1、第一章第一章 团队概论团队概论一、团队的发展史一、团队的发展史n60年代初期，美国宝洁公司（年代初期，美国宝洁公司（P&G）开始运）开始运用团队管理。用团队管理。n70年代，美国通用汽车（年代，美国通用汽车（GM）积极进行团）积极进行团队实践。队实践。n80年代，福特汽车（年代，福特汽车（Ford），摩托罗拉），摩托罗拉（Motorola），通用电信（），通用电信（GE），波音公），波音公司（司（Boeing)。n90年代至今，团队成为世界最热门的话题。年代至今，团队成为世界最热门的话题。第一章第一章 团队概论团队概论二、团队产生的背景二、团队产生的背景n企业面对的外部竞争加剧企业面对的外部竞
2、争加剧n新一代管理要求的差异新一代管理要求的差异n工作生活质量运动的结果工作生活质量运动的结果n其他运用团队的原因其他运用团队的原因 如：增加生产力、改进品质、降低成本、降如：增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。加组织的适应能力和弹性等。第一章第一章 团队概论团队概论三、团队的定义三、团队的定义 团队的定义是：由少数有互补技能、愿团队的定义是：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法相互承意为了共同的目的、业绩目标和方法相互承担责任的人们组成的群体。担责任的人们组成的群体。团
3、队是完成某项任务的手段，团队是团队是完成某项任务的手段，团队是“人人”，而，而“人人”决不是可简单应付的。达决不是可简单应付的。达成目标及讲求方法离开了对成目标及讲求方法离开了对“人人”的把握根的把握根本就无从谈起。本就无从谈起。第一章第一章 团队概论团队概论四、团队基本要素和特点四、团队基本要素和特点n不大的规模不大的规模n互补的技能互补的技能n技术性或职能性的专家意见技术性或职能性的专家意见n解决问题的技能和决策的技能解决问题的技能和决策的技能n人际关系的技能人际关系的技能n共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标n共同的方法共同的方法n相互的责任相互的责任第一章第一章 团队概论团队概论五
4、、团队的类型五、团队的类型n职能型团队职能型团队n跨职能型团队跨职能型团队n项目团队项目团队n自主型团队自主型团队n轮班型团队轮班型团队n多元文化型团队多元文化型团队n虚拟型或远程型团队虚拟型或远程型团队第一章第一章 团队概论团队概论六、团队建成的阻力六、团队建成的阻力n对工作的传统看法和态度对工作的传统看法和态度n不信任感不信任感n影响中阶经理人升迁的机会影响中阶经理人升迁的机会n缺乏同情心和了解缺乏同情心和了解n管理阶层的抗拒管理阶层的抗拒第二章第二章 通向团队之路通向团队之路一、团队建设的过程一、团队建设的过程n形成期形成期1.确定团队在组织中的位置确定团队在组织中的位置要确立团队与企业
5、内部职能部门的关系要确立团队与企业内部职能部门的关系要确定企业内部各团队之间的关系要确定企业内部各团队之间的关系2.为团队进行内部结构设计为团队进行内部结构设计n动荡期动荡期1.团队成员之间的矛盾团队成员之间的矛盾2.经理人的矛盾经理人的矛盾3.团队规则与企业制度之间的矛盾团队规则与企业制度之间的矛盾第二章第二章 通向团队之路通向团队之路n规范期规范期1.相互合作的成员相互合作的成员2.逐渐被说服的经理人逐渐被说服的经理人3.调和的企业制度调和的企业制度n运行期运行期这是一个出成果的阶段，在这个阶段中，团队成员的角色都这是一个出成果的阶段，在这个阶段中，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成
6、团队的工作需要大家的配合很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持。大家高度互相、彼此尊重，整个团队在实践中和支持。大家高度互相、彼此尊重，整个团队在实践中更加成熟，工作也更富成效。更加成熟，工作也更富成效。第二章第二章 通向团队之路通向团队之路二、最初的怀疑、不确定和排斥二、最初的怀疑、不确定和排斥n管理阶层憎恶即将来临的改变，而且觉得倍受威管理阶层憎恶即将来临的改变，而且觉得倍受威胁胁n员工没有能力，也不够格来承担改变的重大责任？员工没有能力，也不够格来承担改变的重大责任？三、逐渐了解到新制度的可行性三、逐渐了解到新制度的可行性n经理们认为可以让员工与客户直接沟通经理们认为可以
7、让员工与客户直接沟通n主管了解到上对下的权威未必能有效控制员工的主管了解到上对下的权威未必能有效控制员工的行为行为n辅导员辅助技巧重在问问题，而不是给答案辅导员辅助技巧重在问问题，而不是给答案第二章第二章 通向团队之路通向团队之路四、与新角色做最后的斗争四、与新角色做最后的斗争n辅导员的角色并不是与个人共事，而是与团体合作辅导员的角色并不是与个人共事，而是与团体合作n这个团体是他的，如果团体失败，也等于是他失败这个团体是他的，如果团体失败，也等于是他失败了了五、学习新语言五、学习新语言n如果第一个反应是再回头当领班，那我们就失败了如果第一个反应是再回头当领班，那我们就失败了n他们花了很多心血去
8、发展及演练有效扮演辅导员角他们花了很多心血去发展及演练有效扮演辅导员角色所需的语言色所需的语言第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式一、团队中的角色与职责一、团队中的角色与职责n角色认知角色认知n角色冲突和角色模糊角色冲突和角色模糊n团队成员的基本角色与职责团队成员的基本角色与职责n团队会议中的角色团队会议中的角色 领导、顾问、会议主持人、观察员、记录者领导、顾问、会议主持人、观察员、记录者第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式表表 团队角色团队角色角 色职 责特 征主席主席阐明目标和目的，帮助分配角色、阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做
9、总结责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信公正，自律，积极思考，自信左右左右大局者大局者寻求群体进行讨论的模式，促使寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极容易激动，敏有较高的成就，极容易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛具有煽动性，精力旺盛内线人内线人提出建议和新观点，为行为过程提出建议和新观点，为行为过程提出新的视角提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明正统，聪明测测/监监评
10、估者评估者分析问题和复杂事件，评估其他分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动观，理智，不易激动公司工人公司工人把谈话和观念变成实际行动把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队团队工人工人为别人提供个人支持和帮助为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用不具决定作用资源资源调查者调查者介绍外部信息，与外部谈判介绍外部信息，与外部谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神直言不讳，具
11、有创新精神实施者实施者强调完成既定程历和目标的必要强调完成既定程历和目标的必要性，并且完成任务性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望意细节，充满希望第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式二、团队中的对话二、团队中的对话n团队中的沟通策略团队中的沟通策略1.把所取内部意见当作首要任务把所取内部意见当作首要任务2.使用多渠道的内部联系使用多渠道的内部联系3.鼓励双向交流鼓励双向交流4.及时反馈及时反馈n 奖励与惩罚奖励与惩罚1.良好互动的奖惩良好互动的奖惩2.订立生产目标及绩效回馈订立生产目标及绩效回馈3.加薪评估和团队成员的调
12、动加薪评估和团队成员的调动第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式三、团队的领导方式三、团队的领导方式n团队的领导方式分类团队的领导方式分类1.创业型和守成型创业型和守成型2.专制型和民主型专制型和民主型3.任务导向型和关系导向型任务导向型和关系导向型4.专家学者型和经验管理型专家学者型和经验管理型 使用哪一种领导方式，有以下三种因素：一是领导使用哪一种领导方式，有以下三种因素：一是领导者和下属的关系如何？二是工作任务的结构，即目标是者和下属的关系如何？二是工作任务的结构，即目标是否清晰？成果的可测度如何？解决问题的方法正确与否，否清晰？成果的可测度如何？解决问题的方法正确与
13、否，选择余地有多大？三是职位权力，即领导的职位所具有选择余地有多大？三是职位权力，即领导的职位所具有的权力大少和能使下属服从指挥的程度。的权力大少和能使下属服从指挥的程度。第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式n两种典型的领导方式两种典型的领导方式1.创造型的领导方式创造型的领导方式“相关原则相关原则”，即创造型的领导性在协作中信，即创造型的领导性在协作中信奉并且努力追求合作奉并且努力追求合作激励型的领导风格激励型的领导风格发展激励的策略技巧，以鼓励团队的成员努力发展激励的策略技巧，以鼓励团队的成员努力学习和解决问题。学习和解决问题。个人需要和团队目标或责任相结合，即对于个
14、个人需要和团队目标或责任相结合，即对于个体与团队的平衡的敏感体与团队的平衡的敏感第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式2.自我管理型的领导方式自我管理型的领导方式一个成功的自我管理团队必须具备以下要件：一个成功的自我管理团队必须具备以下要件：基本观念是对人们回应挑战的能力乐观以待基本观念是对人们回应挑战的能力乐观以待赋予员工更大的责任和权力，让团队取得大量赋予员工更大的责任和权力，让团队取得大量资讯资讯持续的训练是必要的持续的训练是必要的外在的辅助非常有帮助，一般可以派一名内部外在的辅助非常有帮助，一般可以派一名内部的辅助者的辅助者耐心、耐心、更多的耐心耐心、耐心、更多的耐
15、心终身学习观念终身学习观念第三章第三章 团队中的角色与行为模式团队中的角色与行为模式四、团队的生产力的联接四、团队的生产力的联接n资讯分享资讯分享 我们似乎从来无法在适当的时间，适当的地点我们似乎从来无法在适当的时间，适当的地点获得适当的资讯。沟通不是往往意味着资讯分享获得适当的资讯。沟通不是往往意味着资讯分享不足。更常见的情况是，这个问题是保密政策所不足。更常见的情况是，这个问题是保密政策所造成的结果。造成的结果。n提供全力投入工作的动机提供全力投入工作的动机 采取团队制度的管理阶层应创造一种气氛，使采取团队制度的管理阶层应创造一种气氛，使动机和纪律由个别员工本身和同伴自发形成。这动机和纪律
16、由个别员工本身和同伴自发形成。这才是最有效的动机形式。才是最有效的动机形式。第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神一、团队精神的来源一、团队精神的来源共同目标共同目标n共同目标是团队的核心动力共同目标是团队的核心动力 企业的共同目标是企业对员工的一种利益吸企业的共同目标是企业对员工的一种利益吸引，也是对员工行力方向的一种界定，这种基于引，也是对员工行力方向的一种界定，这种基于利益基础的共同目标会给员工带来源源不断的动利益基础的共同目标会给员工带来源源不断的动力。没有目标的企业只会永远地处于投机和侥幸力。没有目标的企业只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。的状态中，像一
17、只失去航标的航船。当人们为了共同的目标工作在一起时，信任当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。他们共同承担责任，正是这和承诺会随之而来。他们共同承担责任，正是这种集体的责任感把他们凝聚在一起，形成强大的种集体的责任感把他们凝聚在一起，形成强大的团队精神。团队精神。第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神n制定团队精神之共同目标的要求制定团队精神之共同目标的要求1.共同目标要实际共同目标要实际2.共同目标要明确共同目标要明确3.共同目标要系统共同目标要系统4.共同目标要体现共同的利益共同目标要体现共同的利益5.共同目标要体现共同的意志共同目标要体现共同的意志第四章第四章
18、构造企业团队精神构造企业团队精神二、团队精神的支柱二、团队精神的支柱领导人领导人n领导人的作用领导人的作用n领导人应具备的素质领导人应具备的素质1.良好的知识结构良好的知识结构2.心理素质心理素质忍耐力和承受力忍耐力和承受力3.道德素质（一是道德品质，二是职业道德）道德素质（一是道德品质，二是职业道德）第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神 美国管理学会（美国管理学会（AMA）调查显示：前）调查显示：前10种让种让人最欣赏的品质为：人最欣赏的品质为：（1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容）。）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容）。（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）。）有才干（有
19、能力、有效率、做事彻底）。（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。（4）可靠（值得依赖、有良心）。）可靠（值得依赖、有良心）。（5）有决心（工作勤奋、有干劲）。）有决心（工作勤奋、有干劲）。（6）公正（客观、前后一致、民主）。）公正（客观、前后一致、民主）。（7）富于想象力（有创造力、富于好奇心）。）富于想象力（有创造力、富于好奇心）。（8）正直（可信、有人格）。）正直（可信、有人格）。（9）聪明（灵活、善于推理）。）聪明（灵活、善于推理）。（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）。）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能
20、指明方向）。第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神4.领导素质领导素质 首先，要具备很强的领导动机，必须要有首先，要具备很强的领导动机，必须要有领导别人的意识；领导别人的意识；其次，领导人必须有决断力，在一个复杂其次，领导人必须有决断力，在一个复杂的事情面前，有各种各样的方案，领导人要能的事情面前，有各种各样的方案，领导人要能当机立断；当机立断；第三，领导人要学会启发、激励下属，培第三，领导人要学会启发、激励下属，培植下属改善工作态度。植下属改善工作态度。第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神5.人际交往素质人际交往素质 一定的人际关系由一定的人际交往形成，一定的人际关系由一定
21、的人际交往形成，立体的、全方位的社交观念已成为现代人的追立体的、全方位的社交观念已成为现代人的追求。求。首先，全方位的社交可以收集大量的信息。首先，全方位的社交可以收集大量的信息。其次，全方位交往还可以提高公司知名度，其次，全方位交往还可以提高公司知名度，起到活广告的作用。起到活广告的作用。第三，全方位社交可以第三，全方位社交可以“化解化解”社会压力。社会压力。第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神n建立团队精神之领导班子的要求建立团队精神之领导班子的要求1.领导班子要统一意志、各司其职领导班子要统一意志、各司其职2.领导班子要学会向团队授权领导班子要学会向团队授权3.领导班子要建立规
22、矩领导班子要建立规矩不互想领轧不互想领轧不说小话不说小话不做小事不做小事不当小人不当小人第四章第四章 构造企业团队精神构造企业团队精神三、团队精神的母体三、团队精神的母体企业文化企业文化n从等级化转向平等化从等级化转向平等化n由分裂状态转向结合状态由分裂状态转向结合状态n由独立状态向互为依靠状态由独立状态向互为依靠状态n由竞争状态转向调整合作状态由竞争状态转向调整合作状态n由经验型处事方式转向勇于开拓型的处事由经验型处事方式转向勇于开拓型的处事方式方式第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理一、网状的组织结构一、网状的组织结构组织设计的基本原则如下：组织设计的基本原则如下：1.因事设职与因人
23、设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则2.责、权、利对待的原则责、权、利对待的原则 网状架构极为复杂，是根据人际之间的互动、对网状架构极为复杂，是根据人际之间的互动、对于责任的承诺、自然领导风格及小组自行拟订的纪于责任的承诺、自然领导风格及小组自行拟订的纪律形成。律形成。每个成功的组织都有一个潜在的网状架构，在此，每个成功的组织都有一个潜在的网状架构，在此，信息的传递有如闪电一般，组织中的人们可以相互信息的传递有如闪电一般，组织中的人们可以相互协助，完成任务。协助，完成任务。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理二、团队的领导人二、团队的领导人n领导者的类型领导者的类型公司所需的领
24、导人的类型：公司所需的领导人的类型：n是受到团队认可、具备专业知识或经验的成员是受到团队认可、具备专业知识或经验的成员n必须能协调个人活动，以达成团队一致的目标必须能协调个人活动，以达成团队一致的目标n须能提出必要的目标和活动，试寻求团队成员对须能提出必要的目标和活动，试寻求团队成员对目标的支持与共识目标的支持与共识n负责评估团队成员的相对贡献，并报告评估情形负责评估团队成员的相对贡献，并报告评估情形第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理n负责人的制度负责人的制度负责人是为了帮助新人进入状况并循序成长。负责人是为了帮助新人进入状况并循序成长。负责人的三种类型：负责人的三种类型：n协助新伙伴
25、开始工作，或协助伙伴从事新工作协助新伙伴开始工作，或协助伙伴从事新工作（起始负责人）。（起始负责人）。n关切所负责伙伴的表现，使其贡献和成就得到认关切所负责伙伴的表现，使其贡献和成就得到认可（建言负责人）。可（建言负责人）。n使所负责的伙伴对企业的贡献得到公平的耐劳使所负责的伙伴对企业的贡献得到公平的耐劳（工资负责人）。（工资负责人）。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理n基本工作原则基本工作原则领导人工作中须遵从下列四项指导原则：领导人工作中须遵从下列四项指导原则：努力做到公平努力做到公平级予员工自由，以利其成长级予员工自由，以利其成长已能有所付出，并持续不断已能有所付出，并持续不断在
26、采取任何可能有损公司名誉或影响公司财务稳在采取任何可能有损公司名誉或影响公司财务稳定的行力之前，须先与其他伙伴商量定的行力之前，须先与其他伙伴商量这四项原则能常被称之为公平、自由、奉献和吃水线。这四项原则能常被称之为公平、自由、奉献和吃水线。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理三、对团队的考评和奖励三、对团队的考评和奖励n团队考评团队考评1.关于测评关于测评2.团队考评的独特性团队考评的独特性 考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的，对团队内部个人绩效的考评性才是最根本的，对团队内部个人绩效的考评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个
27、人与是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整下团队的成果。整下团队的成果。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理3.绩效考评方法绩效考评方法（1）业绩考评表）业绩考评表 这是一种被广泛采用的的考绩方法，它根据所限定的因素这是一种被广泛采用的的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩考评表。来对员工进行考绩，被称为业绩考评表。（2）关键事件法）关键事件法 关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的局面记录。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的局面记录。（3）目标管理）目标管理 目标管理观念特别重要和利用员工的贡献。目标管理法是一目标管理观念特别重要和利用员工的贡献
28、。目标管理法是一种潜潜在有效的考评员工业绩的方法。种潜潜在有效的考评员工业绩的方法。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理n团队的激励团队的激励1.团队激励的概述团队激励的概述 激励形式有两类激励形式有两类：n物质形式的资金、礼物、休假；物质形式的资金、礼物、休假；n精神激励如表扬、成绩的肯定、培训与发展机会。精神激励如表扬、成绩的肯定、培训与发展机会。激励机制设计的一般原理主要有以下几条：激励机制设计的一般原理主要有以下几条：及时、适度原则；及时、适度原则；实事求是原则；实事求是原则；公平公正原则；公平公正原则；讲究效应原则；讲究效应原则；注重法纪原则；注重法纪原则；激励与教育相并存原则
29、。激励与教育相并存原则。第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理2.团队激励制度设计的原理团队激励制度设计的原理要设计好一个团队的激励方案，需要考虑以下因素：要设计好一个团队的激励方案，需要考虑以下因素：（1）了解团队成员的需求）了解团队成员的需求（2）企业的目标）企业的目标（3）团队要求）团队要求（4）激励方式的社会文化特征）激励方式的社会文化特征第五章第五章 团队的日常管理团队的日常管理3.团队激励机制的设计团队激励机制的设计团队在激励机制设计包括以下几点团队在激励机制设计包括以下几点：（1）个人因素和诱导因素集合）个人因素和诱导因素集合（2）分配制度）分配制度（3）信息沟通）信息沟通
30、团队激励机制的设计，要将企业目标体系、团队激励机制的设计，要将企业目标体系、团队目标要求和个人因素集合起来，通过分配制团队目标要求和个人因素集合起来，通过分配制度、行为规范和信息沟通的作用，实现协调一致，度、行为规范和信息沟通的作用，实现协调一致，共同发展的目的。共同发展的目的。第六章第六章 团队学习团队学习一、团队学习的外在压力一、团队学习的外在压力n社会环境的变化社会环境的变化n组织的变化组织的变化n对知识作为一种生产力要素的认知对知识作为一种生产力要素的认知n知识经济知识经济第六章第六章 团队学习团队学习二、团队学习的内在动力二、团队学习的内在动力n被动动因：紊乱与危机被动动因：紊乱与危
31、机（1）当团队的期望与实际结果出现差距时，才进）当团队的期望与实际结果出现差距时，才进行团队学习行团队学习（2）团队的生存受到了威胁）团队的生存受到了威胁n主动原因：直面未来，提高工作效率主动原因：直面未来，提高工作效率n个体工作观念的转变个体工作观念的转变第六章第六章 团队学习团队学习三、团队学习的形式三、团队学习的形式n深度会谈与讨论深度会谈与讨论1.深度会谈的概念及基本条件深度会谈的概念及基本条件 深度会谈应有三个必要的基本条件：深度会谈应有三个必要的基本条件：所有参与者必须将他们的假设所有参与者必须将他们的假设“悬挂悬挂”在面前；在面前；所有参与者必须视彼此为工作伙伴；所有参与者必须视
32、彼此为工作伙伴；必须有一位必须有一位“辅导者辅导者”来掌握深度会谈的精义来掌握深度会谈的精义与深构。与深构。第六章第六章 团队学习团队学习2.深度会谈的过程深度会谈的过程（1）歧见带来混乱）歧见带来混乱（2）面对冲突根源）面对冲突根源（3）“大容器大容器”中的探询中的探询（4）激发共同创造力）激发共同创造力第六章第六章 团队学习团队学习3.深度会谈的要素深度会谈的要素（1）“邀请邀请”（2）“建设性聆听建设性聆听”（3）“自我观察自我观察”（4）“悬挂假设悬挂假设”4.讨论讨论 深度会谈一定要与讨论配合使用，这样才深度会谈一定要与讨论配合使用，这样才能产生综效，具有威力。能产生综效，具有威力。
33、第六章第六章 团队学习团队学习n培训培训1.培训的程序培训的程序一个完整的培训程序包括五个步骤：一个完整的培训程序包括五个步骤：（1）需求分析）需求分析确定差距确定差距确定通过学习所期望达到的团队变化确定通过学习所期望达到的团队变化实际工作中的问题，经过培训后是否有利于得到解实际工作中的问题，经过培训后是否有利于得到解决决个人和团队是否愿意培训个人和团队是否愿意培训培训对个人的人生发展影响培训对个人的人生发展影响第六章第六章 团队学习团队学习（2）课程开发）课程开发n培训需要涉及哪些内容？培训需要涉及哪些内容？n如何将这些内容组织成功易讲授的单元？如何将这些内容组织成功易讲授的单元？n讲授这些
34、单元的逻辑的顺序是什么？讲授这些单元的逻辑的顺序是什么？n传授这些内容的最有效的方法是什么？传授这些内容的最有效的方法是什么？（3）课程设计一般有以下几种类型：）课程设计一般有以下几种类型：螺旋上升型螺旋上升型模块型模块型行动学习型行动学习型第六章第六章 团队学习团队学习（4）课程实施）课程实施讲授讲授练习练习角色扮演角色扮演案例分析案例分析讨论讨论第六章第六章 团队学习团队学习（5）培训评估）培训评估 最常用的评估分四个层次，这四个层次最常用的评估分四个层次，这四个层次的主要内容是：的主要内容是：培训过程中对课程的总体反应，包括授课的方法。培训过程中对课程的总体反应，包括授课的方法。掌握知识
35、的程度；学习了什么知识？实现组织和个人目标掌握知识的程度；学习了什么知识？实现组织和个人目标的程度如何？的程度如何？个体行为的转变；通过培训，对于提高工作能力，达到什个体行为的转变；通过培训，对于提高工作能力，达到什么样的程度？么样的程度？给团队带来的变化？通过培训，对组织影响的程度，对实给团队带来的变化？通过培训，对组织影响的程度，对实现它的目标作用的程度？培训对组织的最大好处是什么？现它的目标作用的程度？培训对组织的最大好处是什么？第六章第六章 团队学习团队学习四、团队学习的障碍四、团队学习的障碍n过去的知识与经验过去的知识与经验n为难的管理者为难的管理者n悬挂假设悬挂假设n伙伴关系的建立
36、也是团队学习的障碍伙伴关系的建立也是团队学习的障碍n习惯性防卫习惯性防卫第六章第六章 团队学习团队学习五、克服团队学习的障碍五、克服团队学习的障碍 团队领导本身就是一个团队，当领导团队领导本身就是一个团队，当领导作为一个团队，本身对团队学习比较熟悉作为一个团队，本身对团队学习比较熟悉之后，将有利于在整个组织中进行团队学之后，将有利于在整个组织中进行团队学习。精通团队领导也就意味着要精通更广习。精通团队领导也就意味着要精通更广泛而复杂的学习过程，而且要比组织中其泛而复杂的学习过程，而且要比组织中其他团队对更为困难的学习环境，因此也就他团队对更为困难的学习环境，因此也就对领导者提出了更高的要求。对
37、领导者提出了更高的要求。水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。23.9.523.9.5Tuesday,September 05,2023坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。12:58:0812:58:0812:589/5/2023 12:58:08 PM人，一简单就快乐，但快乐的人寥寥无几；一复杂就痛苦，可痛苦的人却熙熙攘攘。23.9.512:58:0812:58Sep-235-Sep-23安全编织幸福花环，违章酿成悔恨苦酒。12:58:0812:58:0812:58Tuesday,September 05,2023不团结一致认准一个方向，万众一心铁定一个思想。23.9.523.9.512:58:
38、0812:58:08September 5,2023千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。2023年9月5日下午12时58分23.9.523.9.5自己不喜欢的人，可以报之以沉默微笑；自己喜欢的人，那就随便怎么样了，因为你的喜爱会挡也挡不住地流露出来。2023年9月5日星期二下午12时58分8秒12:58:0823.9.5我们不能做到青春活得不留遗憾，但要做到在青春里活得心安。2023年9月下午12时58分23.9.512:58September 5,2023淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。2023年9月5日星期二12时58分8秒12:58:085 September 2023难过时，吃一粒糖，告诉自己生活是甜的！。下午12时58分8秒下午12时58分12:58:0823.9.5不受天磨非好汉，不遭人妒是庸才。23.9.523.9.512:5812:58:0812:58:08Sep-23失败只有一种，那就是半途而废。2023年9月5日星期二12时58分8秒Tuesday,September 05,2023怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。23.9.52023年9月5日星期二12时58分8秒23.9.5谢谢各位！谢谢各位！
