1、2023-8-201第六章第六章 绩效管理绩效管理2023-8-202案例：长江计算机集团的案例：长江计算机集团的“末位淘汰末位淘汰”和和“末位调整末位调整”制制观念观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致共性共性 稳定稳定差异差异 激励激励岗位工资分配办法：岗位工资分配办法：以岗定薪以岗定薪 岗变薪变岗变薪变 增效增薪增效增薪 减效减薪减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整末位调整”和和“末位淘汰末位淘汰”制。制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的
2、经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。2023-8-203本章概要第二部分第二部分 绩效管理系统绩效管理系统设计设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段第四部分第四部分 绩效考评方法绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法 第三部分第三部分 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行参与者的培训与动员绩效管理面谈绩效改进方法第一部分第一部分 绩效管理
3、的绩效管理的基本概念基本概念 绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施 2023-8-204第一节第一节 绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 1、基本、基本 概念概念 3、绩效、绩效考评作用考评作用 2、五项、五项 原则原则 4、管理、管理 职责职责第一节第一节 绩效管理绩效管理 的基本概念的基本概念2023-8-205绩效考评的目的绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效 绩效考评绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工发展绩效管理绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的
4、管理活动过程；增强员工成功达到目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工发展绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念2023-8-206 绩效管理与绩效考评的区别：绩效管理绩效管理与绩效考评的区别：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评价是绩效是一个完整的管理过程，而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与承诺，而绩效评价侧重于判断和评价，强调承诺，而绩效评价侧重于判断和评价，强调事后的评价；前者是人力资源管理的核心内事后的评价；前者是人力资源管理的核心内容，贯穿始终，
5、后者是绩效管理的关键环节，容，贯穿始终，后者是绩效管理的关键环节，只出现在特定时期。只出现在特定时期。2023-8-207 绩效考评的内容与要求：内容大致包括绩效考评的内容与要求：内容大致包括工作成绩、工作能力和工作态度三个方面。工作成绩、工作能力和工作态度三个方面。要求：标准必须全面准确，具有针对性和可要求：标准必须全面准确，具有针对性和可操作性；原则必须具有一致性和可靠性，反操作性；原则必须具有一致性和可靠性，反对考评过程中的好人主义和平均主义；对考对考评过程中的好人主义和平均主义；对考评者要加强培训；考评工作具有民主性和透评者要加强培训；考评工作具有民主性和透明性。明性。2023-8-2
6、08制定绩效管理制度的基本原则制定绩效管理制度的基本原则公开与开放原则定期化与制度化原则反馈与修改原则可行性与实用性原则可靠性与正确性原则客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入绩效评估可靠性即信度（一致性与稳定性）正确性即效度(测出想要测的内容)时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析五项原则五项原则2023-8-209对公司对公司改进绩效培训员工激励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较对主管对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工对员工了解职责、目标获得主管认可获得
7、解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效考评的作用绩效考评的作用2023-8-2010领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源管理人员设计、实验、完善、建议推广执行与示范 宣传、说明督促、检查、帮助，培训搜集、发现问题、记录资料制定人力资源开发计划不同人员在绩效管理中的职责2023-8-2011二单元二单元,绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度的基本内容和要求绩效管理制度是实施绩效管理活动的准则和行为规范，以规章规则形式对目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原则和要求的统一规定。绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有优缺点应定期或不定期补充和修改。必
8、须遵从统一的原则，以统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。应广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。（一）起草绩效管理制度的基本要求（一）起草绩效管理制度的基本要求2023-8-2012绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势绩效管理绩效管理的发展趋势的发展趋势目标导向到过程监控目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单向评价到多向评价单一 360度报酬导向报酬导向到到发展导向发展导向单维评价模型单维评价模型结果结果到到双维评价模型双维评价模型努力程度努力程度
9、2023-8-2013 相关知识相关知识绩效性质绩效性质和特点和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等 人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任 1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。目的、方法与
10、要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训 实施绩效管理的人员。实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和 积累有关资料，提出改进方案和措施。积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出 相应的人力资源管理决策相应的人力资源管理决策2023-8-2014 相关知识相关知识绩效管理是指绩效管理是指为实现组织发展战略目标战略目标，
11、采用科学方法方法，通过对员工行为行为表现、劳动态度态度、业绩、素质业绩、素质等进行考核、分析和评价考核、分析和评价，调动积极性，不断改善员工和组织行为，提高素质，挖掘其潜力的活动过程绩效管理是人力资源绩效管理是人力资源管理制度的组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，由一系列具体工作环节组成。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使组织或员工迈上一个新台阶。绩效管理范围绩效管理范围所有人员及活动过程，全员、全面和全过程的立体性动态管理。
12、绩效管理目标绩效管理目标改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。2023-8-2015一单元一单元,绩效管理的内容与标准绩效管理的内容与标准能力考评能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质2023-8-2016业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点表 4-1考核项目考核项目重点考察的内容
13、重点考察的内容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平；工作的速度或时效的把握状况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为提高下属的知识
14、，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调2023-8-2017能力考评的项目和重点能力考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容经验阅历经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识”以及“社会常识”的程度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判
15、断力判断力以正确的知识经验为依据，能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应对的能力创新能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划
16、的能力及程度表 4-22023-8-2018 态度考评的项目和重点态度考评的项目和重点考核项目考核项目重点观察的内容重点观察的内容积极性积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判
17、断下自主自立，自信地处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表 4-32023-8-2019 考评要素的定义一览表考评要素的定义一览表表 4-4考评种类考评要素定义成绩考评事物作业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经
18、签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导（教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报2023-8-2020 考评要素的定义一览表考评要素的定义一览表表 4-4考核种类考评要素定义成绩考评营业特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经验
19、性能力思考能力理解力正确，迅速理解上级指示和 本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，放6案，有效地完成任务的能力对 人能力文章表现力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折中力坚持自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力表达能力2023-8-2021员工绩效管理的程序员工绩效管理的程序确定工作要项下次考核图 4-1工作说明书考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导确定考核标
20、准自下而上的程序自下而上的程序 以基层为起点基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。在基层基础上，对中层中层负责人负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评上级机构或董事会考评高层考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。制定绩效改进计划制定绩效改进计划切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点改进绩效指导改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。2023-8-2022 相关知识相关知识绩效考评绩效考评和类型和类型1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于
21、精神、潜能、沟通测评干出了什么？干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什么？怎么干？干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评2023-8-2023 相关知识相关知识绩效考评绩效考评的主要方法的主要方法1、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法量表法混合标准尺度法混合标准尺度法书面法书面法工作能力衡量法目标管理法关键事件法关键事件法行为观察量表法行为观察量表法行为定点量表法行为定点量表法硬性分配法硬性分配法排队法排队法2023-8-2024习题习题1、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（、
22、主管对绩效结果进行反馈时，应努力做到（）。）。A 给员工发言的机会 B 集中于关键事项C 运用反馈技巧，因人而异 D 纠正被考核者的不良态度 E 帮助被评价者认识自己的长处与不足 1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由（）对员工进行）对员工进行考评。考评。A 上级 B 客户 C 同事 D 自己 E 下级 3、绩效目标应该是（绩效目标应该是（）。A 具体的 B 可测量的 C 过程描述性的D 有时间限定的 E 由主管制定的判断题判断题1、绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果2、对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方
23、法。2023-8-2025有效的绩效评估系统的标准：目标一致性目标一致性明确性明确性效度效度信度信度公平与公平与可接受性可接受性绩效管理系统的评价内绩效管理系统的评价内容和评价标准应与组织容和评价标准应与组织的目标、组织战略和组的目标、组织战略和组织文化相一致。织文化相一致。绩效管理系统绩效管理系统应该有明确的应该有明确的绩效标准，以绩效标准，以便员工了解组便员工了解组织对他们的期织对他们的期望是什么，如望是什么，如何才能达到业何才能达到业绩要求。此外绩要求。此外，明确具体的，明确具体的效标准也有助效标准也有助于管理人员更于管理人员更客观公正地进客观公正地进行绩效评价。行绩效评价。绩效评价的指
24、标应该全面、绩效评价的指标应该全面、准确地包含与工作绩效有关准确地包含与工作绩效有关的各个方面的各个方面。绩效管理系统对于员工业绩评价的绩效管理系统对于员工业绩评价的一致性程度：不同的评价人对于同一致性程度：不同的评价人对于同一员工的工作业绩的评价结果应该一员工的工作业绩的评价结果应该是一致的或相似的；不同时间对同是一致的或相似的；不同时间对同一员工的业绩评价结果应该一致或一员工的业绩评价结果应该一致或相似的。相似的。组织以及组织成员包括评组织以及组织成员包括评价人与被评价者对绩效管价人与被评价者对绩效管理系统的接受程度。如果理系统的接受程度。如果员工认为绩效管理系统是员工认为绩效管理系统是公
25、平的，他们往往就愿意公平的，他们往往就愿意接受该系统。接受该系统。2023-8-2026公平的绩效管理系统含义公平的绩效管理系统含义公平的类型公平的类型对于绩效管对于绩效管理的重要性理的重要性含义含义 程序公平程序公平开发开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会程的机会在对不同员工进行评价时采用一致性的标准在对不同员工进行评价时采用一致性的标准交往公平交往公平使用使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度使评价者的误差和偏见减少到最低程度及时全面地反馈及时全面地反馈允许员工对绩效评价结果提出质疑允许员工对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好氛围中提供结果
26、反馈在尊重和友好氛围中提供结果反馈结果公平结果公平结果结果就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们组织的期望是什么们组织的期望是什么就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从组织中得到什么从组织中得到什么2023-8-2027第二节第二节 绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计 1、准备、准备 阶段阶段 3、考评、考评 阶段阶段 2、实施实施 阶段阶段 4、总结、总结 阶段阶段 5、应用、应用开发阶段开发阶段第一节第一节 绩效管理绩效管理 的系统设计的系统设计2023-8-2028绩效评估标准与系统设计绩效评估标准与系统设
27、计设计一个有效的绩效管理系统必须要明确下列问题：设计一个有效的绩效管理系统必须要明确下列问题：对谁进行业绩评价对谁进行业绩评价?采用什么指标进行评价采用什么指标进行评价?业绩评价的标准是什么业绩评价的标准是什么?如何进行业绩评价如何进行业绩评价?由谁来进行业绩评价由谁来进行业绩评价?何时进行业绩评价何时进行业绩评价?2023-8-2029工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略法律法规政策策略法律法规政策策略工作需求工作需求绩效考评指标绩效考评指标人事调整人事调整员工薪酬员工薪酬人才甄选人才甄选培训开发培训开发职业生涯设计职业生涯设计绩效考评标准绩效考评标准员工行为表现员工行为表现绩效
28、考评方法绩效考评方法考评总结应用考评总结应用绩效分析改进绩效分析改进绩效信息采集绩效信息采集面谈反馈调整面谈反馈调整绩效管理目标绩效管理目标个体绩效个体绩效小组绩效小组绩效部门绩效部门绩效领导绩效领导绩效总体绩效总体绩效绩效管理在人力资源管理中的地位2023-8-2030绩效管理的总流程绩效管理的总流程准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发阶段应用开发阶段对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责准确性、公正性结果反馈表格再检验方法再审核搜集资料沟通与管理参与者、方法指标体系、运行要求管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发2023-8-2031一单元：
29、一单元：绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段准备阶段准备阶段二、选择考评方法二、选择考评方法三、确定考评因素三、确定考评因素/标准标准四、确定运行程序四、确定运行程序一、明确五类参与者一、明确五类参与者考评者、被考评者考评者、被考评者同事、下级同事、下级外部人员外部人员代表性、典型性代表性、典型性数量少而精数量少而精 具体明确具体明确 易于理解和操作易于理解和操作确定时间确定时间时间、期限时间、期限确定工作程序确定工作程序三种效标：特征性、三种效标：特征性、行为性和结果性。行为性和结果性。三个因素：管理成本、三个因素：管理成本、实用性、适用性。实用性、适用性。选择方法的原则：产出结果可测量结果
30、结果有机会观察行为行为行为上两种都存在两类两类上两种都不存在特征特征2023-8-2032绩效考评的参与者设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：考评类型、目的、指标和标准。考评类型、目的、指标和标准。考评参与者考评参与者操作工人绩效 直接主管目的是培训和开发人才 上级、自我和同事专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。2023-8-2033整体业绩的指标体系（三种类型）整体业绩的指标体系（三种类型）基础业绩基础业绩(KPI)态度业绩态度业绩能力业绩能力业绩任务绩效任务绩效周边
31、绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理能力管理能力其他能力其他能力专业知识专业知识责任心责任心积极主动性积极主动性纪律性纪律性协作性协作性结果性效标结果性效标行为性效标行为性效标特征性效标特征性效标关键绩效指标法关键绩效指标法Key performance indicators（第141页）2023-8-2034员工绩效的形成要素图员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为三，员工绩效的内涵三，员工绩效的内涵 绩效管理中所说绩效管理中所说“绩效绩效”，不仅包含着劳动的结果，还包含着，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动者的潜在劳动和流动劳动。
32、绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。其关系如下。2023-8-2035 绩效管理实施阶段在整个绩效管理过程绩效管理实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环过程中中处于中间环节，也是绩效管理循环过程中时间最长、最关键的一个环节，是具体体现时间最长、最关键的一个环节，是具体体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，管理者和员工共同完成绩效目标的
33、关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是持续不断的绩效沟通这个阶段的主要工作是持续不断的绩效沟通和收集数据形成考核依据。和收集数据形成考核依据。二单元：绩效管理的实施阶段二单元：绩效管理的实施阶段2023-8-2036根据下述特征对员工进行评根据下述特征对员工进行评级级 对公司的忠诚对公司的忠诚 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高 沟通能力沟通能力 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高 合作精神合作精神 很低很低 低低 平均平均 高高 很高很高根据以下量级，评定员工表根据以下量级，评定员工表现各种行为的频率现各种行
34、为的频率1=1=从来没有从来没有 2=2=极少极少 3=3=有时有时 4=4=经常经常 5=5=几乎总是几乎总是 以愉悦和友好的方式欢迎以愉悦和友好的方式欢迎顾客顾客 没有能力向顾客解释产品没有能力向顾客解释产品的技术问题的技术问题 正确填写收费卡片正确填写收费卡片根据生产记录和员工档案，根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息提供员工的下述信息 本月生产的产品数量本月生产的产品数量 质检部门拒绝通过并销废质检部门拒绝通过并销废的产品数量的产品数量 质检部门拒绝通过并退回质检部门拒绝通过并退回返修的产品数量返修的产品数量 本月中没有正式医院诊断本月中没有正式医院诊断情况下的缺勤天数情况下的缺
35、勤天数2023-8-2037二单元：绩效管理的实施阶段二单元：绩效管理的实施阶段实施阶段两要点实施阶段两要点收集信息与资料积累收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2 详细记录事件发生时间 地点及参与者3 所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4 汇集并整理原始记录。5 做好原始记录保密工作。绩效沟通绩效沟通与管理与管理目标计划监控指导绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，在各个阶段在重点有所区别：在绩效在各个阶段在重点有所区别：在绩效实施阶段，沟通的目的主要是两个：实施阶段，沟
36、通的目的主要是两个：员工在工作中遇到困难向管理者寻求员工在工作中遇到困难向管理者寻求帮助；管理者对员工在工作中出现的帮助；管理者对员工在工作中出现的错误或者偏差及时进行纠正。错误或者偏差及时进行纠正。2023-8-2038基本过程基本过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节节 目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程激励激励辅导辅导反馈反馈过程指导过程指导结果目标结果目标行为目标行为目标目标设计目标设计薪酬调整薪酬调整培训发展培训发展激励发展激
37、励发展结果考核结果考核行为评价行为评价绩效面谈绩效面谈考核反馈考核反馈把绩效管理把绩效管理评价的结果评价的结果应用于实际应用于实际的关键环节的关键环节主要是行为主要是行为评价的方法评价的方法和绩效面谈和绩效面谈主要强调考核前主要强调考核前主管对员工的主管对员工的激励，辅导和反馈激励，辅导和反馈主要针对主要针对具体的岗位具体的岗位的期望目标的期望目标2023-8-2039个人自评绩效个人自评绩效领导评价同事评价市场评价（客户）群众评价（下属）谁来进行评估 绩效评价信息的来源360度绩效度绩效考评考评360360度绩效评估又称全方位绩效评估，即从上司、同事、度绩效评估又称全方位绩效评估，即从上司、
38、同事、下属、自我和顾客全方位收集信息，对被评估者进行评下属、自我和顾客全方位收集信息，对被评估者进行评估，以增强绩效评估的信度和效度。估，以增强绩效评估的信度和效度。2023-8-2040上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他在绩效评估中最有发言权。的工作和行为表现，因此他在绩效评估中最有发言权。弊端在于：弊端在于：(1)由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理
39、负担较重；到受威胁，心理负担较重；(2)上司的评估常沦为说教上司的评估常沦为说教单向沟通；单向沟通；(3)上司可能缺乏评估的训练和技能；上司可能缺乏评估的训练和技能；(4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。挫伤下属的积极性。2023-8-2041同事评估的最大优势在于了解全面、真实。若同事评估同事评估的最大优势在于了解全面、真实。若同事评估能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。适能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。适合同事评估的方面有如下几种：（合同事评估的方面有如下几种：（1）参与性、（）参与性、（
40、2）时）时间观念、间观念、（3）人际交往技巧、（）人际交往技巧、（4）对小组的贡献、）对小组的贡献、（5）计划和协调能力。）计划和协调能力。主要弊端：主要弊端：(1）经理人员不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权。）经理人员不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权。(2)同事评估仅仅是一种名声的竞争。同事评估仅仅是一种名声的竞争。(3)同事会依靠世俗惯例来作出评估。同事会依靠世俗惯例来作出评估。(4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事。那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事。2023-8-2042下属员工常常能提供有价值的业绩评价信息，因为他下属员工常常能提供有价值的业绩评价信息，因
41、为他们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有最直们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有最直接的了解。接的了解。主要优点：主要优点：(1)能够帮助上司发展领导管理的才能；能够帮助上司发展领导管理的才能；(2)能能够达到权力制衡的目的。够达到权力制衡的目的。弊端：弊端：(1)下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。(2)上司并不真正重视下属的意见；上司并不真正重视下属的意见；(3)下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法
42、。2023-8-2043自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进他们业绩的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了他们业绩的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。感觉，减少了对其他考评的抵制。弊端：弊端：(1)自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；估的结果往往不同；(2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面只适用于协助员工自我改善绩效，在其他
43、方面(如加薪如加薪、晋升等、晋升等)不足以作评判标准。不足以作评判标准。2023-8-2044客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此评估会更加真实、公正。右，因此评估会更加真实、公正。弊端在于：弊端在于：(1)难以操作。由于每个企业员工接触的客户可能是难以操作。由于每个企业员工接触的客户可能是不同的，不同客户的评估标准又有所不同，故对企业不同的，不同客户的评估标准又有所不同，故对企业员工来说，客户评估没有统一标准；员工来说，客户评估没有统一标准；(2)比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能
44、用行政命令规定其限时完成评估任务。说服客户配能用行政命令规定其限时完成评估任务。说服客户配合本公司的业绩评估活动，无疑是一项费时费力的工合本公司的业绩评估活动，无疑是一项费时费力的工作。作。2023-8-2045三单元：绩效管理的考评阶段三单元：绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。从以下几个方面做好考评的组织实施工作。1、提高绩、提高绩效考评的效考评的准确性准确性5、绩效考
45、、绩效考评方法的评方法的再审核再审核2、保证绩、保证绩效考评的效考评的公正性公正性4、绩效考评、绩效考评表格的表格的再检验再检验3、绩效考、绩效考评结果的评结果的反馈反馈考评阶段考评阶段考评指标的再检验考评指标的再检验考评标准准确性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经考评表格的简易程度经验验确立保障系统确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改进提高绩效目的改进提高绩效面谈人不自知；表面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；扬为主；批评为辅；掌握技巧掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素成本成本
46、适用性适用性实用性实用性2023-8-2046相关知识相关知识员工绩效评审系统的功能员工绩效评审系统的功能1、监督各部门、领导有效、监督各部门、领导有效 组织考评组织考评2、针对问题进行专题研究、针对问题进行专题研究、提出对策提出对策3、对结果进行复审、复查、确保、对结果进行复审、复查、确保 结果公平、公正结果公平、公正4、对存在严重争议的结果进行调查、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事和压力，使之慎重从事重
47、视信息和证据重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响于未然，压低不利影响2023-8-2047相关知识：绩效考评的类型、相关知识：绩效考评的类型、效标类型效标类型绩效考评的类型绩效考评的类型 上级考评上级考评 6070同级考评同级考评 10自我考评自我考评 10外人考评外人考评下级考评下级考评 10绩效考评的效标绩效考评的效标特征性效标重点：重点：个人特质个人特质行为性效标重点：重点：工作方式和工作方式和工作行为工作行为结果性效标重点：重点：任务、产品任务、产品2023-8-2048四单元，绩效管理的总结阶段四单元，绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统一
48、、对绩效管理系统全面诊断全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管二、各单位主管履行的职责履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会q形成结果分析报告q针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、标准、表格等提出整改计划2023-8-2049相关知识：绩效考评总结、绩效诊断相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用一、总结阶段的地位作用1、承上启下，为下一阶段作准备2、促进企业和员工沟通提高和发展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，激励互动，
49、检测企业总体管理状况和水平二、绩效诊断的主要内容二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程6、企业组织 2023-8-2050五单元，绩效管理的应用开发五单元，绩效管理的应用开发1、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的
50、可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整2023-8-2051选择题1、绩效管理的（绩效管理的（）阶段在人力资源管理各环节中起着）阶段在人力资源管理各环节中起着承上启下承上启下的的作用。作用。A 实施 B 考评 C 准备 D 应用与开发2、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括（、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括（）。A 专家 B 高层领导 C 一般员工代表 D 人力资源部有关人员3、绩效管理中
