班组管理改进与创新.ppt

1、班组管理改进与创新 第一章 企业的组织结构 第二章 班组的特点与结构 第三章 班组组织构成与职能的作用 第四章 班组组织结构简介 第五章 班组组织改进案例 第六章 班组组织的持续改进 第七章 班组持续改善流程 第一章：企业的组织结构 企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确企业组织是现代组织最重要的形式之一，作为社会性实体，企业组织具有明确 的目标和协调责任。的目标和协调责任。 组织组织 结构结构 直线职能式直线职能式 直线式直线式 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 网络型网络型 控股型结构控股型结构 1 组织从决策到执行形 成一个单线系统，组 织的最高领导人是组 织

2、的决策者，最低一 级的是执行者，从上 至下执行着单一的命 令，其中每一级主管 人员都不设参谋机构 ，向上级上级负责并 直接指挥下级。 3 通常是大企业采用的 一种组织结构。其特 征是按照企业生产的 产品或各个不同市场 建立事业部，这些事 业部是独立的利润中 心，在总公司的领导 之下实行独立经济核 算、自负盈亏的经营 。 2 在直线每一级的领导 层中增设必要的职能 管理部门，以协助该 层次管理工作。一般 适用于组织规模较小 、产出比较单一，集 中在一个地区的组织 。 直线式直线式 直线职能式直线职能式 事业部制事业部制 4 矩阵制是一种非长期 的组织结构，矩阵小 组的成员在理论上一 般要受两位主

3、管的领 导。矩阵制组织结构 又可以分为按照项目 设置的矩阵结构和按 照产品的地区设置的 矩阵结构两种。 6 利用现代信息技术手 段建立和发展起来的 一种新型组织结构， 是一种只有很精干的 中心机构，以契约关 系的建立和维持为基 础，依靠外部机构进 行制造、销售或其他 重要业务经营活动的 组织形式。 5 非相关领域开展多元化 经营的企业所常用的一 种组织结构形式，由于 经营业务的非相关或弱 相关，大公司不对这些 业务经营单位进行直接 的管理和控制，而是代 之以持股控制。这样大 公司成为一个持股公司 ，受其持股的单位不但 对具体的业务有自主经 营权，而且保留独立的 法人地位。 矩阵制矩阵制 控股型

4、结构控股型结构 网络型网络型 第二章：班组的特点与结构 班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最班组是企业中最基层组织，是位于生产经营最 前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下，前沿的基本单位。通常，班组在车间的领导下， 按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不按照市场需求和企业计划，从事不同产品或不 同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部同工艺的作业，承接着企业生产经营的某一部 分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、 配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工配套协作的不同工种员工组成，是企业中员工 最集中的地方，是员工工作、生活。学习的最最集

5、中的地方，是员工工作、生活。学习的最 主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。主要场所，因而也是员工思想最活跃的地方。 班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和 经济效益的好坏经济效益的好坏 班组工作非常具 体，任务分配细， 各种考核细，管 理工作细，需要 班组长耐心、细 致的面向每一名 员工，把任务落 实到人，考核到 人，管理到人。 所以班组是企业 生产管理中最细 的一个层次。 企业的任何工 作都要落实到 班组，都要贯 彻到班组。质 量、安全、生 产、成本、工 艺、劳动纪 律麻雀虽 小，五脏俱全。 所以班组工作 是企业全部工 作的缩影。 班组处于 企业

6、结构 中的最底 层，为企 业的最基 层单位， 结构最小， 不能再分。 结构小结构小 管理全管理全 工作细工作细 上面千条线， 下面一根针， 企业所有的 生产内容和 管理内容都 要落实到班 组。是实际 创造价值的 一个环节 任务实任务实 构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。构成班组的人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面的差异。 年龄 结构 不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年 龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一 个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实 行老中青之间的“传帮带”和优势互补。 知识 结构 一个群体的合理知识结构，必

7、须有初级、中级和高级水平的 人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能， 相互配合，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配 套且具有不同知识技能的操作员工。 专业 结构 在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种， 一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重 要的。 第三章：班组组织构成与职能的作用 班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需 要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极要组织策划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极 性，整合班组的各项资源。因此围绕这些职责，内部肯性，整合班组的各项资源。

8、因此围绕这些职责，内部肯 定要有规划的成立定要有规划的成立“班组管理委员会班组管理委员会”，“班组管理委班组管理委 员会员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推 进班组建设。进班组建设。“班组管理委员会班组管理委员会”一般包括安全、质量一般包括安全、质量 、生产、成本、设备、生产、成本、设备、6S6S等班组基础管理工作，担任该等班组基础管理工作，担任该 类型工作的人员我们称之为类型工作的人员我们称之为“班组职能委员班组职能委员”。“班组班组 职能委员职能委员”的设置依据班组规模而定，目的是将班组的的设置依据班组规模而定，目的是将班组的 工作分解

9、、细化、责任到人，从而实现全员参与、全方工作分解、细化、责任到人，从而实现全员参与、全方 位管理，全流程闭环的班组管理模式。位管理，全流程闭环的班组管理模式。 质量专员质量专员 通过自荐、班组成员评议，选举设定质量、成本、生产、安全、工会小 组长五大员 班组管理班组管理 生产专员生产专员 成本专员成本专员 安全专员安全专员 工会专员工会专员 1 1）质量管理员：）质量管理员： a.负责班组产品质量管理，努力达到产品质量零缺陷。 b.督促班组员工实行自检、互检、专检制度，开展QC活动。 c.开好质量分析会，分析影响产品质量的各种因素，并提出合 理化建议。 2) 2) 成本控制员：成本控制员： a

10、.负责每日对原材料、半成品数量的验收、分发、交接工作， 对材料、半成品进行清点。 b.负责班组的成品核算。 c.对班组材料使用进行控制、考核，杜绝浪费。 五大员职责五大员职责 3) 3) 安全设备管理：安全设备管理： a.管好用好劳保用品。 b.违反安全规程操作的现象进行指导纠正。 c.对班组的安全隐患负责排查并及时反馈。 d.负责对员工遵章守法进行引导和考核。 e.对班组所辖区域物品存放进行管理，定置存放。 f.对物品标志清楚，定置合理。 g.负责班组现场管理，检查考核。 五大员职责五大员职责 五大员职责五大员职责 4) 4) 生产管理员：生产管理员： a.负责班组生产组织管理，努力达到产品

11、按单生产、 按单发货。 b.制定生产计划、协调生产。 c. 建立生产瓶颈公关小组，提升生产效率。 5)5)工会小组长：工会小组长： a.协助班长了解班组成员的思想动态，并作好思想工 作。 b.按照走访制度提醒班长一起对班组成员进行走访。 c.每月定期组织召开一次民主生活会 五大员考核规定五大员考核规定 1)1)质量管理员：质量管理员： a.出现批量事故10分/次 b.因质量问题影响其他班组生产的5分/次 c.班组自互检责任不到位人4分/次 d.产品合格率及废品超标否决 e.出现私扔废品或责任不清否决 2)2)成本（物耗控制）管理员：成本（物耗控制）管理员： a.材料不及时到位5分 b.盘点不及

12、时、不准确10分 c.物耗超耗10分 3)3)安全设备管理员：安全设备管理员： a.每有一处隐患2分、违反安全规程操作5分 b.出现安全事故否决 c.未带劳动用品上岗4分、佩带不齐全2分 d.人离开设备未断电5分/次、设备未例保4分 e.工装、案台不整洁2分 4)4)生产管理员：生产管理员： a.所辖区域物品存放未在区域内4分 b.不良品未标志4分、未进不良品区6分、清理不 及时2分 c.定置不合理、标志不清楚2分/次，停产整顿否决 d.无标记2分、卡物不符2分 e.现场脏乱4分、现场问题整改不及时4分、不整 改则否决 5)5)工会组长工会组长 a.员工动态不及时掌握或不及时提报10分 b.出

13、现员工投诉10分 c.民主生活会不及时召开5分 第四章：班组组织结构简介 总经理总经理 基层管理）基层管理） 中层管理中层管理 普通一线员工普通一线员工 总裁总裁 懂事懂事 传统的企业组织结构传统的企业组织结构 金字塔式金字塔式 单一组织结构下 的班组，缺乏顺 畅的内部协作和 外部沟通，班组 内没有形成和谐、 融洽的氛围 严格的管理层级， 严重制约着员工 的积极性和创造 性，导致士气低 落，缺乏工作热 情和干劲 管理结构上的 多层级，不但 影响着信息的 传递速度，还 加重了信息的 衰减 弊端弊端 1 弊端弊端 2 弊端弊端 3 决策层 高层 中层 基层 传统金字塔结构的三大弊端 纵向班组组织结

14、构存在诸多缺陷，而 为完成企业的经营目标，又必须要求不同 的班组之间必须在企业的整体部署只想爱 ，不断的进行信息沟通，加强相互之间的 了解。班组的横向结构，正是指不同班组 之间这种横向的平行与协作的关系，他不 同于上下级之间纵向的垂直命令与服从的 关系。横向之间的班组日常工作，同在一 个层面上，同在一个级别上，只能用相互 沟通、协调、联合协作等方法实施工作， 共同为实现企业的战略目标作贡献。 协调协调 联合联合 沟通沟通 横向联系横向联系 第五章：班组组织改进案例 “倒三角模式”“倒三角模式” “自主经营体模式”“自主经营体模式” 建立圆桌式的组织结构 班组圆桌式组织结构的四大特征 “协作”取

15、代“单 打独斗” “人人有责”取代班 组长“一人负责” “沟通”取代“命令” 以“自动自发”取 代“强制执行” Click to add Text 第六章：班组组织的持续改进 人人都管事，事事有人管 基础管 理单元 班组绩效 文明管 理单元 安全管 理单元 任务管 理单元 班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。班组建设的指导思想就是以人为本，全员管理。 以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从以人为本不是单纯地关心员工生活，提高员工素质，而是从 管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面 转变，它涉及管理者和

16、全体员工心理、行为的彻底改变，观念更转变，它涉及管理者和全体员工心理、行为的彻底改变，观念更 新与理念提升。新与理念提升。 人人身上有指标人人身上有指标 班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元， 以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。 在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和 特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机 会充分发挥特长、展现价值、又承担着具体的任务 指标。 人人创造新功勋人人创造新功勋 班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班 员参与管理和决策的程度越来越深，这大大的激发 了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再 是被动地执行命令，而是主动地创造，遇到问题主 动寻求解

17、决。在这样的组织结构和管理模式下，人 的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。 某企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于“后排班组”，而与此类似的班组有某企业的一个工序的班组，按照内部工序的划分属于“后排班组”，而与此类似的班组有 6条，六条班组之间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却条，六条班组之间的硬件是相同的，资源配备基本也一致，但是班组之间的质量差异却 很大，但是没有一个班组想要到另外一个班组去学习，企业想要改变这种状况。有一天，很大，但是没有一个班组想要到另外一个班组去学习，企业想要改变这种状况。有一天， 这六个班组同时接到消息，称要对各个班组的焊接质量进

18、行比拼，优胜的班组不仅有丰厚这六个班组同时接到消息，称要对各个班组的焊接质量进行比拼，优胜的班组不仅有丰厚 的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班组长的反映都很强烈，大家突的物质奖励，而且年度的先进班组也可以优先推荐。六个班组长的反映都很强烈，大家突 然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量较差的乙班已然都感觉到了危机，虽然没有说要对排序最后的班组作处罚，但是焊接质量较差的乙班已 经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但经开始着急了！这个班的班组长叫赵杰，是位年轻的小伙子，平时有一些自己的想法，但 是因为没有压力也就

19、失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他立马着急班组五大员召是因为没有压力也就失去了推进的动力。赵杰这次是真的急了，他立马着急班组五大员召 开了一个碰头会，宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组开了一个碰头会，宣布了消息和领导对本次活动的重视，班组委员会建立召集所有的班组 成员召开一个项目启动会，发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同成员召开一个项目启动会，发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后，召集班组对员工同 样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证“这次比武我们肯定会赢！”在他的鼓动下，样进行了一番鼓动并信心满满的向大家保证“这次比武我们肯定会赢！”在

20、他的鼓动下， 焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的员工开始学习，资历深焊接员工之间首先有了比较，资历较浅的员工主动开始向资历深的员工开始学习，资历深 的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习。针对部件不良或上工序的瑕的老员工也不甘示弱，主动到质量一直很稳定的甲班去学习。针对部件不良或上工序的瑕 疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上下工疵问题，员工也比以前反映强烈，主动给部件厂家出谋划策，帮组自己的原材料和上下工 序一同改善。当然此时别的班组也在行动，大家都在朝着这个“先进班组”的荣誉努力，序一同改善。当然此时别的班组也在行

21、动，大家都在朝着这个“先进班组”的荣誉努力， 集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后，质量部门统计现场的焊接不良率时惊喜的发 现，每个班组的焊接不良都有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过现，每个班组的焊接不良都有了改善，当然乙班的焊接水平更是突飞猛进，而且最终通过 三轮的比拼获得了年度的“先进班组”称号。三轮的比拼获得了年度的“先进班组”称号。 改进案例 第七章：班组持续改进流程 班组的建设是一项系统的工班组的建设是一项系统的工 程，需要有规划的进行，整体程，需要有规划的进行，整体 来看共分六步走，

22、主要有以下来看共分六步走，主要有以下 特点特点“系统规划、开发试点、系统规划、开发试点、 塑造标杆、建模推广、分项实塑造标杆、建模推广、分项实 施、步步推进、持续改善、步施、步步推进、持续改善、步 步优化步优化”。 建模推广建模推广 塑造标杆塑造标杆 开发试点开发试点 系统规划系统规划 步步优化步步优化 持续改善持续改善 安健 环 活动 管理 设备 物耗 成本 生产 计划 学习 培训 劳动 纪律 全 员 管 理 全 方 位 管 理 安全员 组织委员 TPM 经营员 计划员 培训员 考勤员 why What Where Who When how How much How much cost sa

23、fety 计划计划 执行执行 检查检查 处理处理 职能管理 九要素 改进遵循PDCA原则 “IBI” （Internal Buyer Inspection）被定义为：内部用户购买体验）被定义为：内部用户购买体验 IBI模式 它定位于按照产品规格 书，对比市场问题，分 类别进行检讨，对现有 的IQC(Incoming Quality Control来料质 量控制)、LQC（Line Quality Control线上质 量控制）、OQC （Outgoing Quality Control成品出厂检验） 检验办法、商检检验项 目等检测标准进行删除 和添加优化，对检测方 法和检测工具进行研究， 建立

24、完善形成整体的检 测方案，实现提升产品 品质的目的。 每位一线员工都有一份质量 档案，记录着员工操作的质 量情况，他们每次无缺陷的 操作都会其记录增加一分 （出现操作缺陷后积分归 零）。每个员工都能成为 “纪录保持者”，“保持纪 录”成为了每个员工锁定的 基本目标，员工与自己比， 挑战并突破自己的最高水平， 既有能干好的动力，又有不 能干错的压力。 百万次作业零缺陷 班组质量管理开展品质圈的项目活动，由一线检验员与操作员工形成团队，通 过员工的自发组织、自主经营，将不同岗位的人员组成1个团队，共同经营产 品质量，并由此推进质量及工艺改善。 品质圈 “五个一”的定义即：每个班组管理人员必须带领1

25、个团队、每天到1个工位操 作1个小时、每天至少和1个员工沟通、每周至少发现并帮助员工解决1个问题。 每位班组管理人员必须与一线员工组建一个团队（QC小组人数不低于5人），与 一线员工共同参与通过项目解决问题，每天到1个工位实践操作1个小时，熟悉 和掌握该工位的工艺标准和要求，与一位员工沟通，通过沟通及观察，获取员工 抱怨、发现问题，并一票到底推进问题闭环，经相关岗位员工确认改善效果。 五个一活动 Know how项目 命名题目 分类 主题 型号名 发生日及地点 不良现象 发生原因 对策内容 再发防止 关键字 编制审批 失败案例 星星之火可以燎原，完成对一个班组的系统建设可以推广发展到所有班组的系统推进星星之火可以燎原，完成对一个班组的系统建设可以推广发展到所有班组的系统推进 ，从而达到整体班组能力的提高。周而复始，通过一圈一圈的自我完善，自我颠覆，班，从而达到整体班组能力的提高。周而复始，通过一圈一圈的自我完善，自我颠覆，班 组水平也在一点点积累中得到提高，最终实现企业和个人的双赢。组水平也在一点点积累中得到提高，最终实现企业和个人的双赢。