1、2023年7月23日星期日分销渠道管理实务讲义分销渠道管理实务讲义5.1.2 激励渠道成员激励渠道成员1.间接激励方法间接激励方法A.帮助中间商进行库存管理：进销存报帮助中间商进行库存管理：进销存报表、安全库存数、先进先出管理表、安全库存数、先进先出管理B.帮助中间商进行零售终端管理：陈列、帮助中间商进行零售终端管理：陈列、堆头、货架堆头、货架C.帮助中间商进行客户管理帮助中间商进行客户管理D.帮助中间商进行企业、批发商与零售帮助中间商进行企业、批发商与零售商之间的合作管理：广告商之间的合作管理：广告终端零售终端零售商；培训商；培训中间商中间商E.开展促销活动开展促销活动-促销的目标促销的目标
2、-促销力度的设计促销力度的设计-促销内容促销内容-促销的时间促销的时间-促销考评促销考评-促销费用申报促销费用申报-促销活动的管理促销活动的管理2.直接激励方法直接激励方法1)返利返利-返利的标准、形式、时间和附属条件返利的标准、形式、时间和附属条件2)价格折扣价格折扣-数量折扣：经销数量越多，折扣越丰数量折扣：经销数量越多，折扣越丰富富-等级折扣：在渠道中的等级，享受相等级折扣：在渠道中的等级，享受相应待遇应待遇-现金折扣：回款越早，折扣力度越大现金折扣：回款越早，折扣力度越大-季节折扣：淡季鼓励中间商多进货；季节折扣：淡季鼓励中间商多进货；旺季加快折扣递增速度，促进渠道进旺季加快折扣递增速
3、度，促进渠道进货货-提货量折扣：达量给予返点提货量折扣：达量给予返点5.1.3 评估渠道成员评估渠道成员1.制定评估标准制定评估标准1)销售绩效销售绩效-该成员的销售数据与历史数据比较该成员的销售数据与历史数据比较-该成员的销售数据与其他成员横向比该成员的销售数据与其他成员横向比较较-该成员的销售额与目标销售额进行比该成员的销售额与目标销售额进行比较较2)库存水平库存水平合理库存标准合理库存标准3)分销能力分销能力-下货速度下货速度-覆盖区域覆盖区域-销售人员的客勤关系和业务技能、知销售人员的客勤关系和业务技能、知识识2.进行评估进行评估1)独立的绩效评估独立的绩效评估优点：简单快捷优点：简单
4、快捷缺点：当一个渠道成员的绩效在各个标准之间有较大的差异缺点：当一个渠道成员的绩效在各个标准之间有较大的差异时，不能进行综合绩效的分析时，不能进行综合绩效的分析2)非正式的多重标准组合评估非正式的多重标准组合评估优点：简单、灵活，将多项标准非正式地组合起来对绩效进优点：简单、灵活，将多项标准非正式地组合起来对绩效进行定性的综合评估行定性的综合评估缺点：无法确定定量指数和权重缺点：无法确定定量指数和权重3)正式的多重标准组合评估正式的多重标准组合评估优点：明确给出各个标准的权重，可依据综合绩效总分评定优点：明确给出各个标准的权重，可依据综合绩效总分评定优劣优劣缺点：标准多，每个标准又可能有多个可
5、操作的度量，操作缺点：标准多，每个标准又可能有多个可操作的度量，操作麻烦麻烦3.提出建议提出建议5.2 分销渠道冲突概述分销渠道冲突概述5.2.1 渠道冲突的概念和层次渠道冲突的概念和层次渠道冲突的概念渠道冲突的概念-渠道成员意识到另外的成员正在从事会渠道成员意识到另外的成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复的行为。他们之间的争执、敌对和报复的行为。-冲突不同于竞争冲突不同于竞争-某些冲突可以加强和改善渠道某些冲突可以加强和改善渠道渠道冲突的层次渠道冲突的层
6、次1.潜在冲突阶段：目标差异、缺乏有效沟潜在冲突阶段：目标差异、缺乏有效沟通通2.可察觉的冲突阶段：意识到某种对立存可察觉的冲突阶段：意识到某种对立存在时的冲突，是一种认知上的对立在时的冲突，是一种认知上的对立3.感觉冲突阶段：渠道成员体验到负面的感觉冲突阶段：渠道成员体验到负面的情感情感4.显性冲突：对立看得见，用行动表达出显性冲突：对立看得见，用行动表达出来了。来了。5.2.2 渠道冲突的类型渠道冲突的类型（1）水平渠道冲突）水平渠道冲突（2）垂直渠道冲突）垂直渠道冲突（3）不同渠道间的冲突：直销渠道）不同渠道间的冲突：直销渠道分分销渠道销渠道5.2.3 渠道冲突产生的原因渠道冲突产生的原
7、因1.根本原因根本原因1)购销业务本身就蕴含矛盾购销业务本身就蕴含矛盾2)渠道成员任务和权利不明确渠道成员任务和权利不明确3)中间商对制造商依赖过高中间商对制造商依赖过高都需要受制造都需要受制造商产品设计和定价决策的影响商产品设计和定价决策的影响2.直接原因直接原因1)价格原因价格原因2)存货原因存货原因3)大客户原因大客户原因4)争占对方资金争占对方资金5)技术咨询与服务问题技术咨询与服务问题6)分销商经营竞争对手产品分销商经营竞争对手产品5.2.4 渠道冲突的解决办法渠道冲突的解决办法（1）目标管理）目标管理（2）沟通）沟通（3）协商谈判）协商谈判（4）诉讼）诉讼（5）退出）退出5.3 分
8、销渠道的协调与合作分销渠道的协调与合作5.3.1 渠道成员的协调与合作是创渠道成员的协调与合作是创造渠道价值的基础造渠道价值的基础1.渠道合作的必要性渠道合作的必要性a.传统渠道组织的局限性：松散、效率传统渠道组织的局限性：松散、效率低低b.现代渠道合作关系的原始动力：专业现代渠道合作关系的原始动力：专业化分工、相互依赖化分工、相互依赖/依存依存c.现代渠道合作的优势：降低成本、建现代渠道合作的优势：降低成本、建立竞争优势立竞争优势2.建立渠道战略与伙伴关系的要求建立渠道战略与伙伴关系的要求A.切实认识到渠道成员的相互依存性切实认识到渠道成员的相互依存性B.渠道成员的紧密合作渠道成员的紧密合作
9、C.角色和职能的合理分工角色和职能的合理分工D.以共同目标为重点的协作努力以共同目标为重点的协作努力E.渠道成员间的信任和沟通渠道成员间的信任和沟通5.3.2 渠道战略伙伴关系的发展趋渠道战略伙伴关系的发展趋势势 建立无缝隙渠道组织。所有部门共同建立无缝隙渠道组织。所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各个独立合作为顾客服务，使组织内各个独立部门之间的组织界限变得模糊。部门之间的组织界限变得模糊。5.3.3 渠道合作的主要形式渠道合作的主要形式（1）联合促销）联合促销（2）联合储运）联合储运-联合加入适时管理系统（联合加入适时管理系统（JIT)-紧急货运活动紧急货运活动-制造商帮助筹措存货资金制
10、造商帮助筹措存货资金（3）提供专卖产品）提供专卖产品（4）信息共享）信息共享（5）联合培训）联合培训（6）地区保护）地区保护5.3.4 渠道战略联盟渠道战略联盟-建立产销渠道战略联盟，化矛盾为利益共建立产销渠道战略联盟，化矛盾为利益共同体同体1.产销渠道战略联盟的特征产销渠道战略联盟的特征定义：产销战略联盟是指从长远发展的角定义：产销战略联盟是指从长远发展的角度出发，度出发，“产产”方与方与“销销”方之间通过签方之间通过签订协议的方式，形成风险订协议的方式，形成风险利益联盟共同利益联盟共同体，按照商定的营销策略和游戏规则，共体，按照商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险
11、，同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。售利润的一种战略联盟。特征：特征：1)产销联盟是一种关系营销（相互合作、彼产销联盟是一种关系营销（相互合作、彼此信任、共享利润、密切配合、共担风此信任、共享利润、密切配合、共担风险），也称为伙伴营销险），也称为伙伴营销2)产销联盟具有长期性产销联盟具有长期性3)产销联盟是一种约束力较强的契约行为产销联盟是一种约束力较强的契约行为4)产销联盟方式灵活、合作层次多产销联盟方式灵活、合作层次多-俱乐部、特许专卖店、销售共同体、联营俱乐部、特许专卖店、销售共同体、联营公司
12、和企业集团等公司和企业集团等2.产销战略联盟的实现形式产销战略联盟的实现形式1)会员制会员制-需方企业向供方企业缴纳一定额度的需方企业向供方企业缴纳一定额度的保证金或签订有约束力的保证协议，保证金或签订有约束力的保证协议，而得到会员资格的形式。（保证金会而得到会员资格的形式。（保证金会员制、协议会员制）员制、协议会员制）-初级形式，对成员约束力较低初级形式，对成员约束力较低2)销售代理制与制造承包制销售代理制与制造承包制-销售代理制不同于一般意义上的销售代理销售代理制不同于一般意义上的销售代理（非联盟代理）（非联盟代理）-签订销售代理制合同的同时，需要签订制签订销售代理制合同的同时，需要签订制
13、造承包制合同造承包制合同-制造承包制是指专门从事制造业的企业，制造承包制是指专门从事制造业的企业，其产品的销售任务通过产销联盟的销售商其产品的销售任务通过产销联盟的销售商负责。负责。-供方利用需方的营销网络优势，需方利用供方利用需方的营销网络优势，需方利用供方的生产制造优势供方的生产制造优势3)特许专营会员制特许专营会员制-在供需双方企业中，供方企业将自己在供需双方企业中，供方企业将自己的产品技术、无形资产、管理方式、的产品技术、无形资产、管理方式、经营诀窍、教育培训等特许传授给需经营诀窍、教育培训等特许传授给需方企业，准许需方企业按照双方协议方企业，准许需方企业按照双方协议规定，从事供方企业
14、的同类行业的一规定，从事供方企业的同类行业的一种制度。种制度。4)联营公司联营公司-供需双方企业在生产与销售合作方面的更高形式。供需双方企业在生产与销售合作方面的更高形式。-双方企业利用各自优势以各种方式按照法律程序形双方企业利用各自优势以各种方式按照法律程序形成的联合经营体，这些方式包括合资、合作、相互成的联合经营体，这些方式包括合资、合作、相互持股等。持股等。-几种表现形式几种表现形式A.合资经营合资经营共同出资、共同经营、共同管理、共担共同出资、共同经营、共同管理、共担风险、共享利润风险、共享利润B.合作经营合作经营根据合作双方的合同约定，享受权利承根据合作双方的合同约定，享受权利承担义
15、务担义务 不同于合资企业按照股份进行风险的承担和利润的不同于合资企业按照股份进行风险的承担和利润的分配分配C.相互持股相互持股-你中有我，我中有你你中有我，我中有你关联企业关联企业5.4 窜货管理窜货管理5.4.1 窜货及类型窜货及类型1.概念概念窜货窜货/倒货倒货/冲货：经销网络中的企业分支冲货：经销网络中的企业分支机构或者中间商受到利益驱使，使所经销机构或者中间商受到利益驱使，使所经销的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。典型表现者对品牌失去信任的营销现象。
16、典型表现为，越区销售。为，越区销售。2.窜货的类型窜货的类型-按范围分：按范围分：1)国际间窜货（水货）国际间窜货（水货）2)地区间窜货地区间窜货-按性质分：按性质分：1)良性窜货：较强的流通能力，流向非目标市场良性窜货：较强的流通能力，流向非目标市场2)恶性窜货：为获取非正常利润恶性窜货：为获取非正常利润3)自然性窜货：地域相邻自然性窜货：地域相邻-按窜货主体分：按窜货主体分：1)经销商之间的窜货经销商之间的窜货2)分公司之间的窜货分公司之间的窜货3)企业销售总部企业销售总部“放水放水”4)过期过期/即将过期的产品低价倾销即将过期的产品低价倾销5.4.2 窜货的主要原因窜货的主要原因1.营销
17、组合策略失位营销组合策略失位1）价格方面）价格方面 价格体系混乱价格体系混乱 价格管理混乱价格管理混乱享受特价政策的区域的管理享受特价政策的区域的管理2）产品方面）产品方面 产品包装产品包装 抛售处理品和滞销品抛售处理品和滞销品 竞争产品的冲击竞争产品的冲击3）分销方面）分销方面 通路规划失误通路规划失误 推广费用使用不当推广费用使用不当4）促销方面）促销方面 盲目增加销售指标盲目增加销售指标 通路激励操作不当通路激励操作不当2.企业销售渠道管理失位企业销售渠道管理失位1)对窜货管理不力对窜货管理不力2)对业务员管理不力对业务员管理不力3)对经销商的选择管理不力对经销商的选择管理不力5.4.3
18、 解决窜货的对策措施解决窜货的对策措施1.完善营销组合策略完善营销组合策略1）产品策略）产品策略 产品包装区域差异化：产品代码产品包装区域差异化：产品代码/商标颜色商标颜色/文字标示文字标示 允许退货允许退货/换货换货2）价格策略）价格策略3）分销策略）分销策略 完善的专营政策完善的专营政策 专销商制度及地区销售公司专销商制度及地区销售公司4）促销策略）促销策略 制定现实的营销目标制定现实的营销目标 制定完善的促销政策制定完善的促销政策 良好的售后服务良好的售后服务2.加强分销渠道管理加强分销渠道管理1）建立完善的网络管理制度，规范经销商的市场）建立完善的网络管理制度，规范经销商的市场行为行为
19、2）设立市场总监，建立市场巡视员制度）设立市场总监，建立市场巡视员制度3.加强营销队伍的建设与管理加强营销队伍的建设与管理5.5 分销渠道的控制管理分销渠道的控制管理5.5.1 分销渠道控制和控制权分销渠道控制和控制权1.分销渠道控制的类型分销渠道控制的类型-密集性分销渠道的控制密集性分销渠道的控制1)渠道长度的控制：长度越短越好，长短不一，会增加渠道冲突渠道长度的控制：长度越短越好，长短不一，会增加渠道冲突2)成本控制：分公司成本控制：分公司/办事处？租赁办事处？租赁/自建仓库？运输方式？自建仓库？运输方式？3)人员控制：对素质的要求、监督管理人员控制：对素质的要求、监督管理-选择性分销渠道
20、的控制选择性分销渠道的控制1)区域控制：按区域划分销售区域控制：按区域划分销售2)价格控制价格控制3)物流控制物流控制-独家分销渠道的控制独家分销渠道的控制1)事先控制：调查事先控制：调查/考核、合同约定、责任明确考核、合同约定、责任明确2)合作关系控制：客大欺店合作关系控制：客大欺店3)二级网点控制：巡查监控二级网点控制：巡查监控2.分销渠道控制权的获取分销渠道控制权的获取1)利益关系利益关系2)法律或合同规定法律或合同规定3)人际关系人际关系5.5.2 分销渠道控制策略分销渠道控制策略1.目标控制策略目标控制策略1)涵义：渠道效率控制，保证服务的同时，将成本和费用涵义：渠道效率控制，保证服
21、务的同时，将成本和费用降到最低降到最低-具体目标具体目标a.商品流量目标（销售增长率、市场占有率商品流量目标（销售增长率、市场占有率）b.现金流量目标（销售额目标、利润目标现金流量目标（销售额目标、利润目标）2)过程过程-设计控制标准设计控制标准-检测和评价分销渠道运行情况检测和评价分销渠道运行情况-纠正偏差纠正偏差2.覆盖面控制策略覆盖面控制策略-为了实现一定的覆盖面而决定设置多少网点的一种管理为了实现一定的覆盖面而决定设置多少网点的一种管理活动活动3.价格控制策略价格控制策略1）价格维持政策）价格维持政策遵守规定的价格体系遵守规定的价格体系2）价格差别化政策）价格差别化政策不同的中间商享受
22、不不同的中间商享受不同的价格同的价格4.产品线控制策略产品线控制策略1)独家交易策略独家交易策略2)捆绑销售策略捆绑销售策略5.所有权控制策略所有权控制策略-通过控制所有权进行垂直整合（前向、后通过控制所有权进行垂直整合（前向、后向、双向）向、双向）-降低渠道成本、提高渠道管理的效率降低渠道成本、提高渠道管理的效率“宝洁宝洁”的渠道管理的渠道管理1.宝洁运用的是多产品、多品牌策略。请宝洁运用的是多产品、多品牌策略。请找到，宝洁不同的产品、品牌选择的分找到，宝洁不同的产品、品牌选择的分销渠道。销渠道。2.宝洁不同产品、品牌的渠道之间，出现宝洁不同产品、品牌的渠道之间，出现过哪些冲突？宝洁是怎么解决的？过哪些冲突？宝洁是怎么解决的？3.以上请各举一例。以上请各举一例。
