1、采购培训资料做好采购理解采购目 的牢记职责掌握方法目录一、采购的定义和原则二、采购部门的职责三、采购部门的组织架构、人员要求四、采购实施和管理实务五、目前采购部存在的问题和解决措施一、采购的定义和原则采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。-山姆 沃尔顿 沃尔玛的创始人 1、从两句名言谈起一、采购的定义和原则在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。-杰克 韦尔奇 通用电气前任CEOCEO一、采购的定义和原则 采购就是以合理的价格从最合适的供应商处适时获得所需的物品及服务的有关活动,也称“供应管理”。2、采
2、购的定义一、采购的定义和原则 3、采购的四大误区误区一:误区二:误区三:误区四:一、采购的定义和原则采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来展开工作。5R原则:适时(Right time)适质(Right quality)适量(Right quantity)适价(Right price)适地(Right place)。4、采购原则一、采购的定义和原则 4、采购原则采购的五大原则最合适时间最合适品质最合适供应商最合适价格最合适数量一、采购的定义和原则公司内控管理制度物资采购管理方法第四条 物资采购原则(一)公正、公平、公开原则;(二)货比三家、同质比价、同价比质、择优选择
3、原则;(三)定点采购、定点外协与商情监察相结合原则;(四)尽估计从商品生产源头单位采购,在质量、价格、服务等相同的情况下,直截了当生产厂家优先,国有企业优先的原则;(五)采购计划、采购、审价审批三权分离原则;(六)技术谈判、商务谈判分离原则;(七)大宗物资采购采取招(议)标的方式审核定价;(八)重大采购事项集体讨论决策原则。4、采购原则一、采购的定义和原则 5、采购管理制度1军标质量体系程序文件23公司内控管理制度采购控制程序产品的监视和测量控制程序合格供方管理规定业务外包管理方法物资采购管理方法采购合同管理方法物资采购审价管理方法资金使用审批管理规定报销票据管理方法公司考核管理制度生产考核奖
4、惩管理方法质量奖惩管理方法二、采购部门及采购人员职责 影响采购部门在组织中最终地位的因素按重要程度来看有以下几类:(1)在最终产品的成本中,采购原料所占的份额。采购原料所占的份额越高,采购在企业中的地位也越高。(2)公司采购的原料,当下市场供应情况。假如公司所采购的原料,目前供应市场处于垄断、或者是接近垄断,管理层关于采购的直截了当关注会比较多。(3)公司的财务状况。在公司财务状况良好的情况下,管理层关于采购或者物流部门都会比较宽松。相反,当公司的财务发生严重问题时,管理层会对采购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角度来看,采购部门是个直截了当花钱的部门。(4)管理层自身的
5、知识和认识水平。假如管理层自身的知识和认识水平比较高,把采购职能提升到战略的高度,那么采购部门也会得到比较多的关注。1、采购部门在组织中的地位二、采购部门及采购人员职责 特别不幸,目前公司采购部门在公司的地位是:比较“重”,但不“要”。“重”是任务重、难度大、要求多！不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认识水平问题,没有、也不能把采购职能提升到战略的高度！因此采购部门没有成为关键(要害)部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管理层没有提供更多的支持和规划！1、采购部门在组织中的地位二、采购部门及采购人员职责(1)依据公司经营生产需要,编制物资的月度采购计划与资金计划并负责实施,保证生产经
6、营所需材料供应;(2)负责供应商开发,积极开展供应市场调研与信息收集,掌握广泛的供应信息与渠道资源;(3)依照采购物料的品种、金额、技术特性以及供应资源状况确定采购方案与采购方式;(4)依照最优性价比原则,综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定供应商;(5)负责招标采购的组织管理工作;(6)负责与供应商谈判,拟制采购合同,办理报批手续;2、采购部门的职责二、采购部门及采购人员职责(7)负责采购物资的交期管理,依照实际情况,组织质量检验部门进行验收入库;(8)依照合同办理上发票、付款手续;(9)负责供应商关系的协调处理,处理供货质量问题,落实供应商提供的售后服务;(10)负责建立完整规范的
7、采购合同档案、供应商信息档案,并对物资设备使用情况进行跟踪调查;(11)负责建立供应商考核与评价体系,定期对重点供应商进行综合评价,不断优化供应商资源,提高采购质量,降低采购成本;(12)与重点供应商建立战略合作伙伴关系,培育重点供应商;2、采购部门的职责二、采购部门及采购人员职责 2、采购部门的职责 总而言之:采购跟单管理采购业务管理采购供方管理采购运输管理主要职责职能采购票据处理采购档案管理票货款采购计划付款计划上票计划供方管理计划二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责基本职责(1)主持采购部全面工作,提出年、月度采购总计划,确保各项采购任务完成;(2)调查研究公司生产经营中物资需求
8、及消耗情况,熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况,供需心中有数;指导并监督下属开展业务,不断提高业务技能,确保公司物资的正常采购量;(3)要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地;检查购进物资是否符合质量要求,对公司的物资采购和质量要求负有领导责任;采购部主任二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责基本职责(4)制定采购谈判的策略和方案并加以实施;(5)处理质量问题,以及退货方案的实施;(6)同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系;(7)对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议;(8)运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系;供应链管理等建立
9、良好的供应商关系;(9)处理供应商的问讯,异议及要求;(10)实施对新供应商的开发和扶植工程;(11)配合财务在整体上用的付款策略。采购部主任二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责核心职责(1)首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应,以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作;(2)不断改进采购过程及供应商管理过程,以提高货物质量;(3)控制、减少所有与采购相关的成本,包括直截了当采购成本和间接采购成本;(4)建立可靠、最优的供应配套体系;(5)利用供应商的专业优势,积极参与产品或过程开发;(6)建立并维护本企业、本公司的良好形象;(7)管理、控制好与采购相关的文件及信息;(8)关键
10、任务是组织和领导好采购部员工,建设核心团队。采购部主任二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责主要职责(1)协助部门领导做好部门的管理工作;(2)依照年、月度总采购计划和项目采购清单,编制各单个项目的物资采购计划,确保各项采购任务完成;(3)审核年度各部呈报的采购计划,统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支,以有效的资金,保证最大的物资供应;(4)监督参与大批量商品订货的业务洽谈,检查合同的执行和落实情况。(5)按计划完成各类物资的采购任务,并在预算内尽量减少开支。主管(主办)采购员二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责主要职责(6)认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。(7)
11、在部门周工作例会上,定期汇报采购落实结果。(8)每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表,以便于部门、公司领导以及生产管理部门掌握全公司的采购项目进展情况。(9)督导采购人员在从事采购业务活动中,要遵纪守法,讲信誉,不索贿,不受贿,与供货单位建立良好的关系,在平等互利的原则下开展业务往来。主管(主办)采购员二、采购部门及采购人员职责 3、采购人员职责主要职责(1)负责严格执行公司采购管理制度,按采购计划、技术文件在合格供方名单内采购(外协)器材、物资;(2)负责到货产品、物资的清点、核对、返修,办理入库、上发票,按付款计划办理请付款等手续;(3)负责跟踪了解合格供方的生产质量保证
12、能力,定期用书面材料报告本部门领导;(4)负责市场部前期报价项目的核价工作;(5)完成领导交办的其他工作。采购(外协)员二、采购部门及采购人员职责 4、采购人员注意事项(1)采购员本人提运货物时,应验器材的数量、外观质量、包装质量、质量证明文件及检验证书,进公司入库及时报检验;(2)当出现供方数次不能定时交货,质量不能符合要求时,有权建议重新选定合格供方;(3)遵纪守法、遵章守纪。采购人员执行作业时,必须把国际法律、公司规章制度、采购管理制度作为其行为准则;(4)采购人员要努力成为采购、谈判和品质管理方法的多面手,同时要了解公司的产品、生产流程、物料的技术要求,充分运用其创造力、想象力及机智,
13、出色地完成采购业务;(5)采购人员要洁身自好、廉洁奉公,自觉地抵制任何损害企业利益,或违反法律的不当行为。三、采购部门的组织架构、人员要求 1、采购部门的组织架构总经理生产部质安部采购部综管部(财务部)市场部技术部(科技研发部)副总经理副总经理总经理助理九江中船消防自动化有限公司组 织 架 构 图三、采购部门的组织架构、人员要求 1、采购部门的组织架构大型企业采购部门组织架构图三、采购部门的组织架构、人员要求 1、采购部门的组织架构自动化公司采购部门组织架构图？三、采购部门的组织架构、人员要求 2、优秀的采购人员应具备的品德1)公正与诚实;2)临财不苟得;3)敬业精神;4)虚心与耐心。三、采购
14、部门的组织架构、人员要求 3、优秀的采购人员应具备的才能1)成本意识与价值分析能力;2)预测能力;3)表达能力;4)专业知识;5)良好的人际沟通与协调能力(与供应商、与营销部门、与生产部门、与品管部门、与财务部门、与技术部门、与仓储部门)四、采购实施和管理实务1 1、从传统采购到战略采购1832年查尔斯先生 首先提出了物料管理概念、1915年“采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”1929年美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序、1939年古德伊尔公司在分销配送管理方面做了改进,更好地控制成品采购1951年英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”,视作关
15、键的业务职能、1960年采购被视为利润中心,批量采购,MRP(物资资源计划)问世,采购人员使用:谈判技巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购技巧、1970年石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点,采购作为一项专业职能被提升到组织高层、1980年美国许多企业采纳日本的准时制采购方式,采购订单趋向小批量多批次多品种(“少食多餐,看菜吃饭”)1990年网上采购/互联网与电子商务,采购的网络化,电子化2000年全球采购与采购的规模化,外包采购与采购的专业分工四、采购实施和管理实务1 1、从传统采购到战略采购 从传统采购走向战略采购,是采购
16、发展的趋势,因此要掌握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战备采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征。对采购发展的各个时期特征进行对比归纳,能够发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征:特征一:从关注单价到更多地关注总成本。特征二:供应商的数目由多到少甚至到单一。特征三:与供应商的关系由短期交易到长期合作。特征四:采购部门的角色由被动执行到主动参与。战略采购的四个关键特征四、采购实施和管理实务2 2、采购金额下降对利润的影响项目名称目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额采购额人工成本固定成本1000500 50%300 30%100 10%1000475300100？100利润100
17、125125是提高销售额？降低采购额？依然降低人工成本？四、采购实施和管理实务2 2、采购金额下降对利润的影响n采购节约的1元钱所付出的价值远大于生产各环节的1元钱。n降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径。四、采购实施和管理实务3 3、采购管理质量管理体系的持续改进顾客要求顾客满意管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现产品输入输出图释：增值活动 信息流产品实现质量管理体系模式四、采购实施和管理实务3 3、采购管理P D C AP-策划:依照顾客的要求和公司方针,为提供结果建立必要的目标和过程;D-实施:实施过程;C-检查:依照方针、目标和产品要求。对过程和产品进行监视和测量,并报告结果;
18、A-处置:采取措施,以持续改进过程绩效。管理方法:计划、组织、领导、控制四、采购实施和管理实务3 3、采购管理 A处理 C检查 P计划 D执行 PDCA PDCA循环四、采购实施和管理实务3 3、采购管理ACPDACPDACPDA PDC 大环带小环ACPD四、采购实施和管理实务3 3、采购管理ACPDACPD原有水平上升到新水平阶梯式上升四、采购实施和管理实务3 3、采购管理如何做好一名采购员1、首先要做一名优秀员工2、具有采购员应有的态度3、行动、行动、行动！建立互信、抓大放小提供资源、谋定而动关注细节、反思总结如何做好一名采购部领导1 1、做好自我管理2 2、科学决策能力、较强的执行力3
19、 3、培养下属、建立团队 4 4、善于沟通5 5、持续的学习力四、采购实施和管理实务4 4、采购策略(1)当买方占优势时,应采购何种采购策略？通常会采取采购压制策略:1)将采购数量分散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方降价。3)应以采购现货为宜。4)除了与现有的供应商交易外,关于有意来往的新供应商也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数,协助仓储单位降低存货。6)请卖方承担物品运送或储存的责任和费用。四、采购实施和管理实务4 4、采购策略(1)当卖方占优势时,应采购何种采购策略？通常会采取采购灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设法与供应商签订长期合
20、约。4)积极寻求新的供应商。5)应保有安全存量。6)应积极寻求替代品。7)自行前往供应商处提货。四、采购实施和管理实务5 5、供方管理我们最关注供应商什么？如何寻找供应商?是否由采购部门担负评定供应商的责任？评选供应商有哪些客观标准？供应商要有足够的备用和替换的商家？四、采购实施和管理实务5 5、供方管理我们最关注供应商什么？是成本依然价格,是服务依然物流,是库存依然质量或者都重视,假如都重视,我们有没有平衡的比例,有没有平衡的能力,有没有调整的能力。我希望这些东西能够是落实到表格上,如此与供应商谈判我们才可不能手足无措。四、采购实施和管理实务5 5、供方管理如何寻找供应商?寻找供应商广开来源
21、,不管是自行征求或经由报转介绍,必须主动积极。寻找供应商由下列各种途径来进行:1)利用现有的资料,从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公开招标。3)通过同业介绍。4)新闻专业刊物。5)参加产品展示会。四、采购实施和管理实务5 5、供方管理是否由采购部门担负评定供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生产管理人员等组成评选供应商小组,收集思广义之效。关于供方管理可执行公司内控管理制度汇编之合格供方管理规定、公司国军标质量管理体系程序文件之采购控制程序。四、采购实施和管理实务5 5、供方管理评选供应商有哪些客观标准？合格供方评审合格供方评价合格供方动态管理首先是合法经营者,提供证据材料首次供货,样品
22、小批量试用年底评价:产品交付及时性、产品合格率、服务态度、价格合理性满意:91-10091-100分合格:86-9086-90分需要改进:80-8580-85分不合格:8080分四、采购实施和管理实务5 5、供方管理供应商要有足够的备用和替换的商家？供应商的培养是要花时间和精力的,由于产品结构变动,由于老供应商的更新跟不上我们的需求,老供应商无法完成采购订单,质量无法保障,我们在仓促之中也特别难得找到好的商家进来。甚至有时我们估计会牺牲一时短暂的利益,也要给物料多备一两个可用的商家。在不是特别急的单子,给新客户足够的时间去感受与我们合作的兴趣。有时做生意就是放长线钓大鱼。没有人情愿和采购方做生
23、意,采购方受限于某一供应商,这的确是采购的悲哀。四、采购实施和管理实务6 6、采购技巧为什么买方不可轻易表露购买意愿？为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？采购人员如何善用上级主管的议价能力？采购员议价技巧。四、采购实施和管理实务6 6、采购技巧为什么买方不可轻易表露购买意愿？(1)买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧,不要明显表露非买不可的语态,否则将使买方落居劣势。(2)买方还可采取若即若离的姿态,若能判断卖方有强烈的出售意愿,再要求更低的价格,并作出不答应即行放弃,或另行寻求其他来源的表示。(3)若卖方虽想出售,但利润太低而要求买方酌情加价。此时,买方的需求若相当急迫,应可略加价格迅速成交;若
24、买方并非迫切需求,则可表明绝不加价的意思,卖方极估计同意买方的降价要求。知己更要知彼四、采购实施和管理实务6 6、采购技巧为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？(1)造成众多劣质厂商:当买方强迫卖方接受不合理的价格时,有些厂商估计会愤而离去,留存的厂商估计已无优秀,徒然造成交货、品质方面的困扰,就买方而言说不定得不偿失。(2)造成报复估计:当市场状况好转时,原来委曲求全的厂商,必定会连本来利通通要回来,造成买方成本暴涨。合适的价格四、采购实施和管理实务6 6、采购技巧采购人员如何善用上级主管的议价能力？供应商降价的意愿与幅度,常因议价对象不同而有差异,假如采购人员对议价的结果不满意,应要求上级主
25、管、采购经理、甚至总经理出马,邀约卖方的的业务经理或更高层直截了当对话,因为高阶主管不但议价技巧熟稔,谈判能力较高,且社会关系良好、地位较高,比较容易赢得对方的信任与友谊,往往只要招呼一声,就可获得令人相当满意的议价效果。合适的时机四、采购实施和管理实务6 6、采购技巧采购员议价技巧。经过报价分析与审查,将37个厂商的报价按高低次序排列(比价),先找比价结果排行第三低者来议价,探知其降低的限度后,再找第二者来议价。经过这两次议价,“底价”就估计浮现出来。若此底价比报价最低者还低,表示第三、第二低者承做的意愿相当高,则可再找当初报价最低者来议价,往常述第三、第二低者降价后的底价,要求最低者降至底
26、价以下来承做,若当初报价最低者不愿降价,则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。找出底价五、目前采购部存在的问题和解决措施序号主要问题具体表现及解决措施备注1 1部门职能定位问题采购部短、中、长期职能如何落实;采购部如何从传统采购向战略采购转变;如何提高采购部在公司的战略地位。2 2部门职责分工及管理问题采购六项工作职能如何落实;采购管理组织架构如何设立;三项计划如何编制、实施、跟踪、考核。3 3部门间的沟通配合问题详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存在的问题;确定沟通方式和原则。4 4采购绩效统计及评价问题什么是采购
27、绩效;如何建立采购部的采购绩效评估体系;如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。五、目前采购部存在的问题和解决措施序号主要问题具体表现备注5 5采购准则以及采购标准化问题采购原则及工作准则的确定;采购工作流程的确定;采购合同模板的确定。6 6不良库存问题不良库存的定义;不良库存的具体数量、价值及产生原因;不良库存的消化使用方案;杜绝产生不良库存的措施方法。7 7采购合同档案资料归集及管理问题采购过程中产生的合同档案资料具体有哪些;识别合同档案资料的重要性、归档的必要性;制定采购合同档案资料管理方法;按方法对已有的采购合同档案资料进行归集管理。五、目前采购部存在的问题和解决措施1 1
28、、部门职能定位问题短期中期长期应急采购行政手续督促纠纷处理依合同采买咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析供应采购市场开发(1)(1)采购部短、中、长期职能五、目前采购部存在的问题和解决措施1 1、部门职能定位问题(2 2)传统采购 战略采购 从传统采购走向战略采购,是采购发展的趋势,因此要掌握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战备采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征。对采购发展的各个时期特征进行对比归纳,能够发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征:特征一:从关注单价到更多地关注总成本。特征二:供应商的数目由多到少甚至到单一。特征三:
29、与供应商的关系由短期交易到长期合作。特征四:采购部门的角色由被动执行到主动参与。战略采购的四个关键特征五、目前采购部存在的问题和解决措施1 1、部门职能定位问题(3 3)如何提高采购在公司的战略地位 采购差不多成为企业经营的一个核心环节,是获取利润的重要来源;在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着及其重要的作用;因此外购条件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。采购的价值地位:采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分,一般占到企业总成本的30%-90%。采购的供应地位:从供应的角度来说,采购时整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。采购的质量地位:提高企业自身质
30、量水平、消减质量成本、增加企业价值。五、目前采购部存在的问题和解决措施2 2、部门职责分工及管理问题(1 1)采购六项工作职能如何落实采购跟单管理采购业务管理采购供方管理采购运输管理采购六项工作职能采购票据处理采购档案管理五、目前采购部存在的问题和解决措施2 2、部门职责分工及管理问题(2 2)采购管理组织架构如何设立五、目前采购部存在的问题和解决措施2 2、部门职责分工及管理问题(2 2)采购管理组织架构如何设立采购的程序p 1、提出需求(采购清单);p 2、描述需求(采购计划);p 3、选择估计的供应来源,评价供应商(采购比价);p 4、确定适宜的价格(采购审价);p 5、发出采购订单(合
31、同签订);p 6、订单跟踪与催货(合同跟踪);p 7、产品检验(入库报验);p 8、不符与退货处理(废品处理);p 9、催收发票与安排付款(上票办款);p 10、结案(计划销号);p 11、记录与档案维护(资料归档)。五、目前采购部存在的问题和解决措施2 2、部门职责分工及管理问题(2 2)采购管理组织架构如何设立采购部主任采购计划组采购业务组采购服务组主办采购员负责采购、上票、资金三项计划制定;采购组织;跟踪控制;计划考核、采购绩效等工作。负责采购业务实施、采购跟单、运输、票据等四项工作职能。负责供方年度管理计划制定;负责采购档案、采购供方管理、与公司其他部门沟通等四项工作职能。五、目前采购
32、部存在的问题和解决措施2 2、部门职责分工及管理问题(3 3)三项计划如何编制、实施、跟踪、考核编制采购计划的目的p 预估材料须用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动;p 幸免材料储存过多、积压资金和占用存储的空间;p 配合公司生产计划与资金调度;p 使采购部门事先有所准备,选择有利时机购入材料;p 确立材料耗用标准,以便管理材料的购入数量和成本。编制上票、资金计划的目的p 预估进项发票数量,与当月公司计划开出的销售发票平衡,进行税务筹划,少交税;p预估采购支出资金数量,与当月货款回笼、库存资金平衡,进行资金调度,确保现金流平稳;保证产、销,降低成本五、目前采购部存在的问题和解决措施2 2、
33、部门职责分工及管理问题(3 3)三项计划如何编制、实施、跟踪、考核编制上票、资金计划货到票到、票到付款、先到先付、不到不付 编制采购计划 对比需求与容量 综合平衡 确定余量计划 制定订单计划 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题采 购 是“三 明 治”公司各部门采购部门供应商五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题采购部门与企业中其他部门的关系 随着采购工作在企业经营中的战略地位的加强,企业所进行的采购工作不再仅仅是采购部门一个部门的工作
34、,也不能由采购部门单独来完成,采购部门和企业中其他部门之间的联系越来越紧密。只有理解了采购部门与其他部门间的关系,才能更积极地推动采购团队的组建和各部门之间的信息交互,才能更好地提升采购部门的绩效。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与经营计划部的配合:主要涉及三项计划执行、产品配套等。(1)三项计划编制与执行n为了保证采购是依照经营计划部下达的生产经营计划来执行的,采购部在制定月度采购计划、上票计划、资金计划时要充分征收经营计划部的意见并将三项计划抄送给经营计划部。(2)产品配套n出现产品采购延期、采购质
35、量问题导致产品配套不齐时,采购部应及时与经营计划部进行沟通、协调解决方案。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与技术部的配合:主要涉及物料的规格、技术标准、性能等。(1)物料规格n为了保证采购到合乎设计规范要求的所需物料,涉及部门在涉及前,要向采购部门征询有关的意见,斟酌设计。在采购前、采购验收时给采购部门提出合理的技术指导意见。(2)物料标准n设计部门在设计前多征询采购与仓储部门的意见,作为设计的参考,应尽量减少品种的种类,通过标准化设计,使采购部门能够获取大批量、标准件采购时的价格、运输方面的优惠。(3)新品设计n采购部门应随时依照市场变化情况,向设计部门提供最新
36、的用料规格、性能、价格等资料,以供设计部门设计新品时参考。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与生产部的配合:主要涉及物料的品质、数量、供料时间等。(1)物料的品质n采购部门应以生产部门的需求为第一需要,及时采购适当品质的物料,以配合生产之需要。(2)物料的数量n采购的数量是依据生产部门的需要,而生产部门是依据用料预算与生产计划提出请购量,因此采购部门和生产部门,必须紧密配合才能保证准确、必须的采购数量。(3)供料时间n生产部门依照生产计划,事先提出物料请购,要给采购部门充分的准备时间,以便采购部门能依照生产部门的要求适时供料。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3
37、、部门间的沟通配合问题与市场部的配合:主要涉及采购计划、信息、询价、模拟采购等。(1)采购部门的采购计划尽管来源与生产部门的生产计划,但最终还要落实到销售部门的销售预测、销售合同上;(2)采购部门在采购市场上获取的信息也能够为销售部门所用;(3)采购部门要为市场部提供销售合同询价支持;(4)采购与销售是相对的两个部门,相互之间都有丰富的工作经验,两者之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如,采购部门在准备一项重大的采购活动时,能够和销售部门开展模拟采购活动等,如此采购活动就会更有效率。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与质量安全部的配合:主要涉及品管知识、品质标
38、准、物料验收等。(1)品管知识n采购人员学习和掌握相关的品管知识,以便在考察、选择供应商时能了解供应商产品品质,才能采购到适当品质的物料以供应生产。(2)品质标准n为了采购到一定品质与规格的物料,采购部门应与品管部门加强联系,以便品管部门提供必须的协助。(3)物料验收n品管部门关于厂商交来的物料不符合要求而拒收时,应及时通知采购部门以便采取必要的措施。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与财务部的配合:主要涉及应付账款、信息、计划和预算方面。(1)采购部门向财务部办理上发票、付款等工作。(2)采购部门提供给财务部的信息是其进行公司发展和管理预算以及确定现金需要量的基础
39、。(3)采购部门提供的有助于财务部门进行计划的信息还有:物料和运输成本及其发展趋势,以及为了应付需求突然变大造成的供应短缺或其他能够预测的原因造成的供应中断,而进行远期采购的计划。(4)采购部门运作的有效性也能够作为衡量财务工作好坏的依据,会计体系不够精细,就不能发现由于采购决策失误造成的效率低下。而财务部门的合理预算又会对采购部门产生一定的监督作用,抑制一些腐败和浪费行为的发生。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题与仓库的配合:主要涉及办理入库、存储空间、存货信息等方面。(1)采购部应及时按规定办理入库手续。(2)采购部应及时将采购的相关资料通知仓储部门,例如采购物
40、料的品种、数量、交货时间,以便仓储部门有足够的时间事先准备所需的空间。(3)仓储部门应将存量数据告知采购部门,两者需互相配合以达到最适当的存货,以便完成最佳存量控制。五、目前采购部存在的问题和解决措施3 3、部门间的沟通配合问题沟通方式和原则沟通方式:(1)口头书面并行、口头为先为辅、书面为后为主。(2)一般问题二方沟通、重大问题三方沟通沟通原则:(1)心平气和、实事求是、利于工作。(2)首先解决问题、再来深挖原因、最后杜绝类似。五、目前采购部存在的问题和解决措施4 4、采购绩效统计及评价问题？序号主要问题具体表现及解决措施备注4 4采购绩效统计及评价问题什么是采购绩效;如何建立采购部的采购绩
41、效评估体系;如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。五、目前采购部存在的问题和解决措施5 5、采购准则以及采购标准化问题？序号主要问题具体表现备注5 5采购准则以及采购标准化问题采购原则及工作准则的确定;采购工作流程的确定;采购合同模板的确定。五、目前采购部存在的问题和解决措施6 6、不良库存问题 不良库存发生的原因及1、库存补充的错估;2、成本意识的不完全;3、销售计划的剧烈变更;4、安全库存定的过大;5、保管或出库手续不当;6、对市场的预测不准确;7、公司各部门联系欠妥;8、预估进货或生产过多。不良库存1、影响利息负担的升高;2、保管费用的增加;3、管理费用的增加;4、陈旧化及过时化导致的损失。成本增高利润减少后 果感谢您的聆听！
