1、B工程项目组织与管理目录第一章 概述1第一节 工程项目的概念、特征及其分类1第二节 工程项目周期2第三节 工程项目管理的含义及利益相关方3第四节 工程项目管理的知识体系与基本原理4第五节 工程项目的管理模式7第二章 工程项目主要参与方的项目管理11第一节 项目业主对工程项目的管理11第二节 政府对工程项目的管理12第三节 承包商对工程项目的管理25第四节 银行对贷款项目的管理26第五节 咨询工程师对工程项目的管理28第三章 工程项目管理的组织33第一节 项目团队建设33第二节 组织计划39第三节 项目管理组织结构的确定42第四节 项目管理组织结构的基本形式46第四章 工程项目招标投标管理52第
2、一节 概述52第二节 工程项目施工招标投标54第三节 工程项目货物招标投标65第四节 工程项目咨询服务招标投标66第五节 电子招标投标70第六节 政府采购71第五章 工程项目合同管理74第一节 概述74第二节 工程项目施工合同管理74第三节 工程项目货物采购合同管理86第四节 工程项目咨询服务合同管理91第五节 FIDIC合同条件94第六章 工程项目进度管理97第一节 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排97第二节 工程项目工作资源估算与工作时间估算99第三节 工程项目进度计划制定101第四节 工程项目进度控制105第七章 工程项目投资控制106第一节 工程项目总投资组成与计算106第
3、二节 工程项目设计阶段投资控制116第三节 工程项目招标阶段的投资控制120第四节 工程项目施工阶段的投资控制123第八章 工程项目质量管理130第一节 概述130第二节 工程项目前期阶段的质量管理136第三节 工程项目准备阶段的质量管理138第四节 工程项目实施阶段的质量管理140第五节 工程项目试运行阶段的质量管理143第九章 工程项目健康、安全与环境管理144第一节 概述144第二节 工程项目安全管理147第三节 工程项目环境管理149第四节 职业健康安全与环境管理体系150第一章 概述第一节 工程项目的概念、特征及其分类1、工程项目的概念投资项目即固定资产投资项目的简称，是指为实现某种
4、特定目的，投入资金和资源，在规定的期限内建造或购置固定资产的一整套活动。投资项目包括两类：一类是兴工动土的建造工程，如工厂、铁路、公路，矿山、水电站；一类是单纯设备购置，如购买飞机、车船等。建设项目是指按照一个主体设计进行建设并能独立发挥作用的工程实体。建设项目依次划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。工程项目主要是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置（如购买飞机、车船等）。2、工程项目的特征（1）工程项目的基本特征独特性。由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些以前没有做过的事情，所以，它
5、总是独特的。一次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作（周期有限）。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目最主要的特征。整体性。一个工程项目的产品往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因
6、此，工程项目具有不可逆转性，不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要若干年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。（2）工程项目的复杂性工程项目的复杂性主要表现为：工程项目交易及生产过程的复杂性。工程项目交易具有先交易、后生产的典型特征。工程项目组织的复杂性。工程项目的利益相关方多，且利益相关方对项目的成效关系重大，增加了项目管理的难度和复杂性。工程项目环境的复杂性。工程项目的建设周期长，期间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化。3、工
7、程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质分为新建项目、改建项目和扩建项目和更新改造项目；按项目用途分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按项目经济特征分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。（1）生产类项目。
8、（2）基础设施类项目。（3）社会发展和人力资源开发类项目。生产类项目基础设施类项目社会发展和人力资源开发类项目项目分类工业和农业类交通、通讯、供电、供气、供排水设施等项目社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目项目特点项目直接为社会生产物质产品项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务可以完全市场化运作项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化项目财务效益明显；为社会提供财政税收和直接积累项目财务效益不明显，但社会效益显著一般无财务效益，属于非营
9、利性行业，不能提供财政税收和社会积累；项目的产出主要是社会效益投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资项目的资金来源主要是预算和其他资金项目资金来源一般全部来自预算资金和公共资金农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但财务效益较差，加之从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重第二节 工程项目周期1、工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策，建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目
10、完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段、投产运营阶段（4个阶段）。2、工程项目各阶段主要工作（1）工程项目前期阶段主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策
11、。（2）工程项目准备阶段主要工作包括：工程项目的初步设计、技术设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。工作重点是准备和安排项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。（3）工程项目实施阶段主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设
12、周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。（4）工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要是保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须
13、考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的范围来看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。第三节 工程项目管理的含义及利益相关方1、工程项目管理的含义工程项目管理可从主体、客体和环境三个维度进行分析。（1）工程项目管理的主体工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理主要是通过
14、建立和运行科学的管理体系实现。工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。业主方的项目管理是工程项目管理的核心。（2）工程项目管理的客体工程项目投资建设周期内的各项任务和内容是工程项目管理的客体。业主方项目管理的客体是项目从提
15、出设想到竣工、交付使用全过程所涉及到的全部工作；承包人项目管理的客体是所承包工程项目的范围；设计方项目管理的客体是工程设计项目的范围。（3）工程项目管理的环境工程项目管理的环境分为内部环境和外部环境。内部环境包括组织文化，结构和流程，人力资源状况，人事管理制度，内部沟通渠道，组织信息化程度等。外部环境范围较广，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，特别是国际工程项目。国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到所在国社会、经济、文化、政治、法律等因素的影响明显增多，风险相对增大，所以国际工程项目管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要非常关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的
16、影响。任何一个工程项目管理团队仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是远远不够的，必须考虑多方面的影响。主要有如下因素：上级组织的影响。社会、经济、文化、政治和法律等方面的影响。标准、规范和规程的约束。2、工程项目的主要利益相关方及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。（2）工程项目主要利益相关方的要求和期望一般情况下，各主要利益相关方的要求和期望如下：业主投资少，收益高，时间短，质量合格。咨询、勘察设计等部门合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。承包商优厚的利润，及时提供施工图
17、纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供应商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。公用设施管理部门及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度。社会公众工程建设期无社会风险，无污染及公害，在工
18、程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。内部各部门松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够的信息资源、人力资源和物资资源。第四节 工程项目管理的知识体系与基本原理1、国际上广为流行的项目管理知识体系（1）PMBOK（项目管理知识体系）项目管理的管理过程，包括启动、计划，执行、控制、收尾。（2）PRINCE2（受控环境下的项目）PRINCE2中涉及8类管理要素、8个管理过程以及4种管理技术。管理要素包括组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、在项目环境中的质量、配置管理以及变化控制等。管理过程是：指导项目（DP）、开始项目（SU）、启动项
19、目（IP）、管理项目阶段边线（SB）、控制一个阶段（CS）、管理产品交付（MP）、结束项目（CP）、计划（PL）。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。管理技术主要有：基于产品的计划、变化控制方法、质量评审技术以及项目文档化技术。（3）ICB（国际项目管理资质标准）ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人、实践、洞察力三个维度。人这一维度包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结果导向等10个能力要素。实践这一维度包括：设计，要求、目标与利益，范围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合作，计划与控制
20、，风险与机会，利益相关者，变化与变革，选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度包括：战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益，文化与价值共5个能力要素。2、工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。3、工程项目的系统管理原理系统管理的理论基础是系统工程。工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统、管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。工程项目目标系统的建立过程工程项目构思识别需求提出项目目标建立目标系统。a）工程项目构思。为实现发展战略都需
21、要建造工程项目，就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。 市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂； 经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目： 客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目： 技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目； 法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目； 国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。b）识别需求。对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的
22、需求更加合理化。c）提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定需求目标。分析的具体内容包括： 工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测； 投资方的发展战略、现状和能力分析； 工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。d）建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构。目标系统至少由系统目标、子目标、可执行目标三个层次构成。 系统目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标、生态目标等。 子目标。 可执行目标。一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成。工程项目目标系统建立的依据工程项目目标系统的建立方法可以采用工作
23、分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度、质量目标，达到控制整个工程项目的目的。（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位、承包商和工程咨询单位以及相关机构和政府监管部门。（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系
24、统。4、工程项目的过程管理原理过程不同于阶段，在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。4.1 工程项目过程的分类项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划-设计-采购-施工-验收-总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动-计划-执行-控制-收尾。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性
25、，而项目管理的过程则是保证项目的效率和效益。4.2 工程项目的过程管理过程管理的理论基础是控制论。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施。过程管理国际标准化组织（ISO）和国际咨询工程师联合会（FIDIC）推荐采用国际通用的PDCA循环方法。（1）计划（Plan）。（2）实施（Do）。在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理，并做好记录。（3）检查（Check）。检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，确保工程项目目标的实现。（4）处理（Act）。处理措施包括两方面，一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要
26、的措施调整计划。另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，如图1-6所示。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。图1-6 工程项目PDCA循环阶梯式上升的过程需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程，实际全过程可以用图1-7表示。图17 工程项目阶段内各个过程的相互关系工程项目的过程控制实际上是对结合在一起的互动
27、过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制都可以采用PDCA循环的动态管理模式。4.3 工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。动态控制广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制和质量控制等过程中。工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。第五节 工程项目的管理模式政府和社会资本合作（PPP）模式是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担及长期合作关系。依据项目
28、管理客体的不同，将工程项目的管理模式分为业主方管理模式和承发包管理模式。1、工程项目业主方管理模式根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。1.1 业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、建设管理费用高等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。1.2 业主委托管理模式（
29、1项目管理（PM）服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业的专业经验和优势，确保项目目标的一致性和有效持续。当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失。业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效
30、率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。（2）项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减
31、少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。缺点是：由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。（3）代理型CM模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式。特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程
32、项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高。CM模式根据实现形式的不同，可分为代理型和风险型两种。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定
33、建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。（4）风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用GMP，以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主
34、方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。（5）“代建制”模式国务院关于投资体制改革的决定指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”。“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有以下两种：“委托代理合同”模式。由项目业主采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为代建单位，
35、与代建单位签订代建合同。由代建单位代行项目业主的职能。以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。全过程代建。两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。a）前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据批准的项目建议书协助编制可行性研究报告，负责组织可研报告的评估，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁，以及初步设计概算的批复等工作。b）实施期工程
36、代建。授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设，履行工程竣工验收和移交等交付使用的工作职责，并负责组织签署保修合同，以保障工程项目在保修期内的正常使用。政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定，计入项目建设成本。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围三个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%，需使用财政资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代
37、建任务的，应当扣减代建管理费。（6）设计-管理模式设计-管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。2、工程项目的承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。（1）传统的发包模式传统的发包模式即是DBB（设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。目前我国大部分工程项目采用这种模式。从业主方的视角看，该模式的优缺点如下：优点：a）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；b）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设
38、计变更；c）可自由选择监理人员监理工程；d）可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。缺点：a）项目设计-招标-建造的周期较长，对项目的工期不易控制；b）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；c）不易控制工程总投资，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；d）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。（2）DB（设计-建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械
39、等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。（3）EPC/T（设计-采购-施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。通过EPC工程
40、项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。（4）DBO（设计-施工-运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域。DBO模式下，责任主体相对单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可
41、以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是，DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。3、工程项目管理模式的选择业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；项目的风险分担，即项目
42、各方承担风险的能力和管理风险的水平；项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。第二章 工程项目主要参与方的项目管理第一节 项目业主对工程项目的管理1、项目业主管理的目的和特点（2）业主管理的目的实现投资主体的投资目标和期望。将工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。（承包商管理的目的：保证进度与质量达到委托合同规定的要求。）保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。功能和质量要求是实现项目建设目标与业主的投资目标的基本
43、前提。（3）业主管理的特点业主对工程项目的管理代表了各投资主体对项目的要求。业主是对工程项目进行全面管理的中心。在项目建设过程中业主对工程项目的管理大多数采用间接而非直接方式。2、业主管理的主要任务（1）项目前期阶段的主要任务对投资方向和内容作初步构想，择优聘请有资质、信誉好的专业咨询机构对企业或行业、地区等进行深入分析，开展专题研究及投资机会研究工作，并编制企业发展战略或规划。选择好咨询机构。正式选择合格的咨询机构开展项目的前期工作。包括对项目的建设规模、产品方案、工程技术方案等进行研究、比选，根据需要进行项目财务评价、社会评价、国民经济评价和风险评价，编制项目建议书和可行性研究报告，组织对
44、项目建议书和可行性研究报告进行评审，为科学决策提供依据。与有关投资者和贷款方进行沟通，并落实项目资金、建设用地、技术设备、配套设施等建设相关条件。根据项目建设内容、建设规模、建设地点和国家有关规定对项目进行决策，按国家和地方政府有关要求报请有关部门审批、核准或备案。（2）项目准备阶段的主要任务备齐项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件，协商并取得原料、燃料、水、电等供应以及运输等方面的协议文件。依据可行性研究决策文件，明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉和合格资质的勘察、设计单位签订合同，进行勘察、设计。办理有关设计文件的审批工作。组织落实项目建设用地，办理土地征用、拆迁补偿及施工场
45、地的平整等工作。组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作，择优选定合格的承包商，并签订合同。按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。选派合格的现场代表，选定适宜的工程监理机构。（3）项目实施阶段的主要任务需由业主出面办理的各项批准手续，如施工许可证，施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通信等公共设施等方面，需取得法律、法规规定的申请批准手续等。协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。解决施工现场与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道，满足施工运输的需要。向承包方提供施工现场及毗邻区域的工程地质和地下管线、相邻建筑物和构筑物、地下
46、工程、气象和水文观测等资料，保证数据真实。聘请咨询监理机构，督促监理工程师及时到位，履行职责。协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底。设计交底：业主组织；设计单位承包方。确定水准点和坐标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验。组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。施工组织设计：承包商编制，业主组织或者委托监理工程师审查。协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用。督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备，并组织运到现场。督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并协调
47、好报告中出现的新问题和矛盾冲突。（4）竣工验收的主要任务组织进行试运行。组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。办理工程接收手续。做好项目有关资料的接收与管理工作。安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管。进一步明确项目运营后与施工方、咨询工程师等各方的关系。第二节 政府对工程项目的管理1、政府管理的作用与特点（1）政府管理的作用保证投资方向符合国家产业政策的要求。保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求。引导投资规模达到合理经济规模。保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。保证国家经济安全与公共利益，防止垄断。（2）政府管理的特点具有行政权威
