1、怎样做好班组长 第一章第一章 班组长的作用和要求班组长的作用和要求 班组长自我角色的认知班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长怎样当好个班组长 在解决难题中增才干在解决难题中增才干 个角色个角色 对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指 标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者， 是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员 和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系 的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解
2、 矛盾，促进各方面关系的和谐。 对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和 竞争者。 责任者责任者 带头人带头人 桥梁桥梁 对中层管理人员来说，班组长是左右手。 同事同事 助手助手 项使命项使命 开展质量改进活动开展质量改进活动 坚持开展质量改进和QC小 组活动，不断提高产品质量和服 务质量 完成生产任务完成生产任务 团结组员，通过不断寻找问 题点、不断创新，开展质量改进 活动，挖掘生产潜力，向高质量、 低消耗的目标进军 培训和练兵培训和练兵 按照本组各岗位的操作规 程和工艺要求，组织质量培训 和提高操作技能的基本功训练， 增强质量意识，组织开展互帮 互学等活动 质量控制质量控制
3、组织自检、互检、巡检， 做好过程检验工作，包括对首 件的复检和对本班组产品质量 的检验，落实质量控制点活动 安全防范安全防范 开展“6S”活动，创造整洁 有序的工作环境，坚持安全第一， 防范安全隐患和安全事故 做好工序衔接做好工序衔接 做到“复查上工序，保证本 工序，服务下工序” 使命使命 种类型种类型 班组长类型班组长类型 特特 点点 生产技术型生产技术型 大都是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强。 缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机 器的方法来对待人， 有必要对其进行人际关系方面的培训。 盲目执行型盲目执行型 缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。 常常表现为
4、态度和作风生硬，出了问题他会逃避和推卸责任。 得过且过型得过且过型 对工作没有责任心。 上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文。 这类班组长徒有虚名，在班组成员中势必没有威信。 劳动模范型劳动模范型 一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教。 不适合担任领导工作， 这类班组长会被下属指挥得团团转 有必要对其进行管理能力方面的培训。 哥们义气型哥们义气型 擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道 弟，像哥们儿一样 在工作中容易感情、意气用事，缺乏原则性。 事必躬亲型事必躬亲型 样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其 结果是让员工变懒。 以上
5、以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理 能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得 不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重 地损害了企业的良好形象。地损害了企业的良好形象。 种类型种类型 第七种班组长类型第七种班组长类型:外科医生型外科医生型 这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理 得有条不紊，工作有重点，团队配
6、合默契、交接清楚、全神得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神 贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个 眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好 的领导型主管。的领导型主管。 Remember: 一流的管理者用别人的脑子一流的管理者用别人的脑子 二流的管理者用别人的力气二流的管理者用别人的力气 三流的管理者用自己的力气三流的管理者用自己的力气 条权限条权限 有权指挥和管理本班组的生产经营活动。有权指挥和管理本班组的生产经营活动。 有权根据生产活动的需要调
7、整本班组的劳动组织。有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。 有权拒绝违章指挥和违章作业。有权拒绝违章指挥和违章作业。 有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。 有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金 进行分配。进行分配。 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。 有权维护班组职工的合法权益。有权维护班组职工的合法权益。 条戒律条戒律 （1）不要说“我办不到
8、”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。 （2）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。 （3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。 （4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。）不要在手下员工面前抱怨上级领导。 （5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 （6）不要感情用事，要心绪稳定。）不要感情用事，要心绪稳定。 （7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。）不要停步不前，要时常充电，自我充实。 （8）勿轻言放弃，勿
9、嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿 自暴自弃，勿轻言认输。自暴自弃，勿轻言认输。 （9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会 有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维 护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。 种能力种能力 3. 解决问题的能力解决问题的能力 2. 目标管理的能力目标管理的能力 4. 组织授
10、权的能力组织授权的能力 5.交流倾听的能力交流倾听的能力 1. 专业技术能力专业技术能力 要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求 相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决 技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。 班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在 化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现 问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。 能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协 力，使部门运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调 动和发挥班组成员的积极性、主动性。 班
11、组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任 务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提 高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良 好的信赖关系。 善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了 解更多的事情。 专业能力占专业能力占60%60% 其他能力占其他能力占40%40% 种能力种能力 8. 指导培养的能力指导培养的能力 7. 激励减压的能力激励减压的能力 9. 自控和约束能力自控和约束能力 10.归纳和总结能力归纳和总结能力 6. 幽默风趣的能力幽默风趣的能力 幽默的管理者能使你的下
12、属体会到工作的欢愉。 在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。 可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。 班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不 足之处，以此来提高他们的工作劲头。 管理者的职位越高，影响力就越大，因此管理者必须要有很强的情 绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和 约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况。 激励的方式会使你更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的 管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工， 还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转 化为动力，
13、增强工作成功的信心。 要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准 确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明 扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。 第一章第一章 班组长的作用和要求班组长的作用和要求 班组长自我角色的认知班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长怎样当好个班组长 在解决难题中增才干在解决难题中增才干 员工最重要的员工最重要的 点盼望点盼望 业绩能及业绩能及 时得到认时得到认 可可 领导的重领导的重 视和关注视和关注 发展空间大发展空间大 、机会多、机会多 学到一技学到一技 之长之长 工作本身工作本身 吸引人吸引人 和上司相处的和上司相处的
14、项注意项注意 作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就 是工作上务必低调，不可喧宾夺主。与上司相处，以下是工作上务必低调，不可喧宾夺主。与上司相处，以下7点必须注意：点必须注意： 让上司知道让上司知道：经常向上司报告你的工作进展情况。 让上司放心：让上司放心：对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。上司对于有条 不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。 让上司轻松：让上司轻松：充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。 了解上司的处境，才能了解上司的言语。 让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得
15、心应手。 让上司省事：让上司省事：接受批评，不犯相同的过错。 让上司有效：让上司有效：在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。 让上司圆满：让上司圆满：遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。 让上司进步：让上司进步：对自己的业务主动提出改善计划。 和上司相处的和上司相处的 项注意项注意 在工作上力争干得比上司安排的多一点，在工作上力争干得比上司安排的多一点， 想得比上司交代的深一点，想得比上司交代的深一点， 结果比上司要求的好一点。结果比上司要求的好一点。 无论上司和老板在不在场，无论上司和老板在不在场， 不说任何与工作有关的怪话。不说任何与工作有关的怪话。 脑筋活一点脑筋活一点 理
16、由少一点理由少一点 脾气小一点脾气小一点 肚量大一点肚量大一点 微笑露一点微笑露一点 行动快一点行动快一点 埋怨少一点埋怨少一点 沟通多一点沟通多一点 挨上司骂时的挨上司骂时的 项修炼项修炼 （1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。）要表现出应有的气量，不要顶嘴。 （2）你也不可表现出不在乎的样子。）你也不可表现出不在乎的样子。 （3）低头不语，偶尔点头。）低头不语，偶尔点头。 （4）辩论之前，先说声“对不起”。）辩论之前，先说声“对不起”。 （5）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。 （6）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志，）了解上
17、司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志， 有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不 要生气。要生气。 （7）找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。）找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。 （8）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出 反省的样子（一定注意不要笑出来）。反省的样子（一定注意不要笑出来）。 （9）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要）挨骂的次日要
18、早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要 有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。 班组长带兵的班组长带兵的 个妙招个妙招 从容镇定会鼓劲从容镇定会鼓劲 实事求是不盲从实事求是不盲从 言行一致重承诺言行一致重承诺 用人不疑敢授权用人不疑敢授权 尊重下属常指导尊重下属常指导 当面背后赞下属当面背后赞下属 关心下属问寒暖关心下属问寒暖 科学组合劳动力科学组合劳动力 制造机会为下属制造机会为下属 荣誉面前退幕后荣誉面前退幕后 做一个复合型班组长做一个复合型班组长 作为个人，应该努力使自己成为“纵向精、横向通”的
19、复合型管理人才。作为个人，应该努力使自己成为“纵向精、横向通”的复合型管理人才。 班组长要不断地提升自己，具体来说，最起码和最高的标准是：班组长要不断地提升自己，具体来说，最起码和最高的标准是： 1、懂技术、懂技术 班组长要能熟练掌握所需的专业知识、技能，懂得越多越好，越深越好班组长要能熟练掌握所需的专业知识、技能，懂得越多越好，越深越好 。技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、质量改进技能及。技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、质量改进技能及QC技法技法 等，这一条是班组长的看家本领，是最重要的，就是人们常说的要“精通十等，这一条是班组长的看家本领，是最重要的，就是人们常说的要
20、“精通十 八般武艺”。八般武艺”。 2、会管理、会管理 班组长要能根据管理学的原理、各有关标准和法律法令，针对行业、企班组长要能根据管理学的原理、各有关标准和法律法令，针对行业、企 业的具体情况，制定出管理条文，尽管这些条文也许是不够成熟的，只要它业的具体情况，制定出管理条文，尽管这些条文也许是不够成熟的，只要它 是可行的，适合生产和发展的需要，日久天长便会形成班组独特的文化。是可行的，适合生产和发展的需要，日久天长便会形成班组独特的文化。 3、能协调、能协调 班组长要能在班组里叫得响，摆得平。能将事情搞定，这就是能协调。班组长要能在班组里叫得响，摆得平。能将事情搞定，这就是能协调。 班组长要
21、有交际能力、应变能力，有时为了工作，要能和三教九流的人打交班组长要有交际能力、应变能力，有时为了工作，要能和三教九流的人打交 道。要成为协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的“公关部长”，热道。要成为协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的“公关部长”，热 情、谦虚、能言、善谋。情、谦虚、能言、善谋。 4、善文笔、善文笔 班组长要善于总结经验，要思路清晰、语言流畅，要能出口成章，要做班组长要善于总结经验，要思路清晰、语言流畅，要能出口成章，要做 到“提笔能成文、登台能讲课、即兴能演讲、对屏能飞键”。也就是说，既到“提笔能成文、登台能讲课、即兴能演讲、对屏能飞键”。也就是说，既 有口才，也有文
22、笔，同时能熟练运用计算机技术。管理者的魅力最根本的源有口才，也有文笔，同时能熟练运用计算机技术。管理者的魅力最根本的源 头来自个人的学识和修为，面对组员，面对上司，在各种场合下能从容不迫头来自个人的学识和修为，面对组员，面对上司，在各种场合下能从容不迫 地陈述自己的观点，鼓动下属的激情。地陈述自己的观点，鼓动下属的激情。 班组长要有老板心态班组长要有老板心态 老板一般会希望自己的各级主管具有老板一般会希望自己的各级主管具有 老板的心态，有明确的目标，有紧迫感，老板的心态，有明确的目标，有紧迫感， 能将老板的事情当成自己的事情去关心能将老板的事情当成自己的事情去关心 和管理。和管理。 班组长身为
23、公司的基层管理者，应该班组长身为公司的基层管理者，应该 具备责任意识，具备老板心态和主人翁具备责任意识，具备老板心态和主人翁 精神。具备全局思维、系统思维，要站精神。具备全局思维、系统思维，要站 在老板的角度看问题，而不仅仅把自己在老板的角度看问题，而不仅仅把自己 看成一个打工者。看成一个打工者。 第一章第一章 班组长的作用和要求班组长的作用和要求 班组长自我角色的认知班组长自我角色的认知 怎样当好个班组长怎样当好个班组长 在解决难题中增才干在解决难题中增才干 一、什么是问题意识一、什么是问题意识 “问题意识”：把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题“问题意识”：把“已经发生”和“可能会
24、发生”的问题作为问题 来认识。来认识。 应该这样认识问题：应该这样认识问题： （1）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大 的问题，发现不了问题本身就是问题。的问题，发现不了问题本身就是问题。 （2）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。 （3）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。 （4）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当
25、作护身符。 （5）在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响）在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响 会更严重。会更严重。 （6）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。 （7）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。 （8）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成 致命的杀伤力。致命的杀伤力。 （9）客户碰到问题或需要
26、协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。）客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。 二、首先要分清问题种类二、首先要分清问题种类 人员问题还是工作问题？人员问题还是工作问题？ 组织问题还是目标问题？组织问题还是目标问题？ 当前问题还是将来问题？当前问题还是将来问题？ 内部问题还是外部问题？内部问题还是外部问题？ 表象问题还是本质问题？表象问题还是本质问题？ 当问题发生在你能力范围内时，你都能迅速解决。如当问题发生在你能力范围内时，你都能迅速解决。如 果有一天发生了你能力圈以外的问题，你不能解决的果有一天发生了你能力圈以外的问题，你不能解决的 话，其他问题就会接踵而至，因此
27、，你必须想办法学话，其他问题就会接踵而至，因此，你必须想办法学 习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多，你的能习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多，你的能 力就越大，日久天长你就会变成专家。力就越大，日久天长你就会变成专家。 纵观人的一生，就是一个不断遇到问题和解决问题的纵观人的一生，就是一个不断遇到问题和解决问题的 一生，每解决一次问题，你的能力就扩大一级，你解一生，每解决一次问题，你的能力就扩大一级，你解 决问题越多，你的人生就越精彩。我们应该在解决难决问题越多，你的人生就越精彩。我们应该在解决难 题中求深造，在克服困难中前进！题中求深造，在克服困难中前进！ 三、在解决难题中求深造三、在
28、解决难题中求深造 四、解决问题的步骤四、解决问题的步骤 问题现状的掌握问题现状的掌握 目标的设立目标的设立 原因分析、证据调查原因分析、证据调查 制定对策制定对策 步骤步骤1 步骤步骤2 步骤步骤3 步骤步骤4 问题在何处、如何发生的？ 问题的程度、主要问题是什么？ 根据现状、可能性、必要性等， 提出先进而切实可行的目标。 调查真正的原因，应在现场用自己的耳朵、 眼睛来确认事实、记录资料，利用系统图、 因果图、关联图等工具分析原因，一直要 分析到能采取对策措施为止，在解决问题 前要抓住主要原因。 对策要可行，要针对主要原因制定。 四、解决问题的步骤四、解决问题的步骤 对策可行性的分析对策可行性
29、的分析 对策的实施对策的实施 效果检验效果检验 标准化标准化 步骤步骤5 步骤步骤6 步骤步骤7 步骤步骤8 按照“5W1H”的内容，落实负责人、时 间、地点等。为了掌握实施情况，可进 行计划进度的管理。 在正式实施对策前，应该加以验证， 确认对策是否可行，是否会水土不服。 首先要和目标值对照，问题解决到什么程度？ 问题的原因消除到什么程度？可用对应的图 表或数据来进行效果检查确认。 接着要多角度、多方面检查效果。 将成功的经验、方法、心得以书面形式记 录下来，不断完善不足之处，并严格遵守 已经确定下来的方法，使问题不再发生， 谁来做都可以正确复制，这就是标准化。 五、解决问题的五、解决问题的
30、9诫诫 （1）超出实力的难题会导致失败，不可。）超出实力的难题会导致失败，不可。 （2）没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。）没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。 （3）未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。）未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。 （4）未集合众智共同磋商而独断专行，不可。）未集合众智共同磋商而独断专行，不可。 （5）应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，）应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决， 不可。不可。 （6）未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经）未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经 验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险。验、第六感、胆识、妥协来
31、处置问题，太冒险。 （7）遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注）遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注 定要失败。定要失败。 （8）未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。）未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。 （9）未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动）未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动 力就可以解决，不可。力就可以解决，不可。 第二章第二章 班组的基础管理班组的基础管理 质量控制的要点质量控制的要点 班组长的协调技巧班组长的协调技巧 一、严格做好首件确认一、严格做好首件确认 首件确认减风险：现场管理中通过对制程的第一件（或第一批）产 品进行检验确认，可以避免发生批量性错
32、误，从而防范大规模制造 不良品的风险。 首件产品数量：一般是前5件。 各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查， 从中挑出一件OK品作为首件品进行管理。 首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认。 首件品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括：签收、 贴标签、建台账、更改、承认以及发出等。 因为首件产品是经品质部门检验合格的，所以，班组可以用来对 制程中其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。 虽然首件产品是品质部检验合格的，但是，在下道工序投入包装 后仍不能免除被抽查，也不能免除不合格的责任。 1、确认首、确认首 件的意义件的意义 2、首件的、首件的 产
33、生产生 3、首件产、首件产 品的用途品的用途 二、样板检验是提高效率的手段二、样板检验是提高效率的手段 在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要 的检查位，如：目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助的检查位，如：目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助 检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。 现场的样板通常可以分为两大类现场的样板通常可以分为两大类 GOOD样板：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求样板：各项性能和
34、外观指标均符合产品标准的要求 。GOOD样板通常只有一个样板通常只有一个，这是因为好的东西都是一样，这是因为好的东西都是一样 的。的。 BAD样板：某项性能或外观指标不符合标准的要求。在使样板：某项性能或外观指标不符合标准的要求。在使 用中一般用中一般选取两三种具有代表性的不良样品选取两三种具有代表性的不良样品，这些样品可，这些样品可 以依据柏拉图（以依据柏拉图（Pareto）分析方法获得。）分析方法获得。 三、严格防范多事的两头三、严格防范多事的两头 1、“两头”是什么、“两头”是什么 一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它开始和结束的两一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它开始和结
35、束的两 个端点称为个端点称为 “两头”“两头” 。比如，工作过程中临近上下班的一段时。比如，工作过程中临近上下班的一段时 间就是我们工作的“两头”。间就是我们工作的“两头”。 2、为什么“两头”多事：“变”、为什么“两头”多事：“变” 通常开头的时候变因主要有：通常开头的时候变因主要有： 人员：人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定。 机器：机器：异常、故障。 材料：材料：缺料、品质差。 方法：方法：缺工艺文件、首件NC。 环境：环境：指标欠佳、能源不足。 结尾的时候总体上可能比开头要稍结尾的时候总体上可能比开头要稍 微好一点，但在人员方面的因素会微好一点，但在人员方面的因素会 更多，比如人员早退、
36、上厕所、串更多，比如人员早退、上厕所、串 岗、聊天或怠工等。另外，下班时岗、聊天或怠工等。另外，下班时 的收尾工作也可能做不好，如：忘的收尾工作也可能做不好，如：忘 记关灯、关机器电闸等。记关灯、关机器电闸等。 三、严格防范多事的两头三、严格防范多事的两头 3、如何管好“两头”、如何管好“两头” 管好“两头”的关键在于如何管理好人员。做法如管好“两头”的关键在于如何管理好人员。做法如 下：下： 班组长以身作则，凡事自己先做好。班组长以身作则，凡事自己先做好。 总结“两头”时段经常出现的问题，建立对策，形成制度，总结“两头”时段经常出现的问题，建立对策，形成制度， 严格执行。严格执行。 从管理机
37、制上采取预防措施，消除人员的思想波动。从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想波动。 在平时的工作、开会和培训中多言传身教，潜移默化。在平时的工作、开会和培训中多言传身教，潜移默化。 必要时请求上级支援，让他们在“两头”时段出现在现场。必要时请求上级支援，让他们在“两头”时段出现在现场。 坚持做到“五不走”。坚持做到“五不走”。 四、重点关注新手四、重点关注新手 班组长对新手的关注点：班组长对新手的关注点： 想法识别新手。想法识别新手。如：穿着不同的工衣，佩戴标志等。 做好重点管理：做好重点管理：要求直接管理者要定时检查，格外留心。 指定负责人：指定负责人：明确指导人员的责任、严格把关。 定期
38、评价：定期评价：试用期、见习期和实习期分别评价管理。 定时检查工作结果：定时检查工作结果：首件确认以后，每隔两小时由专人 再确认结果。 合格评定：合格评定：期满且无不良事项和表现时，可以按规定实 施评定。 五、训练多能人员五、训练多能人员 1、多能人员？、多能人员？ 所谓多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。所谓多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。 因为这些人员在生产中可以被灵活地调遣，所以，通常是班组长因为这些人员在生产中可以被灵活地调遣，所以，通常是班组长 的宝贵资源，常常得到充分地栽培。的宝贵资源，常常得到充分地栽培。 2、管理多能人员的方法、管理多能人
39、员的方法 建立清单，以便准确掌握现状；建立清单，以便准确掌握现状； 定期地有意识地轮岗，以确保他们有足够的时间和机会得到锻炼；定期地有意识地轮岗，以确保他们有足够的时间和机会得到锻炼； 尽可能扩大多能人员的范围，让更多人成为多面手；尽可能扩大多能人员的范围，让更多人成为多面手； 在平时多留心观察，注意挖掘和培养；在平时多留心观察，注意挖掘和培养； 要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点。要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点。 3、训练多能人员的作用、训练多能人员的作用 多能人员是企业进行精益生产的基础之一，它可以充分发挥每个多能人员是企业进行精益生产的基础之一，它可以充分发挥每个 员
40、工的作用，力争减少人员。员工的作用，力争减少人员。 第二章第二章 班组的基础管理班组的基础管理 质量控制的要点质量控制的要点 班组长的协调技巧班组长的协调技巧 一、主线就是关键的少数一、主线就是关键的少数 因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多面繁杂的，没有因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多面繁杂的，没有 好的技巧，就会事倍功半。所以，好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否在工作中能否抓住重点，是能否 胜任班组长这个角色的关键。胜任班组长这个角色的关键。日常工作中，“重要的少数”就是主日常工作中，“重要的少数”就是主 线。线。 主线的特点：主线的特点： 是焦
41、点是焦点大家的工作都是围着它转，做不好会 影响后续工作； 是目标是目标大家的工作结果都是为了完成它，是 员工和下属关注的结果； 是标准是标准它可以用来衡量各人的工作绩效； 是要求是要求是上司特别强调的方面，是企业对每 个部门或人员的要求。 因此，在制造型企业，班组占的主线就是生产计划。因此，在制造型企业，班组占的主线就是生产计划。 二、抓住主线有技巧二、抓住主线有技巧 1、结果导向、结果导向 工厂里面的其他任何事务都可以有说法，而唯独生产任务是死的，工厂里面的其他任何事务都可以有说法，而唯独生产任务是死的， 找不到一点解脱的余地，就算只差一件，那也算没完成任务。因找不到一点解脱的余地，就算只差
42、一件，那也算没完成任务。因 此班组长必须以结果为导向开展工作。此班组长必须以结果为导向开展工作。 抓结果的方法抓结果的方法 抓住主线抓住主线 紧扣生产紧扣生产 计划计划 掌握变化掌握变化 因素因素 执行上级执行上级 指示指示 理解最终理解最终 意图意图 快速处理快速处理 异常异常 保证过程保证过程 顺畅顺畅 稳定生产稳定生产 过程过程 产量心中产量心中 有数有数 及时报告及时报告 结果结果 二、抓住主线有技巧二、抓住主线有技巧 2、集中力量、集中力量 班组长要把主要力量放在主线上，以便做出成绩。这些方法是：班组长要把主要力量放在主线上，以便做出成绩。这些方法是： 按事情的轻重缓急排序，确保班组
43、里的关键人物工作相互协调。按事情的轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。 3、寻求简单、寻求简单 力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面追求多能化，充分力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面追求多能化，充分 利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。 4、先干容易的、先干容易的 这种做法有点像考生答试卷，总是先挑那些比较容易的题目先完这种做法有点像考生答试卷，总是先挑那些比较容易的题目先完 成，再集中精力啃硬骨头。成，再集中精力啃硬骨头。 5、熟人做熟事、熟人做熟事 从生产管理者到作业工人，班组长要掌握他们的做事风格，并尽从生产管
44、理者到作业工人，班组长要掌握他们的做事风格，并尽 量把那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们去做，以便量把那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们去做，以便 充分发挥熟能生巧的优势。充分发挥熟能生巧的优势。 二、抓住主线有技巧二、抓住主线有技巧 6、善于协调关系、善于协调关系 协调好生产与品管、工程技术、物料等部门的关系，促使生产的协调好生产与品管、工程技术、物料等部门的关系，促使生产的 软、硬环境变得有利，进而促使现场顺利完成计划。软、硬环境变得有利，进而促使现场顺利完成计划。 7、分清轻重缓急、分清轻重缓急 充分理解生产计划的各项要求，如：产品、产量、生产日期和充分理解生产计划的各项
45、要求，如：产品、产量、生产日期和 批次等，摸准计划脉搏，掌握产能与产量，分清缓急轻重。消除批次等，摸准计划脉搏，掌握产能与产量，分清缓急轻重。消除 堆积，确保顺畅，提高直通率；控制人员动态，积极提高生产率。堆积，确保顺畅，提高直通率；控制人员动态，积极提高生产率。 8、识别瓶颈，消除异常、识别瓶颈，消除异常 多关注临时工的作业和薄弱环节，紧紧盯住计划变更事项，多关注临时工的作业和薄弱环节，紧紧盯住计划变更事项， 确保每项变更都能得到有效控制；确保每项变更都能得到有效控制； 注重管理新手，不断挖掘并培养技术能手；注重管理新手，不断挖掘并培养技术能手； 实行多功能岗位调配、支援。实行多功能岗位调配
46、、支援。 二、抓住主线有技巧二、抓住主线有技巧 9、巧妙应对计划的变化、巧妙应对计划的变化 因缺料而影响计划时，要整理好已经上线的材料；因缺料而影响计划时，要整理好已经上线的材料； 因工程变更，要求对某些批次变更计划时，要精心调整批次；因工程变更，要求对某些批次变更计划时，要精心调整批次； 因首件不合格取消或推迟生产排程时，重点做好现场清理；因首件不合格取消或推迟生产排程时，重点做好现场清理； 因关键设备故障，部分生产被中断时，要想办法挽救生产；因关键设备故障，部分生产被中断时，要想办法挽救生产； 因人员不足，不能完成标准流程和产量时，要迅速寻求支援；因人员不足，不能完成标准流程和产量时，要迅
47、速寻求支援； 发现不良率提高时，要及时调整制程；发现不良率提高时，要及时调整制程； 未完成产量时，要安排加班补齐产量。未完成产量时，要安排加班补齐产量。 计划发生变更时，班组长要提高应变能力，发扬救球精计划发生变更时，班组长要提高应变能力，发扬救球精 神和补台精神，重点做好：神和补台精神，重点做好： 三、避免失误的原则三、避免失误的原则 不要人控制不要人控制 人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏 不定。能用机器设备控制的时候就不要用人，这样可以减少很多偏差。 使作业简单化使作业简单化 对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化，便于 员工作业。 检查无遗
48、漏检查无遗漏 当采取各种改进措施都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防 止不良品流入下一工序。 降低不良的影响降低不良的影响 不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响，如机器的噪声。 三、避免失误的原则三、避免失误的原则 四级品质保证的判断基准四级品质保证的判断基准 趋势趋势 级别级别 判断基准判断基准 1级水准级水准 不制造和产生不良品不制造和产生不良品 2级水准级水准 不流出不良品不流出不良品 3级水准级水准 检验出不良品（作业员检验）检验出不良品（作业员检验） 4级水准级水准 没有检查，无法控制不良品没有检查，无法控制不良品 第三章第三章 班组长怎样带兵班组长怎样带兵 带兵从每天开始带兵从每天开始 班组长每周、每月及每年干什么班组长每周、每月及
