1、2023-7-22企业组织结构设计与变企业组织结构设计与变革讲义革讲义一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理为什么要进行组织结构设计？为什么要进行组织结构设计？n有利于整合所有资源，达成企业目标有利于整合所有资源，达成企业目标n企业运作和责权利划分的需要企业运作和责权利划分的需要n有效地进行商品生产和服务的需要有效地进行商品生产和服务的需要n有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于企业活动中各职能的划分、定位n有利于授权的固化有利于授权的固化n有利于雇员的职业成长有利于雇员的职业成长n有利于激励机制的建立有利于激励机制的建立在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计
2、公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后并购、重组后影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立组织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调
3、和控制的机制组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制n优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计案例精解组织结构设计案例精解管理模式的发展阶段和使用对象管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；国内外企业管理风格
4、国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理组织结构设计的逻辑图组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商组织结构设计的步骤组织结构诊断组织结构诊断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化业务流程优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等
5、方式设计审计管理规范审计管理规范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。组织管理的核心组织管理的核心-岗位和流程的关系岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程
6、和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心组织管理的核心-流程和制度的关系流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互
7、相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力组织管理与执行力 制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企
8、业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。一般性原则。应基于正常
9、情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建-岗位设计的原则岗位设计的原则 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是
10、谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设计考虑的主要内容流程设计主要使用的方法流程设计主要使用的方法 参照法参照法 案例法案例法 专家法专家法 价值链法价值链法 职责细分法职责细分法 调查法调查法基于价值链的流程设计基于价值链的流程设计业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程安全保卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理流程目录（一）6.3.1 综合部综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采
11、购流程6.3.4 安全保卫部安全保卫部6.3.4.1 临时出入证件管理流程6.3.4.2 车间参观流程6.3.4.3 职业健康检查流程6.3.2 规划财务部规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合计划制定流程6.3.2.3 部门绩效目标制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金使用计划管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品销售核算流程6.3.2.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 材料调拨核算流程6.3.
12、2.14 材料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程6.3.2.16 固定资产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签订流程6.3.3 人力资源部人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.6 试用期管理流程6.3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流
13、程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12 员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离职手续办理流程流程目录（二）6.4.1 生产技术部生产技术部6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程6.4.1.2 月度生产计划制定流程6.4.1.3 月度生产计划调整流程6.4.1.4 工艺标准制定流程6.4.1.5 工艺标准控制流程6.4.1.6 工艺改进流程6.4.1.7 生产统计
14、分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.1.10 材料消耗定额管理流程6.4.2 质量部质量部6.4.2.1 原材料检验流程6.4.2.2 生产过程质量检验流程6.4.2.3 制作一部质量检验流程6.4.2.4 制作二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处理流程6.4.3 营销部营销部6.4.3.1 营销合同签订流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3.3 客户服务管理流程6.4.3.4 客户投诉处理流程6.4.4设备工程一设备工程一/二部二部6.4.4.1 设备采购安装流程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程
15、6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程流程目录（三）6.4.5物资部物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2 供应商选择流程6.4.5.3 采购计划制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原材料入库流程6.4.5.6 原材料出库流程6.4.5.7 全息膜/成品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程
16、6.4.5.12 年度仓库盘点流程6.4.5.13 废品处理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作业计划制定流程6.4.6.2 作业计划调整流程6.4.6.3 作业计划执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 生产工艺标准执行流程6.4.6.6 生产过程质量控制流程6.4.7研究开发中心研究开发中心6.4.7.1 科研项目立项流程6.4.7.2 科研项目实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发材料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程制度目录（一）综合部制度：综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理
17、制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册制度目录（二）设备工程部：设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产技术部：生产
18、计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定物资部：物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研究中心：研发管理制度营销部：营销部：营销管理制度正确组织管理正确组织管理层级明确层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高明确界定各管理层
19、上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；工作效率；明确组织结构、部门职责，明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理正确理解组织管理岗位明确岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；
20、正确理解规范化管理正确理解规范化管理构建基础管理平台构建基础管理平台 系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；的积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本定额管理，降低成本管理系统，信息管理管理系统，信息管理以人为本，文化管理以人为本，文化管理组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系组织管理推进的主要进程组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的
21、激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：
22、指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S评判组织有效性的标准评判组织有效性的标准影响组织生存的要素影响组织生存的要素共同的愿景、目标共同的愿景、目标组织成员合作的意愿组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会成员之间相互交流的机会组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体
23、，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。目标原则目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则效率原则效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义
24、）来实现目标，就是有效的。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编
25、制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：透过公司的组织结构，可以分析出相
26、关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构组织的五分结构 加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质
27、，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部门 这是一类不直接不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章
28、制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。调整后的组织结构应符合以下原则 研发能力 营销能力 运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清层次清晰晰促进核心能促进核心
29、能力的形成力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员组织设计的部门矛盾与冲突组织设计的部门矛盾与冲突冲突来源冲突类型冲突解决冲突来源冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差 别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突冲突类型冲突类型市场部研发部横向冲突冲突类型冲突类型总 部工 厂纵向冲突冲突解决冲突解决 互相适应，自我调整 共同的使命与最高目标 流程标准化、制度化 对话与沟通、谈判 无边界整合 岗位轮
30、换 团体间的培训 第三方顾问二、新型组织结构（一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人（二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经人力资源部经理理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主车间主任任A车间主车间主任任组织结构的形式直线职能型组织（三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能
31、部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式事业部型组织（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权制模拟分权制 分公司与总公司；子公司与母公司企业集团核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层q企业集团的职能机构框图主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任三、组织结构设计的程序：影响
32、和制约组织结构的因素：1.信息沟通2.技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态3.经营战略4.管理体制5.企业规模6.环境变化四、部门结构不同模式的选择部门结构设计的不同模式：部门结构的选择环境的复杂程度高低环境的变动程度低高 企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、医院、大学、保险、汽车制造汽车制造五、企业组织结构变革（一）企业战略与组织结构的关系（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案二、组织结构分析（三）实施结构变革六、企业组织结构的整合组织变革与整合的注意事项
