的正确指导和考评v考评小组的综合评价考评小组的综合评价5.评价方法评价方法v累计评分法累计评分法适用于对目标进度进行评价，主适用于对目标进度进行评价，主要的考核指标有目标完成率、目标进度偏差率和要的考核指标有目标完成率、目标进度偏差率和目标进度均衡率。目标进度均衡率。终结评分法终结评分法1）确定得分比重；）确定得分比重；2）确定评价指标的等级和得分标准。）确定评价指标的等级和得分标准。二）二）报酬支付报酬支付1.报酬制度
32、思路：固定报酬制思路：固定报酬制 可变报酬制可变报酬制v可变报酬可变报酬=基本工资基本工资+差别报酬（奖金差别报酬（奖金）2.部门差别付酬制实行中的问题v目标的权衡问题目标的权衡问题v奖金水平问题奖金水平问题正常奖正常奖 固定职能或技能基数固定职能或技能基数*浮动系数浮动系数超额奖超额奖 员工超产奖金计算员工超产奖金计算目标达成目标达成v绩效考核本质上是一种过程管理，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是不而不是仅仅对结果的考核。它是不断督促员工实现、完成的过程，有断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。效的绩效考核能帮助企业达成目标。目标与绩效管理目标与绩效管理v知道是没有力量的，只有相信知道是没有力量的，只有相信并做到了才是有力量的。并做到了才是有力量的。v知道是没有成果的，只有相信知道是没有成果的，只有相信并做到了才会出成果！并做到了才会出成果！
